lean, reducción de costes, caso real (16).

Pull y kanban

Hasta ahora habíamos hecho progresos pero nuestro procedimiento seguía siendo push, no pull, por tanto decidimos atacar el mismo tras comprobar nuestro estado actual y el estado futuro que queríamos lograr.

Nos dimos cuenta que aunque shipping era quien debía tirar de los demás pasos hasta llegar al corte, esto no era así y que en ocasiones shipping estaba esperando un pedido urgente pero este no se había cortado todavía y sin embargo si se había hecho otro no urgente.

Para evitarlo definimos un proceso que dictara las prioridades para shipping y corte.

Este se definió y coloco en las instrucciones de trabajo de cada puesto.

Shipping definía las prioridades, de tal forma que primero se tenían que preparar los pedidos de provincias (fuera de Madrid), después los de Portugal y por ultimo los de Madrid, y además se prepararía en este orden, 1º pedidos sin cable, 2º pedidos con poco cable, 3º pedidos con mucho cable.

Así cuando shipping veía su relación de pedidos, la ordenaba según lo anterior y pasaba esta información a corte, quien generaba las ordenes de corte en el mismo orden.

De esta manera se evitaba tener que estar esperando para recibir un corte que estaba en cola.

Además cambiamos los horarios de los responsables de sacar las listas de pedidos y las ordenes de corte, de modo que se iban una hora mas tarde que el resto del personal, y durante esa hora generaban todos los documentos para que tan pronto entraran los operarios el día siguiente pudieran empezar a trabajar en el orden correcto.

Las ordenes se dejaban en los heijunkas de cada zona y con la cadencia horaria adecuada según su volumen.

Otro problema que resolvimos con este sistema es que en el pasado cada sección se dedicaba a preparar sus ordenes aunque fueran para próximos días en lugar de colaborar en enviar las del día, así en la zona de kits, se amontonaban pedidos terminados que debían pasar a shipping en los próximos días.

¿Donde podíamos dejarlos? Con este procedimiento pull, ya no se produce según cada sección interpreta sino según las prioridades de los clientes, por tanto el material esta en los supermercados y no se prepara nada sino esta en la lista de prioridades que ha realizado shipping.

Por tanto redujimos el espacio necesario y aumentamos la rapidez en la preparación de pedidos del día.

En el caso de compras, hicimos lo mismo.

Informamos a nuestro mayor proveedor de que íbamos a empezar a trabajar con un sistema de supermercado, en el cual el tendría un mínimo y un máximo por cada producto.

Cada día le enviaríamos vía mail el consumo que se había producido y el seria el responsable de reponer los productos, combinando los diferentes artículos en el camión de reparto.

Como los envíos se hacen por camión completo, el decidía la mejor combinación y las fechas de salida y llegada, de tal forma que evitaba las prisas de última hora por pedidos urgentes y también nivelaba su producción.

Además, al estar en un operador logístico pagamos el espacio ocupado, pero conseguimos que ya que el proveedor gestionaba nuestro stock, fuera él quien abonara este espacio.

De esta forma evitábamos sobrecargarnos de stock, ya que el proveedor sabría que tenía que pagar más metros cuadrados de los necesarios.

En caso de pedidos excesivamente grandes que aparecieran de golpe, tendríamos que informar inmediatamente al proveedor para reaccionar a tiempo.  

¿Que mas podíamos hacer?

Lo vemos en el siguiente artículo.

Saludos

Luis Perona

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