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miércoles, 31 de diciembre de 2014

Por aguante vencemos.

Esta frase era el lema de Ernest Shackleton, famoso explorador británico que en 1914 intento cruzar el polo sur, sin embargo por una serie de infortunios, su barco quedo atrapado en el hielo, al final se hundió y el tuvo que salvar a toda su tripulación en un viaje heroico a través del hielo y navegando en un bote por el océano antártico hasta conseguir recogerles a todos sanos y salvos. Su barco se llamaba Endurance (aguante) y su historia es fascinante.


¿Por qué hablo de este hombre en un blog de lean?. Porque la necesidad de aguantar cuando estamos trabajando con lean es mas que necesaria.

Muchas veces te sentirás como Shackleton, rodeado de problemas y sin ninguna solución aparente, con ganas de tirar la toalla y rendirte, por eso es tan apropiado el lema, “Por aguante vencemos”.

Y es que si quieres vencer en tu cruzada lean, tendrás que hacer frente al desanimo, al que te digan muchas veces, eso no funcionará, aquí las cosas se hacen de otra manera, eso solo sirve para las grandes empresas pero en la nuestra…. O que tus jefes te digan déjate de tonterías y produce mas (o ahorra menos o despide a mas gente, etc.).


Es algo difícil de hacer, porque normalmente estas solo, nadie parece apoyarte, y a veces tienes ganas de tirarlo todo por la borda, pero si tienes claro que lo que vas a hacer es lo mejor, es lo correcto y que ninguno de esos iluminados que te dicen que no va a funcionar saben como hacerlo mejor, no te rindas, recuerda que por aguante vencemos.

Y es que poco a poco verás que las cosas empiezan a funcionar, que los problemas se van resolviendo, que tu cabezonería te va a dar frutos y que lo que tu sabias que funciona, al final termina dando los éxitos esperados.

Es un trabajo duro, difícil, igual que para Shackleton fue mover a su tripulación a través del hielo para llegar a un punto desde el que viajar en bote hasta una isla cercana en la que pedir ayuda, pero solo gracias a su determinación y aguante pudo salvar a todos y regresar a casa.

Así que no desesperes, recuerda que en la dura y fría travesía lean, por aguante vencemos.

Saludos.
Luis Perona


martes, 16 de diciembre de 2014

Rendimiento vs comunicación

Esta semana aparecía en el diario Expansión un estudio que indica que el 74% de las organizaciones cree que el mayor reto que les espera en el corto plazo es el aumento de la productividad y el rendimiento. La mayoría de las empresas consultadas también señala el liderazgo como uno de los objetivos a mejorar.

El articulo seguía diciendo que el desarrollo de líderes con capacidad de inspirar y motivar, con visión de futuro es importante para el crecimiento de las compañías. Así como encontrar profesionales con habilidades más soft que ahora son muy reclamadas: capacidad de adaptación, de trabajo en equipo, buena comunicación y orientación a resultados.

Curioso, ¿verdad? Se quiere mejorar la productividad y el rendimiento de las empresas, pero para eso es necesario el liderazgo que inspira y motiva a los empleados, trabajando en equipo y con buena comunicación.

Y es que muchas empresas tienen el mismo problema, la falta de comunicación efectiva y a debido a eso no existe un trabajo en equipo real, afectando a los resultados.

Así que si somos capaces de mejorar la comunicación podremos hacer todo lo demás, ¿cómo?


Centrándonos en la ejecución, y es que la principal causa del fracaso en una ejecución de un proyecto es la ausencia de comunicación funcional cruzada efectiva.

La ambigüedad es el enemigo, cualquier cambio exitoso requiere la traducción de objetivos ambiguos en acciones concretas.

Con demasiada frecuencia los ejecutivos ponen objetivos de aumentar los ingresos y reducir los costes, pero la mayoría de los empleados no tienen influencia directa en esas cosas, si ven que no hay un vinculo claro entre su trabajo y los objetivos pierden el interés.

Es como si un jugador de baloncesto no supiera como va el marcador y al final del partido se eligiera al mejor jugador por el criterio de los árbitros.

Por tanto asegúrate de que la gente con la que trabajas entiende las prioridades, las organizaciones fallan cuando los trabajadores tienen que adivinar cuales son los objetivos de su jefe, ya que seguro se equivocaran.

Recuerda que el cuello de la botella, esta en lo alto de la botella, lo mismo pasa en las empresas.

Así que tenemos que educar e informar a nuestros operarios para que vean que pueden hacer para mejorar los procesos y así reducir los costes, explicarles que si un proceso no da valor, lo que da es coste.

Por tanto hay que enseñarles donde está el valor de los procesos, en otras palabras, porque el cliente va a pagar por ello, porque si el cliente no va a pagar por eso que hacemos, lo mejor es que no lo hagamos o que si no hay mas remedio que hacerlo lo simplifiquemos al máximo.

Explicar el nuevo proceso con mucha claridad, hace que se entienda y recuerda que la claridad disuelve la resistencia.

Ahora una vez entendido hay que hacer lo mismo que los deportistas, estos  repiten tanto sus rutinas que se las aprenden de memoria, si no fíjate en los cambios de neumáticos en la formula 1.


Y es que bajo presión solo sale bien aquello que se ha hecho muchas veces, hasta que se ha convertido en un habito.

Lo mismo pasa en las empresas, tenemos que crear los hábitos, porque tendremos épocas de mucha presión, pedidos con plazo inmediato de entrega, problemas de calidad, necesidad de reducir los costes masivamente, etc, y en esas condiciones esforzarse sin tener el habito es igual a fallo
        
Pero nos falta algo mas para lograr los resultados esperado y eso es que además de desarrollar las habilidades técnicas del puesto de trabajo, tenemos que ayudar a las personas a desarrollar la habilidad de trabajar con otros, tanto de su zona de trabajo como de otros departamentos.

Y es que las empresas excelentes trabajan como los comandos del ejercito, todo el mundo sabe el plan de acción y las reglas de actuación y lo han ensayado tantas veces que lo saben de memoria, en cuanto se da la voz de acción todo el mundo esta en el sitio adecuado en el momento adecuado.

No es sencillo, pero se puede hacer y muchas empresas lo demuestran día a día, por tanto de ti depende, si quieres que haya buenos resultados, mantén las vías de comunicación abiertas, muestra que tienen que hacer tus operarios y ensaya con tu gente hasta que sepan hacerlo de forma excelente.

Tenéis mas información sobre como ensayar con la gente en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:


Saludos.
Luis Perona




domingo, 7 de diciembre de 2014

Team leaders el eslabón perdido

Uno de los mayores problemas que tienen los directivos es la percepción de que sus normas no se cumplen por parte de los operarios.

Así se redacta una política de calidad nueva o se determinan nuevos objetivos a conseguir y después de algún tiempo, se dan cuenta que la empresa sigue funcionando igual y prácticamente nada ha cambiado.¿Por qué?


Porque falla una de las piezas principales en la comunicación y supervisión y estos son los team leaders.

La comparativa con el juego del teléfono estropeado es muy practica para mostrarlo, si habéis jugado alguna vez, sabréis que el primer jugador pasa un mensaje al oído al segundo y este al siguiente y así sucesivamente hasta el ultimo.

Pues bien al final de la cadena, el mensaje no se parece en nada al del inicio, y esto se debe a que se malinterpreta el mensaje.


Algo parecido pasa en las empresas, los directivos pasan el mensaje (reducción de costes, mejoras de productividad, calidad total, etc.) a los mandos intermedios, estos se lo pasan a los supervisores, estos a los team leaders y estos a los operarios, y en el camino se van suprimiendo y añadiendo parte de la información y por tanto al llegar a los operarios (el ultimo eslabón) la información no se parece en nada a la inicial.

Por tanto, ¿que hacemos para evitarlo?

Lo ideal es reducir la cantidad de niveles en la organización y pasar a una estructura mucho mas plana, en la que este la dirección, los supervisores y los team leaders como máximo.

Y ahora viene la clave, los supervisores tienen que hacer su trabajo, supervisar claro.

¿Qué tienen que supervisar? Las directrices dadas por los directivos (reducción de costes, calidad total, productividad)

Pero tienen que hacerlo de una forma muy sencilla, con objetivos que los operarios puedan comprender.

Por tanto si hablamos de calidad total eso significa que podemos fabricar 10 piezas mal por cada 10.000 por ejemplo, o que se aceptan 2 reclamaciones de clientes por mes, o cosas así por el estilo, que se puedan verificar de forma sencilla.

Esas métricas y el seguimiento de las mismas tienen que estar visibles para los operarios en pizarras en su zona de trabajo.

Ese es el secreto del seguimiento, con esta sencilla pizarra estamos dirigiendo, mostramos donde queremos llegar (el objetivo) cada hora, y los operarios pueden ver como van cada momento.

Los supervisores ahora supervisan las pizarras cada hora para ver como can con respecto a la producción y verifican que en caso de variación con respecto al objetivo si hay causas que lo justifiquen. Esos comentarios que se escriben en la pizarras nos permiten saber que problemas tenemos que resolver para alcanzar el objetivo.

Ahora los problemas de las maquinas, falta de componentes, problemas de calidad, etc. que no permiten llegar al objetivo son las materias sobre las que realizar los kaizen.

¿Quién escribe la cantidad producida y los problemas de la producción en las pizarras?

Los team leaders, ellos trabajan igual que el resto, no son jefes, producen y se encargan de supervisar que los demás trabajan adecuadamente, con un flujo normal. Si ese flujo se modifica, son los encargados de echar una mano al operario para que pueda restablecer el flujo normal. Y en caso de problemas escriben en las pizarras los problemas detectados (piezas defectuosas del proveedor, falta de mantenimiento en maquina, etc.)

Si no son capaces de arreglar los problemas por si mismos, entonces llaman al supervisor.

Es algo parecido a lo que pasa en los supermercados, cuando empieza a haber cola en una caja, una persona deja de reponer y se pone en otra caja para que la cola disminuya. Cuando la cola disminuye vuelve a reponer.

¿Cómo hacemos que los objetivos sean visibles para los operarios?

Cada mañana 5 minutos antes de empezar el team leader revisa con el personal los problemas del día anterior y de que cosas tienen que asegurarse así como  la producción que tienen que hacer en el turno.

Los objetivos cambian según lo hace la mejora continua y las mejoras en la producción permiten modificar los standards.

El supervisor es el que escribe el estándar con su gente, el papel de los team leaders es conocer esos standard como la palma de sus mano para asegurarse de que los operarios lo siguen correctamente.

La ventaja de este sistema es que el responsable y el team leader tienen que trabajar juntos para sacar las causas del problema y la contramedida junto al operario, lo que hace que el operario se sienta parte del equipo y de la organización.

Al hacer esto nos damos cuenta de que solo hay una serie de pasos en cada trabajo que son críticos y otros que son repetitivos, los team leaders son lo que tienen que entrenar a su gente en esos aspectos críticos y mejorarlos.

Para hacerlo tienen que hablar con su gente sobre todo en lo relacionado con posturas y ergonomía (colocación de los pies, las manos, donde mirar, etc.) Los operarios explican en detalle que problema es, como les afecta, y el impacto en su trabajo. El papel del team leader es escuchar y clarificar. Ya que el problema puede estar claro para el operario pero no saber expresarlo bien.

Todos los operarios deben ser entrenados, para ello el team leader tiene que dedicar 30 minutos al día a uno de ellos y hacer esto cada día.

Aunque todos saben hacer el trabajo nos damos cuenta de que en algunas partes algunos tienen sus propias ideas de cómo hacerlo y muchos tienen ideas de cómo hacerlo mejor pero nadie nunca se las ha preguntado, por tanto la sesión de training sirve para sacarlas a la luz. Y además en esas sesiones salen las preocupaciones y problemas de los operarios.

Esto es igual que una embarcación de remeros, si tienes 4 pero no reman al compas y con la misma fuerza, la embarcación hace zigzag en lugar de ir en línea recta.
Tenemos que aprender a remar a la misma velocidad y con la misma fuerza que los demás, igual que hacen en una orquesta, todos tocan al unísono y con la misma fuerza que el resto.



Como veis hay un sistema sencillo para conseguir que los objetivos de la dirección se cumplan y es involucrar a los supervisores, team leaders y operarios en equipos de trabajo y hacer seguimiento continuo.

Sin embargo sencillo no significa fácil, ya que conlleva esfuerzo y dedicación diaria, pero ya sabéis que si fuera fácil todo el mundo lo haría.

Tenéis mas información sobre como deben trabajar los team leaders en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace: http://www.amazon.com/dp/B00KTX6Y08

Saludos.


Luis Perona

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Estas empresas han aplicado Lean 6-Sigma, por ello nuestro objetivo es enseñar a las empresas a trabajar con los mismos sistemas.

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