Páginas vistas en total

miércoles, 27 de abril de 2016

Buenos hábitos para directivos. Motivación.

Una de las cosas que siempre se dice que tiene que hacer un buen directivo es motivar a su equipo. Hay muchos libros que hablan de la motivación y tenemos que entender que significa esto de motivar.


No creo que tengamos que motivar a los empleados para que hagan su trabajo, son adultos y saben lo que tienen que hacer y lo que no. Pero si creo que hay que tener una serie de procesos establecidos para que la gente no se desmotive o deje de hacer su trabajo por el desinterés de la dirección en el personal.


Hay 3 factores que hacen que un trabajo sea desmoralizador:

1º Anonimato.
No podemos sentirnos realizados en nuestro trabajo si nadie nos conoce, ni sabe lo que hacemos, porque todos los seres humanos necesitamos que alguien en una situación de autoridad nos comprenda y aprecie por nuestras cualidades únicas.

Todos queremos que nos dirijan como personas no como trabajadores.

2º Falta de significación

Todos necesitamos saber que nuestro trabajo importa, que le importa a alguien. Si no se ve la relación entre el trabajo y la satisfacción de otra persona o grupo de personas, ningún empleado encontrará una satisfacción duradera.


Si no te lo crees, imagina que te contratan pagándote 3.000€ al mes, en una oficina súper moderna con todas las comodidades, pero que al final del día, todo lo que tu has hecho se destruye por parte de la dirección delante de tus ojos. ¿Cuánto tiempo aguantarías en ese trabajo?

Ten en cuenta que los empleados de las empresas donde la gente disfruta, hacen lo mismo que los que no, las mismas labores, tienen los mismos problemas, pero la diferencia no esta en el trabajo, esta en la dirección. 
De nuevo si no te lo crees, piensa en los que trabajaban para Steve Jobs en el diseño del IPhone, mas presión y peores modos de parte de un jefe es difícil de encontrar, pero el logro de conseguir fabricarlo, para los que trabajaron con el fue probablemente el mayor éxito de sus carreras y no lo cambiarían por nada.

3º Inmedicion
Los empleados tienen que poder calibrar su progreso y nivel de aportación por si mismos, no se pueden sentir realizados en su trabajo si su éxito depende de las opiniones y manías de otra persona. 

Sin un medio tangible de medir el éxito o el fracaso la motivación acaba deteriorándose cuando nos vemos incapaces de controlar nuestro destino.

La inmedicion describe el hecho de que un empleado no dispone de un medio claro para valorar su progreso en el trabajo, esto crea ambigüedad y le hace depender de que un director juzgue su actuación de forma subjetiva.

Con demasiada frecuencia los ejecutivos ponen objetivos de aumentar los ingresos y reducir los costes, pero la mayoría de los empleados no tienen influencia directa con estas cosas, si comprenden que no hay un vinculo claro entre su trabajo y los objetivos pierden el interés, tal como si un jugador de baloncesto no supiera el tanteo y al final del partido se eligiera a un jugador como el mejor por criterio de los árbitros.


Por tanto, ¿que podemos hacer para evitar la desmotivación del personal?

La primera pregunta que tenemos que hacernos es, ¿a quien estoy ayudando?

Una de las cosas que tienen que hacer los directivos es ayudar a los empleados a que vean porque su trabajo le importa a alguien.

Para ello es muy importante ser cálido en el agradecimiento, diciendo cosas como, “el informe que has preparado ha sido estupendo, todos han quedado impresionados y me han pedido que te diga que has hecho un buen trabajo, además has hecho que todo el departamento quedara muy bien delante del gran jefe”.  Eso es mucho mejor que decir solamente, buen trabajo.


La segunda pregunta es ¿como puede esta persona saber si lo hace bien?

La clave para instaurar unas mediciones eficaces para un puesto de trabajo es identificar en que terrenos puede un empleado influir directamente en los resultados y a continuación asegurarse de que las mediciones especificas guarden relación con la persona. 

La cuestión es que queremos elementos medibles para tener un sentido de logro, los grandes jugadores no se entusiasman por marcar goles porque sepan que ganaran mas dinero, lo hacen porque les gusta competir y compararse con los mejores.

Sin embargo aunque queremos ayudar a los empleados, tenemos que recordar que la principal responsabilidad que tienes como directivo, es multiplicar la capacidad de rendimiento de los miembros de tu equipo, lo que significa que debes tomar decisiones sobre el personal basadas en lo que cada persona puede hacer, y después exigirle que lo haga.

Para esto es importante preguntar al empleados cuales son sus tres mayores problemas para conseguir los resultados esperados y que puedo hacer yo como jefe para resolverlos.

Y la segunda pregunta es: Si yo me comprometo a resolver tus problemas, ¿que necesitas para duplicar tu productividad?  Yo intentare conseguir lo que me has pedido. Ahora, ¿que harás tu para conseguirlo?

Por ultimo, algo muy importante es que la gente adecuada esté en los puestos adecuados. Cuando la información sobre la gente se recoge de forma constante y los lideres conocen a la gente, como trabajan juntos y si entregan a tiempo o no, todo es mucho mas fluido. Es esa consistencia en el proceso la que permite que definamos quienes son las personas correctas y las coloquemos en los puestos donde rinden mas.

En el momento que sientes que tienes que controlar estrechamente a alguien es que te has equivocado al contratarle. Los mejores empleados no tienen que ser vigilados de cerca.

¿Como saber si son los adecuados? Con 2 preguntas: 

1º Si le tuvieras que volver a contratar sabiendo lo que ahora sabes, ¿lo harías?
2º Si te dijera que se quiere ir, ¿te sentirías aliviado, o seria un problema?

Cuanta mejor gente tengas menos horas tendrás que dedicarle a tu empresa y mas a tu vida privada. Así que elige bien.

Como ves no hace falta motivar a la gente, si no darles herramientas para que sientan que les apreciamos, que lo que hacen lo hacen con un propósito y que se puede medir para que ellos mismos sepan como progresar en su carrera.

No es difícil, solo es cuestión de constancia.

Con este post acabo la relación de buenos hábitos para directivos, espero que os haya sido útil.

Saludos.

Luis Perona.

jueves, 21 de abril de 2016

Buenos hábitos para directivos. Decisiones.

Si eres directivo seguro que tienes que tomar decisiones todos los días, a veces serán sobre asuntos sencillos, pero en otras ocasiones tendrás que tomar decisiones realmente difíciles que pueden traer muchos problemas.

Toda decisión es como una cirugía. Es una intervención en un sistema y, en consecuencia, conlleva el riesgo de provocar un shock. Uno no debe tomar decisiones por cualquier motivo, de la misma manera que un buen cirujano no debe realizar operaciones innecesarias. Pero, por lo general, hay una regla clara, y esta es el hecho de que uno debe tomar una decisión cuando una circunstancia tiene posibilidades de degenerar si no se hace nada. O por el contrario si aparece una oportunidad y existe la posibilidad de que desaparezca si no se actúa rápidamente. En ambas situaciones hay que actuar y realizar un cambio radical.


Pero que ocurre en esas situaciones, en las que no tienes clara la decisión, ¿qué puedes hacer?

Aquí van algunas ideas:

1º Entender bien el problema

Los buenos directivos minimizan el riesgo en la toma de decisiones siguiendo dos puntos clave para que su acción sea eficaz:

1.1º. Clasificar el problema.

La primera cuestión que debes plantearte es la siguiente:

¿Se trata de una situación genérica o es una excepción?, ¿Se trata de algo habitual en muchas situaciones?, ¿ 0 esta situación es algo único que debe abordarse como tal?.


Todos los acontecimientos, excepto los realmente únicos, exigen una solución genérica con una regla, o un procedimiento.

Lo excepcional sólo puede abordarse según venga. Pero en ambos casos aplica la siguiente fase.

1.2º. Definir el problema.

Es muy importante entender bien el problema, es decir, asegurarte de que tu definición explique todos los síntomas que se han observado.

Debes empezar pidiendo la opinión a las personas que conozcan el problema. Evalúa estas opiniones y pídeles que recopilen los datos necesarios para justificar su opinión. Para tomar decisiones eficaces deberías desarrollar un debate entre aquellos que tengan distintas opiniones. De esta manera entenderás mejor las diferentes dimensiones de la decisión.
A continuación deben definirse las especificaciones para la solución del problema.


Pregúntate: «¿ Cuál es la causa REAL del problema?»

Para saber cual es la causa real de un problema, en lean utilizamos una técnica que es la de los 5 porqués.


Que no es otra cosa que preguntarte al menos 5 veces porque al problema y sus causas para llegar a la causa real.

Por ejemplo:

1º ¿Por qué no adelgazo?
Porque no hago ejercicio diariamente.
2º ¿Por qué no hago ejercicio diariamente?
Porque no tengo tiempo.
3º ¿Por qué no tengo tiempo?
Porque tengo un horario muy apretado
4º ¿Por qué tengo un horario muy apretado?
Porque no he definido prioridades
5º ¿Por qué no he definido prioridades?
Por que no me he sentado a definir mi horario y cuales son realmente mis obligaciones.

Esa es la raíz del problema, la causa principal. Si nos quedamos con la primera o segunda respuesta no hemos llegado a la causa raíz, y por tanto la solución no funcionara.
Si digo no tengo tiempo, no hay nada mas que hacer, pero si llego a la raíz y me doy cuenta de que no he planificado y definido mi horario, entonces si tengo cosas que hacer para solucionar el problema.

Pero quizás alguien diga que a la 3ª pregunta ya no sabe como seguir, entonces puede que necesites preguntarte:

¿Tengo toda la información necesaria sobre el producto, el servicio, el cliente, o la organización?

Si te falta información, búscala y profundiza, no te quedes con la primera idea que te den, busca realmente para encontrar aquella situación o causa real de tu problema y sigue preguntando el por que, hasta que ya tengas muy claro cual es el problema. Haz frente a la cruda realidad, no busques atajos. Eso si, realiza autopsias sin echar la culpa a nadie, busca que es el problema, no quien.


Bueno, ahora que ya sabes la causa raíz, pregúntate:

«¿Qué debería hacer para solucionarlo?» y define un plan.

Para definir el plan tienes que hacerte mas preguntas (lo siento el método es así):

¿Estoy del todo informado sobre el coste total de esta decisión, incluida la instalación, el mantenimiento, las suscripciones, y las actualizaciones?
¿Esta decisión, perjudicara a alguien?
¿Dañara el medio ambiente?
¿Es ética, moral, legal? Si no tienes claro si es ética o no, pregúntate ¿es una mal ejemplo para mis hijos?.

¿Qué debo saber para comprobar la validez de esta hipótesis? ¿Cuáles tendrían que ser los hechos para que esta opinión fuera válida?»

Ahora viene la siguiente fase:

2º Atacar el problema

Pon en marcha el plan que has definido. Para ello debes convertir la decisión en una acción y pensar quién debe encargarse de cada actividad y quién debe dar cuentas de los resultados al final del proceso.

Define  unas especificaciones claras sobre qué debe conseguirse con esta decisión. ¿Cuáles son los objetivos mínimos que deben alcanzarse? ¿Quién debe conocer esta decisión?.
Una vez que hayas escogido una vía de acción, evaluando los beneficios y los riesgos de cada alternativa, ya sabrás quién es la persona más indicada para aplicar adecuadamente la decisión.
Así que define el nombre de la persona responsable de llevarla a cabo y el plazo para aplicarla.
Define también los nombres de las personas que se verán afectadas por la decisión y, en consecuencia, deberán conocerla, entenderla y aprobarla, o como mínimo no oponerse claramente a ella.
No olvides los nombres de las personas que deberán estar informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas por ella.

Por último, debes realizar un seguimiento para determinar si la decisión ha producido los resultados deseados.

Para terminar, convierte este tipo de razonamiento en un hábito —tanto para ti como para tus colaboradores— el hecho de pensar detenidamente y explicar en detalle qué es lo que debe observarse, estudiarse y comprobarse, es fundamental para tomar las decisiones correctas.

Como ves no es difícil, pero lleva tiempo y esfuerzo (como siempre), pero es la única forma para ser un buen directivo.


Tenéis mas información sobre los 5 porqués en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace: http://www.amazon.com/dp/B00KTX6Y08

Saludos.


Luis Perona

jueves, 14 de abril de 2016

Buenos hábitos para directivos. Equipos de trabajo.

Hay una fábula que cuenta uno de los problemas mas habituales de los equipos de trabajo:

En cierta ocasión había 4 personas llamadas:

TODO EL MUNDO, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE.
Cuando había un trabajo que hacer, TODO EL MUNDO sabia que ALGUIEN lo haría
CUALQUIERA podría hacerlo, pero finalmente NADIE lo hizo.
Cuando NADIE lo hizo, ALGUIEN se puso nervioso, porque TODO EL MUNDO debía haberlo hecho.
Al final TODO EL MUNDO culpo a ALGUIEN cuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA podría haber hecho.

¿Te suena? Seguro que en tu empresa ha pasado muchas veces, y el jefe se ha puesto hecho una fiera pidiendo que alguien hiciera las cosas, el problema es que el señor Alguien no trabaja en esta empresa.

Por tanto, ¿como hacemos para crear equipos de trabajo en el que cada uno asuma su responsabilidad?

Regla nº1: El equipo está por encima de todos


El secreto de los equipos de trabajo, está en el talento de la gente y en el trabajo duro, no hay mas. No se consigue con inteligencia o habilidades especiales, se consigue con:

1º Ideas claras (a donde vamos, preparación de todo lo que hay que hacer).

2º Esfuerzo (practica, repetir y repetir)  y talento (gente profesional).

3º Perseverancia, nos caemos y nos volvemos a levantar.

Ahora bien, una de las premisas para trabajar en equipo es tener la sensatez de admitir que nadie es perfecto. Y eso significa que debemos tener una gran tolerancia con los defectos del otro. Porque ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros juntos.

Hay una fabula que cuenta que las herramientas querían elegir nuevo jefe. Así que cada uno propuso su candidatura, pero los demás no la aceptaban porque solo veían sus defectos.
Al martillo le decían que era un tipo duro, siempre haciendo ruido y golpeando. Sobre el tornillo decían que era un tipo muy suyo, solo giraba sobre si mismo. De  la lija ni hablar, era muy áspera en su trato con los demás. Y el metro era un prepotente porque solo consideraba valida sus escalas. Sin embargo en esas discusiones andaban cuando el carpintero llego y utilizando a todos hizo un hermoso mueble. La moraleja es que cada uno por si mismo no valía para nada, pero como equipo eran los mejores. Solo las virtudes de cada uno permitieron que se construyera el mueble, no sus defectos.

Solo podemos trabajar en equipo si admitimos que nosotros estamos al servicio del equipo y no el equipo al servicio de nosotros.


Recuerda que en el club de la envidia, la entrada es gratis, la compañía variada, las consumiciones gratis, y la conversación ininterrumpida pero no hay salida.

Por ello, un líder debe fomentar un ambiente de igualdad, los colaboradores solo seguirán al líder si ven que el es un ser humano que se coloca a su altura y les muestra el ejemplo, no solo con sus palabras sino también con sus actos.

Regla nº2 Disciplina

Todo equipo tiene que tener dos capacidades asumidas.

1º Capacidad para mantener el esfuerzo

 2º Capacidad para aplazar la recompensa.

Esto significa que hay que huir del facilismo, hay que exigir responsabilidades a las personas con las que trabajamos, son adultos, no niños, hay que ayudarles pero no tenemos que darles facilidades para todo.

Recuerda que las dos condiciones para que un equipo funciones son:

Que la persona sepa y quiera, el que sepa es fácil formándola técnicamente, pero el que quiera depende de ella.

Por eso hablamos de disciplina, si la gente es capaz de seguir los procesos estandarizados y no lo hace, la empresa debe aplicar disciplina, si la gente no es capaz de seguir los procesos debe aplicar entrenamiento o revisar los procesos para que puedan seguirlos.

Se perdona el error, pero no la indiferencia o el pasotismo.

Por eso, tiene que haber disciplina (todos cumplimos las mismas normas) y
Precisamente por eso, existen unas pautas marcadas en todos los sentidos y existen cosas que no se pueden dejar pasar por alto, ese es uno de los secretos del equipo. El directivo efectivo no debe dejar pasar ni una. Solo se está comprometido con algo o con alguien cuando ese compromiso significa que puedes perder algo.

Recuerda la disciplina del ejercito, los soldados se pasan el tiempo entrenando para poder sobrevivir en la guerra.


Cuanto mas sudas en tiempo de paz menos sangras en tiempo de guerra. Proverbio oriental.
La mejor forma de ver trabajo en equipo es ir a un concierto, verás la disciplina que tienen para tocar cada uno a su tiempo y en su tono.


Regla nº3 Liderazgo y clima laboral

El clima laboral da el 50% de los resultados y  el clima laboral lo genera el líder en un 70%.

Los lideres que lo saben dedican sus esfuerzos a generar un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo

El líder es el facilitador del cambio, el ejecutor de la estrategia para conseguir de cada uno lo mejor de si mismo.

Recuerda que la gente se compromete con la empresa si su jefe los lidera de una forma eficaz. Y nada genera mas lealtad que un jefe que asume la responsabilidad cuando las cosas salen mal.

¿Cómo liderar de forma eficaz?

1º Interésate sinceramente por los demás.

Se pueden ganar mas amigos en 2 meses si uno se interesa en los que demás que los que se ganarían en 2 años si se hace que los demás se interesen en uno

Las sonrisas producen mucho dinero cada día, sonríe cada día a cada persona con la que te cruces y veras como te devuelven lo mismo, si alguien viene con quejas sonríele y escúchale para resolver sus problemas, veras como la gente quiere trabajar contigo.
Recuerda lo que dice el proverbio chino. El hombre cuya cara no sonríe no debería abrir una tienda.

Ahora bien, se sincero, no prometas nada que no puedas cumplir.

2º Tienes que saber exactamente lo que quieres que haga la otra persona.
Ten claro lo que tiene que hacer cada persona en su puesto de trabajo no supongas nada, puedes llevarte alguna que otra sorpresa.

3º Se empático con los demás, ¿que quiere verdaderamente la otra persona?

Recuerda que la persona con quien hablas está 100 veces mas interesada en si misma, en sus necesidades y sus problemas que en ti y tus problemas. Piénsalo antes de iniciar una conversación.

Antes de pedirle a alguien que haga algo, pregúntate: ¿Por que esta persona va a querer hacerlo? Esto te permitirá ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.

4º Considera los beneficios que recibirá la otra persona por hacer lo que tu sugieres

Por ejemplo, un director preguntó a los operarios que problemas tenían y los apunto en una pizarra, el dijo, yo voy a hacer todo lo que esperáis de mi para resolver estos problemas. Ahora quiero que me digáis que puedo esperar yo de vosotros. Ellos prometieron, lealtad, honestidad, trabajo, etc.

Este fue un pacto moral que la gente se sentía obligada a cumplir. Consultarles sobre sus deseos, problemas, etc., era lo que necesitaban para ser un equipo.

5º Haz coincidir esos beneficios con los deseos de la otra persona.

Cuando hables con alguien no empieces destacando las cosas que os diferencian sino en las que estáis de acuerdo, sigue acentuando si es posible que los dos tenéis el mismo fin y que la única diferencia es el método, no el propósito. Recuerda que quien pisa con suavidad llega lejos

6º Y ahora explícaselo de forma que destaques los beneficios que ella obtendrá.

Como ves, todo de sentido común , ¿verdad?  Pero cuanto cuesta trabajar con sentido común.

Por cierto respecto a las cuatro personas de la introducción, TODO EL MUNDO, CUALQUIERA, NADIE Y ALGUIEN. La próxima vez que estés en una situación similar, no te excuses diciendo que TODO EL MUNDO, CUALQUIERA o ALGUIEN debería hacerlo, porque probablemente NADIE lo hará.

HAZLO TU.
   
Saludos.


Luis Perona.

¿Te ha parecido interesante? ¿Quieres mas información?

Una de las mejoras formas de reducir tus costes es aprender de otros sectores y negocios que ya han pasado por ese proceso como los grandes fabricantes que han tenido éxito, eso te permitirá mejorar el servicio, tener el nivel de inventario adecuado y reducir tus costes.

Estas empresas han aplicado Lean 6-Sigma, por ello nuestro objetivo es enseñar a las empresas a trabajar con los mismos sistemas.

Nuestra experiencia de mas de 20 años en empresas de automoción, telecomunicaciones, productivas y distributivas, nos permiten garantizarte que la aplicación de técnicas Lean 6-Sigma en tu empresa pueden hacerte reducir significativamente tus costes y aumentar tus ingresos, en definitiva hacerte ganar dinero.

No lo dudes, ahora es el momento de actuar, puedes hacer algo y batir a tu competencia o no hacer nada y seguir como hasta ahora, pero si estás decidido a ganar dinero, contacta con nosotros en info@excelean.com o a través de nuestra web Excelean.com

Excelean

Seguir por correo electronico

Kaizen caso práctico

Kaizen caso práctico 1

Una de las partes mas interesantes de toda la filosofía lean es la del kaizen, ya que aquí es donde hay que utilizar la imaginación y busca...

Lean aplicado a Logística

Etiquetas

Lean Trabajo En Equipo. liderazgo Lean reducción de costes Preguntas Típicas LEAN Videos Lean logístics Buenos hábitos para directivos Lean aplicado a Logística 14 Principios Lean Kaizen Ejecución: kanban video Lean ¿herramientas o cambio cultural? value Stream map Gemba Mi experiencia personal Comunicación Herramientas para directivos Cambio Costes Kaizen caso práctico Gestionar el tiempo Gestión del stock. Procesos ¿Como empezar a aplicar Lean? ¿Como empezar un proyecto lean? Inteligencia o Ingenio Lean en la administración publica Logística Pull Trabajo estandarizado caso práctico control visual A3 Calidad total (Jidoka) Eficacia Email. El 9º desperdicio Exito y fracaso Flujo Nivelación. PDCA Team Leaders Visión cambio cultural equipos ¿Valor o Precio? ¿es posible? Concentración Decisiones Ejecución de Proyectos: Estandarización y control visual. Caso práctico. Formación trabajadores Formación y Auditorias Toyota Información o Datos. Innovación Las 4 Personas Lo que no pagues en enseñar lo pagarás en reclamaciones Muda Nivel de Stock Nivelar para conseguir el pull Objetivos Preguntas para Jefes. Primas de producción Procedimientos Video Kaizen aprendizaje buffer stock clientes formación herramientas diversas. kanban o Heijunka mejora de procesos productividad safety stock. seis sigma sencillo pero no fácil ¿Cómo eliminar los cuellos de botella? ¿Porque se pierden los clientes? 10 formas de mejorar su logística 3 mayores problemas 5S 5S caso practico 5S o la parálisis del análisis 6 sigma 7 habitos 8 pasos para implementar Lean Aprender a pensar o seguir un check list. Aprender lean Auditorias Auditorias Gemba Autoridad BENEFICIOS Bancos Bill Gates 11 reglas para padres e hijos. Buenas noticias para Lean. CEVA Operador Logístico LEAN. Check list 5S Comentarios Como ganar dinero Como vender Lean. Competencias y habilidades Compras o almacén Coste de no calidad. Covidien Crear Un Equipo Lean. ¿Quien? Críticas Cuestionario: ¿producción en masa o Lean? Círculos de Calidad vs Sugerencias Círculos de calidad. Caso práctico. Directivos Temporales Distinto o Extinto Dojo ERP y LEAN Eficacia o eficiencia Ejemplos Lean El almacén del futuro El almacén del siglo XXI El jefe infiltrado vs Gemba. El mejor almacén es el que no existe. El método Oh No El régimen lean. El secreto de Lean. El verdadero poder de Lean Empleados y Clientes Errores Excelente Servicio al cliente Excusas Farmacéuticas Filosofía Toyota. Todo depende de la gente. Formato de Auditoria LEAN Gemba caso práctico Heijunka Heijunka y tak time ¿como empezar? Herramientas Lean Herramientas Lean AMFE Herramientas Lean y PDCA Indicadores y metricas Industria farmaceutica Just in Time KPI ¿y eso que es? La era de la inmediatez La fórmula del gran slam Ladrones de tiempo Las 7 R de la simplificación Las 7 disciplinas Lean en la administración pública Lean en supply chain. Lean en ventas Lean office Lean parte teórica Lean visión micro y macro. Lean vs 6 Sigma Lean ¿salida de la crisis? Libro ExceLEANcia Listas de comprobación Listen and Smell. Logística o el pelotón de los torpes. Look Los 9 desperdicios Los deportistas lo hacen MRP vs. kanban Mantener resultados en el tiempo. Mercadona Mercadona una Empresa Lean segun The Economist. Motivar Nivelación. Caso práctico No me chilles que no te veo. Nokia o el arte de ignorar a los clientes. Operadores logísticos Operadores logísticos. ¿Cómo pueden fidelizar a sus clientes? Pensar Picking Picking inteligente y automatico Poka Yoke o la limusina de Obama Por aguante vencemos. Principios Lean Problemas Problemas Invisibles. Problemas primero Producción ¿como reducir los tiempos? Pánico Reglas para trabajar con jefazos. Rendimiento vs comunicación Resolución de problemas Resultados Temporales Reuniones Lean. Rotación y comunicación Runner. Caso práctico. SLLS. Stop SMED ejecución Saber pensar- diagramas A3 Seguimiento Sensei Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado. Si la vida te da limones tienes que hacer limonada Si no avanzas Sobrevivir Solución rápida Super worker o lideres internos Supermercados Súper Chef vs kaizen TPM (Total Preventive Maintenance) Telefónica Movistar o como ser expertos en perder clientes. Tendencias de mercado. Nuevos empleos. Tiempos perdidos Todo depende de la gente Toyota record de ventas en 2014 Toyota resultados 2012 ¿podemos aprender? Trabajo en equipo Un caso práctico Video Almacén Amazon Video Almacén Nike Video Control Visual Video Juego lean Video Kanban y Heijunka Video Logistica y cadena de suministro Video Sistemas Automatizados Video de ejemplos Lean Manufacturing Video hablar o comunicar Video plataforma Logistica Video proceso administrativo Video trabajo en equipo Video ¿que es logistica? Volatilidad y Cadena de Suministro. Warehouse Picking Systems absentismo laboral. afilar la sierra aprovisionamiento atención al cliente automatic warehouse burocracia calidad caso real colaboración con ventas competitividad constancia cuellos de botella departamento comercial desperdicio disciplina. ejecucion ejecución ejecución lean. empleados colaboración esfuerzo flexibilidad. futuro. hábitos imaginación imprudentes en almacenes ineficiéncias ingeniería kanban y supermercados las cosas no se hacen si nadie las hace lean córner lean en la administración lean practica logistica farmaceutica Lean mandamientos lean. mantenimiento mejora continua metas método lean no se puede aplicar lean en mi empresa paciencia planificación de materiales. polivalencia practicas útiles procesos administrativos procesos compartidos producción o calidad. punto de pedido rapidez reposición reposición. resistencia al cambio retrocedes. reuniones de 5 minutos servicio al cliente silos takt time tirar de la demanda tocada y casi hundida. valor value stream manager variación video 5S video Picking by Light video simulación almacén automatizado vídeos sistemas picking ¿Bajar sueldos para ser mas competitivos? ¿Como empezar? ¿Crisis o cambio de época? ¿Cual es el mejor momento para empezar con Lean? ¿Cómo se aprende Lean? ¿Dónde está el dinero? ¿Fichajes o cantera? ¿Lean en la política? ¿Lean en una gran empresa española? ¿Es posible? ¿Mantenimiento de empleados? ¿Para que sirve? ¿Por que mi jefe no ayuda a implementar lean? ¿Por que usar Lean? ¿Por qué a mi no me funciona lean? ¿Por qué mi jefe no me escucha? ¿Quien tiene que hacerlo? ¿Quién gana? ¿Qué es un one to one? ¿Qué sabes hacer bien? ¿Será verdad? ¿Serán los alemanes Lean? ¿Solo sentido común? ¿Urgente o importante? ¿a que esperan para ponerse las pilas) ¿asignatura pendiente? ¿como sobrevivir? ¿como utilizarlos? ¿compatibles? ¿para que sirven? ¿por que a mi no me funcionan? ¿por que utilizarlas? ¿qué hacen? ¿solo para grandes empresas? ¿y eso que es? ¿y tu? éxito y fracaso.

Blog Archive

Mi lista de blogs