A mi jefe le da miedo ir al Gemba.

Uno de los problemas a los que se enfrentan los jefes, es que cuando van al gemba, les parece que tienen que tener la solución para todos los problemas de sus operarios y como no la tienen, prefieren quedarse en su despacho y ver números.

¿Que se puede hacer?

Lo primero es saber para que vamos al gemba, a donde realmente suceden la cosas, a la zona de la planta o del almacén donde tenemos esos problemas que hacen que nuestra  calidad no sea la correcta o tengamos retrasos en nuestras entregas.

¿Para que vamos al gemba?

No es para resolver los problemas, no somos el mago que sabe resolver las cosas de forma mágica, eso no existe. Mas bien la idea es que los empleados sepan que estamos a su lado y que vamos a ayudarles en todo lo posible para resolver esos problemas.

La idea es poder enseñarles a pensar de forma distinta a la habitual.

Hay un dicho que dice que cuando uno es martillo, todo lo que ve son clavos. Quiere decir que a veces estamos tan metidos en una situación que no somos capaces de ver un poco mas allá de lo normal, y necesitamos mirar fuera para encontrar la solución.

Así que tú, como jefe, tienes que enseñar a tus operarios otra forma de pensar, de mirar fuera de la caja, de ver posibles nuevas ideas y soluciones.

Reúnete con ellos, para que tu equipo sepa como llegar a un acuerdo en lo que es un problema. Muchas veces las personas no son capaces de decidir cual es el problema real, y discuten mucho tiempo por algo que realmente no es un problema, sino un síntoma.

Por eso si les enseñas a utilizar técnicas como los 5 porqués podrás darles otra perspectiva.

Otra de las cosas que tienes que enseñarles a tu equipo, es que no estas buscando la solución ideal o perfecta, lo que estas buscando es un paso adelante para mejorar ese problema que tenemos. Muy pocas veces encontramos la solución inmediata, mas bien ensayamos una solución y vemos que funciona en parte pero nos crea otro problema inesperado.

Así que la solución puede ser buena si somos capaces de solucionar el nuevo problema.

Por tanto tenemos que seguir probando con diferentes opciones hasta que seamos capaces de encontrar la solución ideal. Y eso sucede después de muchos ensayos.

Si te sirve de consuelo, Edison, falló 1000 veces antes de inventar la bombilla, y cuando le preguntaron porqué siguió intentándolo después de 1000 veces, el dijo, no he fallado 1000 veces, solo he encontrado 1000 formas de no inventar la bombilla.

Esa es la idea, si Edison hubiera dejado de intentarlo a la tercera o cuarta vez, no tendríamos bombillas.

Así que no busques la solución ideal, enséñales que tienen que buscar mejoras parciales que permitan llegar a la mejora total, por eso se llama mejora continua.

Si encontráramos la solución a la primera, no sería continua, sería mejora final.

Además de esto estamos buscando crear equipos de trabajo, no buscamos al héroe solitario que soluciona, los problemas. Esto no es el lejano oeste, donde el héroe viene, mata a los malos y se va. Eso solo pasa en las películas del oeste, no en la vida real.

Así que enséñales a coordinar sus esfuerzos para que no haya alguien sobrecargado de trabajo para solucionar los problemas y los demás estén mirando.

Como digo muchas veces, no uses solo sus manos, usa sus cerebros, que tienen ideas y muy buenas.

Para que todos entiendan bien lo que estamos queriendo hacer, es muy practico crear un espacio para dejar la información de los objetivos y de cómo vamos con respecto a ellos para que el equipo se de cuenta de las desviaciones con respecto al objetivo. Cuanto mas claros los gráficos y menos objetivos (máximo 5) mas fácil de entender para todos.

Por ultimo, la idea de que estés en el gemba con tus operarios es que no se olviden que todas esas mejoras son para el cliente, no para tu área de trabajo, o para tu sección.

Si lo que tu mejoras te va muy bien a ti, pero mal al cliente, esa mejora no sirve, no es lean, por tanto tu como jefe, tienes que ser la voz del cliente en la empresa.

Hasta aquí hemos visto lo que tu como jefe puedes hacer al ir al gemba, pero otra parte muy importante es lo que vas a aprender de tus operarios al ir al gemba.

Vas a aprender que ciertas tareas que tu consideras rutinarias, tienen una gran cantidad de problemas, que probablemente ignoras, y que desde tu óptica pueden tener otra solución.

Ahora es cuando como equipo podéis tratar como solucionarlos. Si no estás en el gemba no te enteras de lo que pasa y no puedes ser parte del equipo.

Así que como ves, no hay que tenerle miedo al gemba, el gemba es el punto de partida del proceso lean, y la idea es crear un espacio de trabajo para pensar en los desafíos que tenemos y que tengamos unas herramientas y un conocimiento básico de cómo definir que es un problema, y de cómo empezar a resolverlo a través de un kaizen.

Pero recuerda que el gemba nos da la información sobre los problemas, pero no es el sitio donde resolverlos, es el sitio para compartirlos, después los resolveremos en los talleres kaizen donde nos reuniremos para trabajar en ellos.

Pero si no vas al gemba, no habrá kaizen porque no te enteraras de lo que pasa en tu empresa, y tus operarios no sabrán como resolver los problemas.

Así que no tengas miedo de ir, hablar y preguntar sobre todo lo que pasa, y toma notas para después crear esos equipos de trabajo que resuelvan los problemas.

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Saludos.

Luis Perona.

No mejores el proceso, elimínalo.

Una de las situaciones que nos encontramos muchas veces en los talleres kaizen es que queremos mejorar un proceso, lo cual esta muy bien, y lo seguimos mejorando y mejorando y eliminando muda.

Sin embargo, una de las preguntas que no nos hacemos es:

¿Tiene sentido ese proceso?

Porque digo esto? Porque muchas veces lleva muchísimo tiempo y esfuerzo de análisis, mejorar un proceso a través del kaizen, y quizás todo ese tiempo y esfuerzo es realmente muda, porque el proceso no es necesario, es simplemente algo que hemos realizado durante mucho tiempo y nadie se ha planteado para que lo hacemos o si tiene sentido.

Muchos de esos procesos son de verificación, o control, y se pueden eliminar utilizando la tecnología.

Por ejemplo, en una de las empresas que asesoramos, los operarios tenían que rellenar un parte de trabajo por cada una de las piezas que moldeaban, indicando el modelo, numero de serie, y trabajo realizado.

Además tenían que rellenar una tarjeta que iba con el producto donde se indicaba toda la trazabilidad de los operarios que la habían manipulado durante todos sus procesos.

En teoría, estaba bien, para tener un control sobre la productividad del personal (el parte de trabajo) y para demostrar al cliente nuestra trazabilidad con los números de operario que había manipulado su producto.

Pero la pregunta clave era:

-¿Porque hacemos ese proceso?

Lo pregunté a los responsables, y me dijeron que era necesario.

-¿Porque? Volví a preguntar.

-Pues porque necesitamos saber que hacen los operarios, me respondieron.

-¿Cuantas veces hemos revisado en los últimos 6 meses la productividad de los operarios?

Después de un silencio sepulcral, me contestaron: -ninguna.

-¿Quien pide esa información? ¿Y con que frecuencia?

-Nuevo silencio….. Nadie, y no recuerdo cuando fue la ultima vez que alguien lo pidió.

-Perfecto. Entonces si quitamos el parte de trabajo, durante una semana, no habrá ningún problema, ¿verdad?

-Supongo que no, ok eliminémoslo.

-Ahora vamos a la trazabilidad. ¿Habéis hablado con algún cliente, y le habéis preguntado que hacen con la tarjeta que va con el producto?

-Otra vez nuevo silencio…… Pues no, no hemos preguntado.

-Ok, preguntad y después de una semana, decidimos.

Pasada una semana, llegó la respuesta demoledora. Los clientes la tiran, nadie sabe para que sirve.

Entonces, uno de los responsables, dijo:

-Pero si un cliente tiene una reclamación necesitamos saber la trazabilidad, y quien ha manipulado el producto, es parte de la ISO 9001.

-Correcto, le dije. Solo una pregunta, al realizar las diferentes funciones, los operarios meten en el ordenador la confirmación de moldeo, de montaje, o de embalaje, ¿verdad?

-Si, claro, sino el producto no aparece como terminado en el ordenador.

-Pues ya sabes quien ha manipulado el producto para las normas de calidad, ¿verdad?

-Es cierto no habíamos pensado en ello.

-Pues ya esta, elimina los dos procesos, y ahorra tiempo.

Es solo un ejemplo sencillo, pero estoy seguro de que en tu empresa se hacen muchas cosas solo porque siempre se han hecho así y porque no nos hemos parado a pensar porque lo hacemos. Examínalas, y hazte las mismas preguntas, quizás puedas eliminar esos procesos, en lugar de querer mejorarlos.

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Saludos.

Luis Perona.

¿Como valorar económicamente un kaizen?

Una de las preguntas que los directivos hacen cuando empezamos a trabajar en lean, es cuanto dinero vamos a ahorrar.

Es una pregunta típica, porque los grandes jefes solo saben ver números, y creen que por medio de aplicar lean se van a ahorrar mucho dinero rápidamente.

La realidad es que si van a ahorrar mucho dinero,  pero no lo van a hacer rápidamente.

¿Por qué?

Porque lean permite reducir costes por medio de trabajo en flujo, las 5S, el sistema pull en lugar del push y sobre todo por los talleres kaizen.

Ahora bien, ¿como se valora ese kaizen?

Hay varias formas de valorar un kaizen, una esta relacionada con la primera pregunta que siempre se hace lean:

¿Qué quiere el cliente?

Ahora tenemos que acercarnos lo máximo posible a lo que quiere el cliente, por medio de pequeñas mejoras en lo que necesita.

Por ejemplo en una de las empresas en las que estuvimos colaborando, enviaban cable de telecomunicaciones en bobinas de madera.

En esas bobinas se enrollaba el cable que se enviaba al cliente y las bobinas se cerraban con unas tablas de madera que se clavaban y posteriormente se flejaban con acero.

Parecía la única forma de trabajar con este tipo de producto, pero los clientes se quejaban de que cuando recibían el cable en un emplazamiento, tenían que quitar el fleje de acero con una tijeras adecuadas para el mismo, y retirar las tablas que cubrían la bobina.

¿Qué hicimos? Buscamos un sistema que permitió cerrar las bobinas con una forro de plástico lo suficientemente consistente para que no se rompiera y dañara el cable.

¿Cuánto ahorramos?

En principio, el forro era ligeramente mas caro que la madera, pero al hacer cuentas incluyendo el tiempo de cerrar la bobina con madera y con plástico, vimos que ahorrábamos el coste de una persona, mas o menos unos 15.000€ anuales.

El tema estaba relacionado con el tiempo que llevaba cerrar una bobina con madera (8 minutos) comparado con cerrar una de plástico (2 minutos)

Esa persona “que sobraba” la dedicamos a trabajar en otra área y evitar tener que contratar personal temporal.

Así que pudimos satisfacer al cliente en su necesidad y ahorramos dinero, aunque a primera vista no lo parecía.

Ese kaizen además nos permitió fidelizar a los clientes, quienes no querían el producto de la competencia porque sus instaladores no querían volver a trabajar con bobinas cerradas con madera.

La solución vino a través de saber que querían los clientes y adaptar nuestra forma de trabajar para solucionar su problema y reducir nuestros costes.

Así que a la hora de valorar un kaizen tienes que tener en cuenta, la satisfacción del cliente, el ahorro en materiales, el ahorro en mano de obra, y la posible fidelidad del cliente.

Quizás alguien piense que hay cosas que no se pueden valorar económicamente como la satisfacción del cliente, y la fidelidad, pero igual que ocurre con la calidad no se puede valorar económicamente, pero si puedes valorar el coste de la no calidad.

En ese caso, la pregunta que puedes hacerte es:

¿Qué puede hacer el cliente si no satisfacemos su necesidad? ¿Podemos perder un porcentaje de ventas?

Si la respuesta es que las ventas pueden bajar en un porcentaje X, esa es la valoración económica del kaizen.

Otra forma de valorar un kaizen esta relacionada con los tiempos perdidos o muertos que tenemos y que se suelen considerar un mal inevitable de la producción.

Por ejemplo, en la misma empresa mencionada antes, tenían un sistema de producción en el que la primera sección enrollaba el cable y lo cortaba a la longitud del cliente, la segunda sección montaba un conector en el extremo del cable para que el instalador pudiera acoplarlo a la antena rápidamente. La tercera sección embalaba el cable, o bien en caja o bien en la bobina que cerraban con madera y posteriormente con plástico.

El problema era que el tiempo de cortar un rollo de 25 metros de cable era de 3 minutos, el tiempo de montar el conector era de 5 minutos y el tiempo de embalaje en caja era de 1 minuto.

Como ves, el cuello de botella era el montaje de conectores.

¿Que ocurría?, que se acumulaban muchos rollos de cable delante del montaje y el embalaje estaba parado. Así que, ¿qué podíamos hacer?

La idea era trabajar en flujo, por tanto decidimos cambiar la forma de mover los rollos de cable.

Hasta entonces se apilaban en pallets, y se dejaban delante del montaje, por lo que el operario de corte, podía cortar cable mientras tuviera pallets.

Sin embargo decidimos cambiar los pallets por 2 carros que podían contener un total de 8 rollos de cable , por lo que 2 carros X 8 rollos= 16 rollos de cable.

Cuando los carros estaban llenos, el operario de corte no podía seguir cortando, sencillamente porque no tenia donde dejar el cable, así que, ¿a que se iba a dedicar?

A embalar cable.  Así cuando los carros se llenaban y estaban en la zona de montaje, el paraba de cortar cable y se iba a embalarlo, de este modo iba embalando los cables ya montados y cuando un carro quedaba libre podía volver a cortar un máximo de 8 cables.

De este modo nos ahorramos el operario de embalaje que normalmente era una persona de trabajo temporal.

Ahorro total de unos 1500€/mes.

Como ves eran cosas de sentido común, pero como siempre os digo el sentido común es lo menos común de las empresas, ya que estamos tan acostumbrados a ver siempre la misma forma de trabajar, que no se nos ocurre como salir de lo habitual.

Por tanto, ¿que tenemos que hacer para hacer buenos kaizen?

Concéntrate en:

Tiempos perdidos.

Reprocesos.

Defectos de calidad.

Tiempos de preparación de maquina

Obstáculos al flujo continuo, cuellos de botella.

Personal temporal que contratas para tareas mecánicas.

Recuerda que kaizen son pequeñas mejoras que permiten: 1º satisfacer al cliente, 2º reducir costes, 3º mejorar el flujo de caja.

Es sencillo pero no fácil, tenéis mas información sobre como realizar kaizen en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:  https://www.createspace.com/5280768

Saludos.

Luis Perona.