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sábado, 29 de enero de 2011

Principios TPS. Sección II: El proceso correcto producirá los resultados correctos

Principio 2. Cree procesos en flujo contínuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.

  - Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo contínuo de alto valor añadido. Esfuércese por reducir a cero el tiempo en que cualquier proyecto esté parado o esperando a alguien que trabaje en él.

  - Cree un flujo para mover rápidos el material y la información así como para unir los procesos y el personal de modo que los problemas salgan a la superficie.

  - Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la llave para un proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal.
 
¿Como se hace eso? Con 3 herramientas:

    5S
    Value stream map
    Flujo continuo

5s son 5 palabras japonesas que empiezan por s, y que permiten crear un entorno adecuado de trabajo.
 


Si os fijáis son cosas básicas,  ¿por que el ejercito pone tanta atención  en la limpieza?

Porque limpiar las partes es la mejor forma de ver posible daños y prevenir averías y en el ejercito uno se juega la vida, por tanto para ellos la  limpieza es la parte esencial de comprobaciones y mantenimiento

Sin embargo hay que crear es shitsuke , habito-disciplina

Ejemplos de procesos 5S.

Parece una tontería pero es básico, sin las 5S lean no funcionará.
Taichi Ohno decía: El suelo de producción es el reflejo de su gerencia.

Value stream map

¿Que es?

El value stream mapping se basa en los flujos de material e información y es muy usado en Toyota, con esos flujos se puede ver no solo los desperdicios sino la fuente de los mismos.

Este sistema muestra el nexo de unión entre la mercancía y la información, ningún otro método hace lo mismo.



Como nadie es responsable de los tránsitos entre departamentos tenemos que crear la figura del value stream manager, sino cada área o dpto. creerá que lo está haciendo bien, pero desde el punto de vista del flujo, no es así.

    El value stream manager ve el proceso global y busca soluciones para que el flujo sea continuo entre todas las áreas, debe reportar al jefe para poder efectuar cambios.

    NO cometa el error de pasar la responsabilidad de hacer estos mapas a los responsables de cada área, ellos se concentrarán en su área no en el flujo.

    Value stream mapping es un lenguaje y lo mejor para aprenderlo es practicarlo.

    Los jefes tienen que dedicar tiempo a aprender realmente el proceso lean como si fueran a ser instructores para otros, y es que realmente lo tienen que enseñar, no en la clase pero si en la fabrica diariamente.

    Esta filosofía debe ser parte de todos lo días, no solamente para 15 minutos una vez a la semana, todo el mundo debe estar concienciado de ello.

    El jefe tiene que hacer que su gente acepte la responsabilidad delegando en ellos y exigiendo responsabilidades.

    Para empezar se puede hacer en las áreas en las que la gente entiende bien lo que estamos haciendo, donde la perspectiva de éxito es alta.

    Para empezar no hagas el mapa de todas las actividades  y para todos los productos, selecciona una familia de productos y haz el mapa actual y futuro cada vez.

    El value stream mapping debe hacerse para todo el flujo desde la materia prima hasta la entrega al cliente, no de forma parcial por cada sección.

    El mapping hay que hacerlo con papel A3 y lápiz y en la fabrica, no con ordenador y fuera de ella.

Si el proceso de cambio es muy grande es preferible cambiarlo en partes mas pequeñas, estas deben ser: el marcapasos (este es el que indica el ritmo del flujo) este es el proceso clave para que todo aguas abajo funcione bien. Otros procesos tienen que ver con los flujos de información y material entre los pulls, cada supermercado y pull corresponde con un área a verificar.


Current state map

Es el inicio, lo que nos va a decir que esta pasando.

Hacer el mapa según andamos por la fabrica, no desde fuera.

Piedra angular: El cliente es siempre el lugar desde donde comenzar.

“Lo que hacemos es empezar con un cliente y caminar hacia atrás”,

Efectuar el camino desde la puerta del cliente hasta la del proveedor de materia prima.

Para ello hay que empezar por el cliente y luego dibujar cada paso que hace falta para procesar un pedido, cada paso que hay que hacer para fabricar el producto y cada paso yendo hacia atrás hasta el proveedor, a lo que llamamos estado actual, que no es más que un simple mapa de la realidad.

Los datos los debes obtener tu mismo, los datos standard solo muestran promedios o datos cuando todo va bien.

Solo tu haces el mapa incluso si otros intervienen tu debes hacerlo, en caso contrario si varios participan habrá confusión.

Siempre con lapiza para poder borrar si hace falta, no con ordenador ya que perdemos tiempo y concentración en lo que buscamos (entender el proceso)

Intentamos hacer visual lo que está realmente pasando.

Ojo, trabajo no es movimiento

El movimiento no añade valor al producto, el trabajo si añade valor, movimiento es todo lo demás.

 Al final del día mejorar las operaciones significa transformar el movimiento en trabajo

  Cada producto no trabajado es un signo de ineficiencia, hemos pagado por ello pero no lo hemos transformado en valor, solo está acumulando polvo , eso es ineficiencia

  El problema fundamental es que cada proceso actúa como una isla independiente que recibe stock de la anterior, este stock debe ser manipulado, controlado y dejado en la zona de stock, eso es puro muda.

Y además el stock impide que se vean los defectos de calidad.

  Así mientras el tiempo para producir una sola pieza es muy pequeño, el tiempo real hasta que se hace es enorme, debido a las colas y esperas.

El sentido común siempre se equivoca  Taichi Ohno
Identificar la totalidad del flujo de valor desde el principio al final muestra una gran cantidad de muda, sino mirad este ejemplo:


En este ejemplo se ve que producir una pieza desde el principio al final lleva 34 minutos , pero la realidad en la planta indica que se tarda 11 horas y 50 minutos.

Future state map
 
Antes de hacer ningún cambio en la producción, haz el mapa del futuro, puedes llevarte algunas sorpresas

  El plan futuro es lo importante, tener solo el plan actual no sirve de nada, no habrá planes para ejecutar.

  Este proceso no termina nunca, cada vez que se alcanza el estado futuro hay que diseñar un nuevo futuro, esto es la mejora continua.

  Hacer estos mapas debe ser sencillo, en 2 días hay que tenerlos hechos, por una familia de productos, no busques meter todos los detalles, eso se hará según se progrese.

  El mapa del futuro debe enfocarse en eliminar la raíz de esos mudas.

    El mapa del futuro, el objetivo es resaltar todos los tipos de muda y eliminarlos por medio de implementar un flujo que se pueda hacer realidad de forma muy rápida.
    El plan para llegar a ese estado futuro debe ser así: 1. hacer el mapa del estado futuro, 2 hacer todos los mapas de procesos o layout necesarios 3- crear un plan anual para llegar al estado futuro.

    Los procesos deben estar conectados en un flujo continuo y cada proceso lo mas próximo al siguiente para producir solo lo que el cliente necesita y cuando lo necesita.

    Hacer un sistema de supermercado en el inicio del proceso también sirve para reducir el tiempo de espera.

  Una vez hechos los cambios hay que ver las distintas zonas del proceso para efectuar mejoras en cada una de ellas, ej. Recepción y proveedores y hacer lo mismo para cada proceso.

  Una vez hecho esto hay que hacer un plan anual para conseguirlo, el plan debe indicar paso a paso lo que hay que hacer y ser smart, revisándose en periodos fijos y por personas asignadas para ver la mejora.

  Operaciones importantes a conseguir de forma rápida. 1. flujo continuo basado en takt time, establecer un sistema pull para controlar la producción, introducir niveladores, practicar el kaizen continuamente para eliminar mudas, reducir lotes, etc.

  No se aprueba ninguna inversión sin un value stream plan.

  Aspectos a vigilar: eliminar la sobreproduccion, cuanto menos sobreproduccion haya mayor flujo existirá.

  El objetivo es cambiar desde el estado actual, o realidad, al estado futuro, mejorado.

  Cada paso implica cambiar, con cada persona y proceso centrándose en el cliente.


  Pero tiene que preguntarse si lo que se hace es completamente necesario. ¿Genera valor?. ¿Es eficaz?. ¿Está disponible? ¿Es adecuado? ¿Es flexible? Y cuando usted acaba ese ejercicio, usted dice, ¿cómo podríamos aumentar la velocidad para que las cosas fluyan?.”


En el ejemplo anterior el proceso de 1 pieza ha bajado de 33m a 30.48m, sin embargo la realidad indica que de 11h y 50m, hemos pasado a 5h y 37m, o un 46.7% de reducción.
Parece increíble pero este es un caso real que yo ejecute.

Flujo continuo
 
¿como poder tener un flujo constante de producción?
 
  El flujo continuo se consigue con pocas unidades, aprendiendo a cambiar el utillaje rápidamente para pasar de un producto a otro y ajustando las maquinas al tamaño y capacidad adecuado.

     Las maquinas deben estar produciendo el 90% del tiempo, y el 10% restante debe ser solo para cambio de utillajes
   
Reorganizar las actividades por flujo de producción física

    No fabriques nada hasta que no sea necesario y cuando esto sea necesario hagamoslo muy rápidamente.

Olvidarnos de previsiones, fabricar únicamente contra pedido.
  
Reaprovisionar la cantidad vendida, ni mas ni menos a no ser que haya pedidos pendientes.
Ningún paso puede producir si el anterior no le ha dado el ok para que lo haga.
 
Cada sección informa cuando se ha terminado
 
Cuantas mas existencias tengamos menos probable es que este la pieza que necesitamos
 
El flujo continuo y la calidad perfecta se consiguen siempre simultaneamente.

 "El flujo es algo maravilloso, maravilloso porqué es lo que intentaba hacer Toyota desde el principio. Reduce al mínimo el tiempo desde el pedido al cobro.

  Es el secreto de cómo ganar dinero.
 
Celdas de trabajo

 El problema no es la gente que hace el trabajo, el problema está en la coordinación entre ellos para hacer el trabajo lo mas rápidamente posible y con calidad.

Con celdas de trabajo la coordinación es inmediata. Mirad un ejemplo de un área de shipping.


En la próxima entrega veremos el principio III Utilice sistemas pull para evitar producir en excesos

Hasta la próxima
 Luis Perona

domingo, 23 de enero de 2011

Principios TPS. Sección I: Filosofía a largo plazo

En esta parte vamos a explicar los principios del TPS (Toyota Production System), que son el corazón de la filosofía lean en Toyota.
Hay 14 principios divididos en 4 secciones.
Vereis que son muy simples, pero a la vez conseguir aplicarlos es enormemente difícil.
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, e expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
- Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere para ganar dinero. Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar a la empresa en un nivel más alto. Su misión filosófica es el fundamento de todo el resto de principios.
- Sea responsable. Luche por decidir su propio destino. Actúe con confianza y fe en sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le permitirán producir valor añadido.
- Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía-éste es su punto de partida-. Evalúe toda función de la empresa según su capacidad de lograrlo.
Valor
La primera pregunta en el TPS es siempre: ¿qué quiere el cliente de este proceso? (esto sirve tanto para el cliente interno de las siguientes etapas de producción, como al final, para el cliente externo). Así se define el valor (lo que éste desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea). Si conocemos lo que quiere el cliente, podemos observar un proceso y separar los pasos que añaden valor de los que no lo hacen.
Cualquier actividad debería estar sujeta a la pregunta ¿aporta valor al cliente? Que es tanto como decir ¿pagará más el cliente por mi producto después de realizar esta actividad? Y es que ésta es la forma más sencilla de confirmar que se aporta valor al cliente: hacer cosas por las que éste se halle dispuesto a pagar. Así de claro. 
Los clientes buscan soluciones. "La razón por la que están comprando algo, sea un bien o un servicio, es porque tienen un problema," "Y quieren que alguien lo solucione.
Las preguntas clave son: resuelven nuestros productos o servicios las necesidades de los clientes? Puede nuestra gente resolver sus propios problemas para conseguir dar lo que los clientes quieren?
Ejemplo:
Un posible cliente solicita el precio de un artículo y, cuando se lo comunicamos, le parece excesivamente elevado, es decir, el “valor” que él atribuye al producto se halla claramente por debajo del precio con que nosotros lo valoramos. Imaginemos que cuando tratamos de justificar este precio le decimos que el producto debe recorrer cinco kilómetros, de proceso en proceso, por toda la planta y, en cada uno de ellos, debe ser descargado de los contenedores en los que se halla, para luego ser nuevamente cargado en otros contenedores. Y que todo ello supone un coste que hay que cargar en el producto. ¿Qué respondería usted, de encontrarse en la situación de este posible cliente?Seguro que usted diría que no valora estas actividades y, por tanto, no está dispuesto a pagar por ellas.
La otra pregunta que hay que hacerse es: Sabemos exactamente porque nos compra el cliente?
Aparte del precio, volumen, margen, etc hay que ver que es lo que quiere el cliente, entrega diaria en lugar de semanal? gestión de stocks? todas estas cosas hacen que no quiera cambiar de proveedor y se fidelice
¿En quienes debemos centrar nuestros esfuerzos? Sin duda en nuestros clientes o tipos de clientes más importantes y que generan mayores beneficios. ¿Cuántos de estos clientes o grupos de clientes generan la mitad de las ventas? Apuesto a que no muchos. Si es así, ¿en que difieren sus necesidades de las del resto? El comercio detallista y los proveedores de servicios están aprendiendo cómo servir a distintos tipos de clientes, de distintas maneras, gracias a saber mucho más de cómo utilizan sus productos y servicios. La industria debería hacer lo mismo - tener una imagen en tiempo real de cómo los clientes clave utilizan sus productos (en lugar de cómo los compran). Esto debería permitir, además, ofrecer mejoras ganador-ganador que ayuden a los clientes al mismo tiempo que mejoran la eficiencia de su propia cadena de valor.
En este sentido, es muy importante, ante todo, superar dos tendencias muy arraigadas
- Las estructuras organizativas empresariales tradicionales, que suelen ser rígidas, con varios niveles jerárquicos verticales, en las que la información fluye casi, exclusivamente, en sentido vertical. Si tenemos en cuenta que el valor fluye horizontalmente, cruzando departamentos ,se comprenderá que las estructuras tradicionales son muy inadecuadas para un correcto flujo de valor y deberían evolucionar hacia las modernas y flexibles estructuras planas (con pocos niveles jerárquicos) y horizontales (dotadas de comunicación a nivel horizontal).
- Los departamentos de las empresas tradicionales, tienden a desarrollar su actividad de forma muy independiente, fruto, en buena medida, de la falta de comunicación. Así, es habitual encontrarse que los departamentos comercial y de producción, pese a estar invariablemente conectados por el flujo de valor del producto al que se dedican, no estén realmente (bien) comunicados e, incluso, mantengan una mala relación.
Muda:
Muda= Desperdicio, Que es Muda?
“Cualquier cosa que añade tiempo o coste sin añadir valor"

7 tipos de desperdicio
1º sobreproduccion
2º inventario. Puedo ver el inventario, donde está la fabrica?
3º esperas
4º movimientos. Layout, señalar las zonas en la que creamos valor, el espacio que no crea valor es el que hay que eliminar
5º transporte
6º retrabajos
7º reprocesos , inspecciones de calidad
el 8º desperdicio: la gente no aprovechada
Por tanto, ¿como reducir las actividades que no aportan valor?
Hay que anotar todos los errores encontrados en la producción y al preparar pedidos , identificar causas, cartografiar los procesos de producción y ver las fases que no aportan valor para eliminarlas.
Clasificar cada paso como : 1-creador de valor (5%), 2-no creador de valor pero necesario para que la empresa funcione (35%), 3-no creador de valor e innecesario (60%).
Una técnica interesante es dar el paseo de la vergüenza para ver donde están las mudas, consiste en salir a dar una vuelta por la fabrica o el almacén con una cámara de fotos y sacar fotos de todo aquello que no está como debería de acuerdo al estándar, esas son situaciones que provocaran MUDA. Después de hacer las fotos hay que mostrarlas a los responsables para que cambien todos esos problemas y creen procesos que los eviten en el futuro.
Peor alguien podría decir, es que esto es muy difícil.
¿Quien dijo que lean es fácil?, lean tiene que ver con batir a los competidores y eso es duro, por tanto lean también lo es.
Lean es completamente diferente a cualquier otra cosa, es servir a los clientes con menos gente, menos inventario y menos gastos de capital, se consigue por medio de manejar mejor los procesos con gente que sabe lo que hace y creando valor lo que significa menos gente no necesaria, menos stock y menos perdida de tiempo y dinero.
Sin embargo lo que hace al lean tan poderoso es que es mucho más que un sistema de herramientas o, incluso, un conjunto de principios para rediseñar los flujos de valor. Se trata de cambios fundamentales en la manera de gestionar y trabajar juntos a todos los niveles del negocio. El desafío es aprender a actuar dentro de este nuevo estilo de gestión.

En la próxima entrega veremos la sección 2. El proceso correcto dará los resultados correctos.

Saludos LP

martes, 11 de enero de 2011

Logistica, ¿como ahorrar el 50% del coste?

Voy a explicaros como es posible reducir los costes logísticos en una empresa y lo mas importante, pasarlos a costes variables.
¿Por que es importante la logística en una empresa?
1 Los clientes quieren el producto ya, si no lo tienes, el pedido va a la competencia
2 La calidad se da por descontada, y eso incluye la calidad del servicio (entrega, disponibilidad, seguimiento)
3 Los clientes quieren el mejor precio
Precio= coste de producción +margen
si el precio baja hay que bajar el coste de producción, por que los margenes no se pueden bajar
Coste de producción= coste de materia prima+coste de mano de obra+costes generales+coste de inventario+coste de distribución
Los costes de materia prima, mano de obra y costes generales son muy dificiles de bajar, sin embargo el coste de inventario y distribución se puede reducir mucho
2º ¿Como reducir los costes de inventario y distribución?
lo ideal seria tener solo el stock necesario cuando es necesario y tener los medios de distribución adecuados solo cuando se necesitan .
¿y eso como se hace?
Outsourcing lean logistics
3º El outsourcing se practica desde hace años pero muchas empresas no están satisfechas. ¿Por que?
Porque el operador logístico les cuesta mucho dinero y es una caja negra de la que solo reciben facturas o reclamaciones de los clientes
4º ¿Que es el outsourcing lean logistics?
Es una metodología basada en la filosofía lean que permite ajustar los costes y el nivel de los stocks al mínimo imprescindible
Toyota ha practicado lean desde hace mas de 40 años y le ha permitido pasar de una economía de supervivencia en un país derrotado en la guerra a ser el mayor fabricante de automoviles del mundo y el mas rentable.
Pero eso parece muy complicado
la filosofía de la producción se ha extrapolado a la logística y distribución de tal forma que el operador logístico trabaje como Vd. necesita y con el menor coste posible.
Herramientas lean
Aplicaremos en la logística herramientas LEAN como:
5S
Ssupermercados
Runner
Kanban
Heijunka
Kaizen
Flujo
Pull
Milk run
etc.
Resultados
Empresas que han trabajado con esta filosofía han reducido sus costes logísticos en mas de un 50% y han variabilizado sus costes en mas de un 80%.
¿Como puede su empresa obtener esos resultados?
1 Teniendo asesoramiento lean dentro del operador logístico, en otras palabras, el operador trabajara de acuerdo a las necesidades de su empresa siguiendo la filosofía lean
2 Nosotros ganamos si Vd. gana, el coste de la operación será el de los m2 reales utilizados, el personal utilizado y el margen del operador logístico acordado.
Los m2, la cantidad de personal y medios se ajusta a sus necesidades
3 Vd DEBE poner una persona de su confianza para supervisar diariamente la operativa en las instalaciones del operador
Inventario
El nivel del stock se puede regular de forma eficiente basándose en sistemas kanban con sus proveedores, asegurando el nivel de stock mínimo y ahorrando dinero.
la filosofía lean fuera del mundo de automoción ha permitido reducir mas de un 40% el coste del stock
9º ¿Como empezar?
El equipo lean estará 2 meses trabajando en su almacén observando la forma de trabajar y buscando los sistemas lean aplicables a su empresa para después poder entrenar al operador logístico y transformar sus costes fijos en variables.
10º ¿Y que hago con mi personal?
Negociaremos con el operador la contratación de aquellas personas eficaces de su empresa para que sigan trabajando para sus clientes pero con un coste variable
11º Plazo de ejecución
6 meses hasta que Vd vea resultados en su cuenta de explotacion.
El compromiso es continuar reduciendo el coste un 10% sobre el año anterior
12º ¿y esto porque va a salir bien?
Nuestra experiencia con empresas de diferentes sectores garantiza la ejecución.
En esas empresas el coste es vital y la reducción de costes y stock es espectacular.
No prometemos milagros sino trabajar en conjunto con su empresa para conseguir los resultados.

¿Te parece interesante? Ponte en contacto con nosotros en el blog.

saludos LP

¿Te ha parecido interesante? ¿Quieres mas información?

Una de las mejoras formas de reducir tus costes es aprender de otros sectores y negocios que ya han pasado por ese proceso como los grandes fabricantes que han tenido éxito, eso te permitirá mejorar el servicio, tener el nivel de inventario adecuado y reducir tus costes.

Estas empresas han aplicado Lean 6-Sigma, por ello nuestro objetivo es enseñar a las empresas a trabajar con los mismos sistemas.

Nuestra experiencia de mas de 20 años en empresas de automoción, telecomunicaciones, productivas y distributivas, nos permiten garantizarte que la aplicación de técnicas Lean 6-Sigma en tu empresa pueden hacerte reducir significativamente tus costes y aumentar tus ingresos, en definitiva hacerte ganar dinero.

No lo dudes, ahora es el momento de actuar, puedes hacer algo y batir a tu competencia o no hacer nada y seguir como hasta ahora, pero si estás decidido a ganar dinero, contacta con nosotros en info@excelean.com o a través de nuestra web Excelean.com

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Kaizen caso práctico

Kaizen caso práctico 1

Una de las partes mas interesantes de toda la filosofía lean es la del kaizen, ya que aquí es donde hay que utilizar la imaginación y busca...

Lean aplicado a Logística

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Innovación Las 4 Personas Lo que no pagues en enseñar lo pagarás en reclamaciones Muda Nivel de Stock Nivelar para conseguir el pull Objetivos Preguntas para Jefes. Primas de producción Procedimientos Video Kaizen aprendizaje buffer stock clientes formación herramientas diversas. kanban o Heijunka mejora de procesos productividad safety stock. seis sigma sencillo pero no fácil ¿Cómo eliminar los cuellos de botella? ¿Porque se pierden los clientes? 10 formas de mejorar su logística 3 mayores problemas 5S 5S caso practico 5S o la parálisis del análisis 6 sigma 7 habitos 8 pasos para implementar Lean Aprender a pensar o seguir un check list. Aprender lean Auditorias Auditorias Gemba Autoridad BENEFICIOS Bancos Bill Gates 11 reglas para padres e hijos. Buenas noticias para Lean. CEVA Operador Logístico LEAN. Check list 5S Comentarios Como ganar dinero Como vender Lean. Competencias y habilidades Compras o almacén Coste de no calidad. Covidien Crear Un Equipo Lean. ¿Quien? Críticas Cuestionario: ¿producción en masa o Lean? Círculos de Calidad vs Sugerencias Círculos de calidad. Caso práctico. Directivos Temporales Distinto o Extinto Dojo ERP y LEAN Eficacia o eficiencia Ejemplos Lean El almacén del futuro El almacén del siglo XXI El jefe infiltrado vs Gemba. El mejor almacén es el que no existe. El método Oh No El régimen lean. El secreto de Lean. El verdadero poder de Lean Empleados y Clientes Errores Excelente Servicio al cliente Excusas Farmacéuticas Filosofía Toyota. Todo depende de la gente. Formato de Auditoria LEAN Gemba caso práctico Heijunka Heijunka y tak time ¿como empezar? Herramientas Lean Herramientas Lean AMFE Herramientas Lean y PDCA Indicadores y metricas Industria farmaceutica Just in Time KPI ¿y eso que es? La era de la inmediatez La fórmula del gran slam Ladrones de tiempo Las 7 R de la simplificación Las 7 disciplinas Lean en la administración pública Lean en supply chain. 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Stop SMED ejecución Saber pensar- diagramas A3 Seguimiento Sensei Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado. Si la vida te da limones tienes que hacer limonada Si no avanzas Sobrevivir Solución rápida Super worker o lideres internos Supermercados Súper Chef vs kaizen TPM (Total Preventive Maintenance) Telefónica Movistar o como ser expertos en perder clientes. Tendencias de mercado. Nuevos empleos. Tiempos perdidos Todo depende de la gente Toyota record de ventas en 2014 Toyota resultados 2012 ¿podemos aprender? Trabajo en equipo Un caso práctico Video Almacén Amazon Video Almacén Nike Video Control Visual Video Juego lean Video Kanban y Heijunka Video Logistica y cadena de suministro Video Sistemas Automatizados Video de ejemplos Lean Manufacturing Video hablar o comunicar Video plataforma Logistica Video proceso administrativo Video trabajo en equipo Video ¿que es logistica? Volatilidad y Cadena de Suministro. 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