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sábado, 22 de agosto de 2015

Control visual, ¿mejor con pantallas?

¿Podemos utilizar pantallas para el control visual o es mejor no usarlas?

En principio no hay ningún problema en usar pantallas, pero hay que tener en cuenta que el objetivo del control visual es:

Visualizar la diferencia de rendimiento enfocándose donde esta el problema en el proceso.

Solucionar el problema en un evento kaizen.

¿Que tipo de problemas?

El primero la seguridad, ¿estamos trabajando de forma segura o insegura? ¿Hay riesgo o peligro en las operaciones?


Al intentar visualizar la diferencia en las áreas de seguridad nos tenemos que preguntar cuanto sabemos sobre la operación, y eso se consigue por medio profundizar en las causas de riesgo.

El siguiente tipo de problema esta relacionado con las entregas a tiempo, visualizando la fecha pedida por el cliente y la fecha en la que nosotros entregamos.


¿Tenemos un plan de entregas diario, semanal que muestre como vamos?

Y si no vamos bien, lo siguiente que tenemos que hacer es analizar porque vamos mal.

¿Como podemos mejorar las entregas? Con varias herramientas

1º Un buffer stock entre las zonas de producción que permita al siguiente proceso aprovisionarse sin paradas en la producción.

2º Un sistema kanban que permita visualizar cuanto hay que producir y cuanto hay que aprovisionar en cada zona, así como el orden de la producción.


3º Una pizarra de producción que muestre el plan horario comparando el objetivo y la cantidad real. ¿Estamos produciendo mas, menos? ¿A tiempo?
Y ahora preguntarnos ¿por que?


Estas 3 herramientas nos permiten visualizar la diferencia entre lo que producimos y lo que el cliente pide, la diferencia entre el takt time y el tiempo de ciclo.

Sin embargo como estas variables cambian tan rápidamente, el hecho de meter los datos en un ordenador para visualizarlos, hace que no sea muy practico, es mas sencillo hacerlo en una pizarra y escribiendo a mano.

Además el control visual permite crear un espacio común entre los jefes y los operarios que permiten discutir los problemas in situ para después resolverlos, probablemente con una pantalla y metiendo los datos en un ordenador, esa inmediatez será mas complicada.

El tercer elemento a controlar con el control visual es la calidad. Esto significa :

Partes defectuosas detectadas antes de pasar a la siguiente fase de la producción.


2º Los miembros del equipo pueden verificar en cualquier momento que tengan dudas sobre si una pieza es defectuosa o no.

Lo ideal es utilizar poka-yokes que impidan cometer errores o defectos de calidad, pero en muchos casos no es nada fácil hacerlo, por eso Toyota invento el tablero andon, con luces y sonido que permiten a los responsables ir al punto donde está el defecto y solucionarlo.

Lean esta sobre todo relacionado con ir al gemba y observar que sucede in situ para resolverlo lo antes posible en un kaizen. Sin embargo esos kaizen pueden ser complicados si no hay una clara percepción de cual es el problema.

La parte importante del control visual es poder mostrar claramente cual es el problema a todos los implicados, eso no parece fácil de hacer con un medio electrónico.

El control visual tiene que ejecutar estos roles.

1º Tiene que ser muy claro y visual, quiero decir que la diferencia entre bien y mal tiene que ser muy clara
Por ejemplo si en un almacén nos encontramos una pila de pallets sin indicar donde tienen que ir y para que crea ambigüedad, sin embargo si hay una zona pintada en el suelo que indique pallets para carga, no hay duda posible.
Un ejemplo muy claro es un aeropuerto, puedes ir a cualquiera en el mundo y sabrás como entrar y salir y como llegar a tu vuelo sin ningún problema porque las indicaciones son muy claras y no hay lugar a las dudas.

Tiene que quedar muy claro la diferencia entre lo que esta bien y lo que no, volviendo a los pallets, si en el suelo tenemos una marca que indique el limite donde deben estar los pallets no hay duda de que queda claro.

Uno de mis clientes tenia un pallet de color rojo en una zona de paso para que los productos defectuosos se depositaran allí  y que el responsable de calidad los verificara. El pallet estaba en una zona de paso a la entrada de la planta así que cuando llegaba el responsable de calidad por la mañana  o después de comer, se lo encontraba de frente. Mas visual imposible.




El buen control visual hace obvio el problema a cualquier persona, resaltar los problemas en un desafío, resolverlos es todavía mayor.

Por ultimo el control visual es una herramienta lean que exige que se modifique muchas veces, y para ello es mas sencillo usar papel y lápiz que un sistema electrónico. Es lo mismo que nos pasa en el VSM.

Éxito con tu control visual.

Saludos.
 Luis Perona


martes, 4 de agosto de 2015

Problemas primero!!

Una de las afirmaciones que me costó entender al principio de aprender las técnicas lean es la de que decía !!!problemas primero!!!.

No lo entendía, ¿quién quiere problemas? Si justo nos pagan para resolverlos y eliminarlos, porque dicen en Toyota ¿Problemas primero?

Es una buena pregunta, pero hay que tener en cuenta que tal como indican los expertos Lean, este  es un sistema para aprender a aprender.

¿Que significa eso? En el mundo cambiante en el que vivimos hoy las situaciones de las empresas y negocios cambian tan rápidamente que es muy difícil tener éxito.

Por tanto, ¿que esperamos encontrar aplicando Lean? Normalmente lo que se busca es un nivel superior de productividad que nos permita seguir vivos en el negocio y si es posible hasta ganar dinero.

Y ahora la pregunta del millón,  ¿y eso como se hace?

La parte difícil de lean es la de conseguir el compromiso de todos, responsables, mandos intermedios y directivos para buscar los desafíos a los que nos enfrentamos y buscar soluciones practicas, sencillas y económicas.


Por tanto ¿quien quiere problemas? Solo los que ejecutan lean, ya que el problema lo que muestra es algo que no funciona correctamente, puede ser una maquina, un proceso, una relación con un cliente, etc.

Pero ahora que tenemos el problema es cuando podemos enseñar lean.

¿Como? Mostrando como herramientas sencillas lean pueden resolverlos.

Ejemplo, problemas de seguridad, recuerdo uno de mis clientes que utilizaban unos andamios (si se le puede llamar así) para realizar operaciones en altura, pero eran muy deficientes y peligrosos.

Mostrando el problema y el coste que podía tener un accidente de un operario para la empresa (en € y días de baja, aparte de una posible inspección de trabajo), se dieron cuenta de la gravedad del problema y buscaron un tipo de andamio eficaz y económico.

¿Cómo lo hicieron? En vista de que la cantidad de construcción de viviendas había bajado mucho, se hicieron con varios andamios de obra a muy buen precio, les instalaron ruedas con frenos para poder desplazarlos y fijarlos al suelo y se acabo el problema.


¿Quien resolvió el problema? Los mismos trabajadores de la empresa, nosotros solo les mostramos el problema y les enseñamos a pensar lean por medio de enfocarnos en lo que necesitábamos y como lograrlo al menor coste posible.


La reclamaciones de clientes son otro de los problemas habituales que tenemos que resolver y que no nos gusta ver, sin embargo son los mejores para tener buenas relaciones con los clientes.

Una de las situaciones habituales es que nadie se va a ver al cliente y a entender exactamente cual es el problema, normalmente se hace por teléfono y no se entiende al 100% cual es el problema del cliente. Se le pasa al responsable de calidad que ya lo estudiará que para eso es el responsable, y para eso le pagan, ¿verdad?


¿Que hacemos al enseñar lean? Ir a ver al cliente cara a cara, (con nuestros responsables o team leaders si es posible) hablar con la persona que nos ha transmitido la queja, hablar con los operarios del cliente que son los que sufren el problema y si es necesario ir a ver al cliente del cliente si este es el que tiene el problema.

Ahora que ya sabemos claramente que falla podemos utilizar las herramientas lean para resolver el problema,  por medio del control visual si el problema es que las piezas son defectuosas, por medio del kanban o por medio del SMED si el problema es la falta de suministro a tiempo o por medio de los 5 porqués o de un análisis 8D, si es un problema de calidad en el uso del producto por parte del cliente.

Quien se toma la molestia de hacer todo esto? Prácticamente nadie, ¿verdad?

Sin embargo esta es la forma de aprender lean, practicando, hablando con la gente, yendo a ver a quien tiene el problema, manchándose las manos en la planta para llegar al entendimiento claro de que es lo que no funciona.

Otro método es por medio de analizar la forma en que trabajamos para eliminar el famoso “aquí siempre lo hemos hecho así” y cambiarlo porque nuestros clientes, nuestros mercados y nuestra sociedad esta cambiando constantemente.

Por tanto, ¿como enseñamos en Lean? Por medio de tener el máximo contacto entre la dirección y los operarios en el Gemba, o donde suceden las cosas.

La mayoría de las empresas tienen a los operarios en la planta y los directivos en las oficinas y con suerte se verán una vez al día (a la hora de entrada, de salida o de la comida).

En lean los directivos tienen que estar abajo con la gente, analizando con ellos que sucede, que se puede mejorar y creando los eventos kaizen para resolverlos,  y esos eventos los realizan los directivos, los team leaders y los operarios. Uno de los expertos lean en USA decía que el tiempo que no estés viendo a tus clientes o proveedores tienes que estar en la planta, no en la oficina leyendo mails.

Los directivos utilizan las herramientas lean para dirigir la reunión y explicar como buscar soluciones y los team leaders y operarios trabajan con ellos para buscar la mejor solución al problema en base a su experiencia con las maquinas, productos y utillajes.

Y entonces todos aprenden, los directivos porque entienden como se hacen las cosas en la planta y que tipo de maquinas, herramientas, útiles y personas están allí abajo y los operarios y team leaders porque aprenden nuevas herramientas para pensar mejor y de otro modo como los diagramas Ishikawa, los diagramas de Pareto, los 5 porque, etc. y además entienden la estrategia de la empresa a corto y largo plazo y los problemas a los que se enfrentan los directivos como por ejemplo las reclamaciones de los clientes

Así se aprende lean, saliendo de los compartimentos estancos o silos de los jefes y operarios y cooperando juntos para resolver los problemas, por eso es tan importante la frase de problemas primero.

Los problemas son una oportunidad de aprender y los que tenemos experiencia como asesores lean, hemos visto tantos y tan variados que hemos aprendido muchas soluciones gracias al trabajo conjunto con los operarios que podemos enseñar a otros.

La formación en lean solo se aprende haciendo, ya que las herramientas son tan simples, que como algunos me dicen son de sentido común, pero lo poco común es el compromiso entre personas de diferentes áreas para reunirse y resolver problemas hombro a hombro.

Por tanto recuerda problemas primero.

Éxito.

Luis Perona



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