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domingo, 27 de noviembre de 2016

Lean, ¿bueno, bonito y barato? ¿o será un timo?

Muchas veces cuando explicamos lo que es la filosofía lean a los nuevos, se quedan con cara de que les estamos contando una historia que no es creíble.

Parece imposible que aplicando una serie de herramientas se puedan conseguir buenos productos (cero defectos), bonitas fabricas (layouts organizados y plantas limpias) y precios mas baratos (reducción de costes).

Creen que si esto fuera cierto, todo el mundo lo haría, y sin embargo la mayoría de las empresas no lo hacen, por eso creen que hay truco, que no les contamos toda la verdad y que realmente les estamos vendiendo humo.

Es algo parecido a cuando te encuentras a un/una conocido/a que tiene un buen tipo, es atractivo/a, hace deporte diariamente, tiene un buen puesto de trabajo y además es un excelente padre/madre de familia que siempre saca tiempo para llevar a sus hijos a las actividades extraescolares y parece que es el hombre o la mujer perfecta.

Después de conocerle, dices, aquí hay gato encerrado, no puede ser que sea tan perfecto/a.

Y claro que hay gato encerrado en ambos casos.

La filosofía lean, te permite, conseguir cero defectos, tener plantas con un diseño lógico y con todas las cosas en su sitio y reducir mucho los costes de producción y distribución.

¿Cuál es el truco? 

El esfuerzo que conlleva, es la parte invisible de lean, igual que los icebergs, la parte que está debajo del agua es la mayor parte.

En el caso de lean, hay muchas horas de aprendizaje, de trabajar con los operarios para enseñarles como funciona lean, muchas horas de evangelización de explicar, explicar, explicar y volver a explicar como se hacen las cosas y porque se hacen así. 

También hay muchas horas de visualización de flujos, para evitar los cuellos de botella, muchas horas de análisis de los consumos de material para definir los kanban correctamente, muchas horas de análisis para definir bien el value stream map (mapa de flujo de valor) y las 5S, y muchas horas de trabajo con los operarios, de ensayo y error, para poder ejecutar kaizens que permitan mejora constante.

Además hay muchas horas de formación para los operarios a fin de que sean polivalentes y puedan trabajar en diferentes puestos para evitar los cuellos de botella y aumentar la productividad.

Casi ná que dicen en Andalucía.


Es lo mismo que le pasa al hombre o la mujer ideal, seguro que no se ve que tiene una agenda extremadamente estricta en la que desde que se levanta hasta que se acuesta tiene todo organizado para que le de tiempo a efectuar todas las actividades.

No se ve que para ir al gimnasio todos los días, tiene que auto disciplinarse para levantarse antes e ir a las 7 de la mañana ya que si no, no tiene tiempo por la tarde, tampoco se ve que cuida su dieta y consume alimentos naturales y eso le implica prepararlos antes, probablemente durante el fin de semana.

Y tampoco se ve que para atender a sus hijos tiene que salir a tiempo del trabajo y no irse a tomar una copas con los amigos, o llegar a casa y sentarse en el sillón a ver la TV que es lo que todo el mundo hace.


¿Fácil en ambos casos? 

Para nada, cuesta y mucho y lo digo por propia experiencia, pero esto es lean y si quieres que las cosas te salgan bien, a tiempo, sin errores y reduciendo los costes, o te pones las pilas y te esfuerzas mucho o no lo conseguirás.


Así que la próxima vez que te digan que esto es bueno, bonito y barato, diles que si que es cierto, pero que no es gratis y que la parte difícil es la que no se ve y lleva mucho tiempo.

Animo, que se puede hacer. Solo es cuestión de esfuerzo y dedicación, como casi todo lo que importa en la vida.

Tenéis mas información sobre el tema en mis libros, ExceLEANcia y H&H Los mejores hábitos y herramientas para directivos.

Estos son los enlaces:




Saludos.

Luis Perona




domingo, 20 de noviembre de 2016

¿Son los mismo, los procedimientos que el trabajo estandarizado?

Esta es una pregunta muy habitual cuando hablamos de trabajo estandarizado, normalmente los responsables de calidad, nos dicen:

Nosotros ya tenemos todos los procedimientos hechos, según la norma ISO9000, están cada uno en su sección, los de compras, diseño, logística, etc.

Y esta muy bien tener documentados los procedimientos, pero eso no es el trabajo estandarizado.

¿Cuál es la diferencia?

Recuerdo haber leído hace algún tiempo una comparación que lo enseña muy bien.

Supongamos que tienes que viajar en avión y al ir a sentarte te das cuenta de que tu asiento está en la salida de emergencia.

Al poco tiempo viene la azafata y te dice que al sentarte en la salida de emergencia, tienes que colaborar con la tripulación en caso de emergencia.

Te explica que si fuera necesario, en caso de emergencia, tendrías que abrir la puerta del avión para que el pasaje pudiera salir por el.

Te explica que para que eso suceda dirán alguna palabra clave 3 veces, en Iberia suele ser EVACUACIÓN, y en ese caso tienes que tirar de las palancas de la puerta y abrirla.

Además la azafata te deja un folleto que muestra como se abre la puerta para que te sea mas fácil entenderlo.

Eso es un procedimiento.

Te lo han explicado, te han dado la documentación y tu ya sabes que es lo que hay que hacer.

Pero no es un trabajo estandarizado.

¿Por qué? Porque tu nunca has abierto la puerta, nunca has estado en una situación de emergencia y es mas que probable que te bloquees y no sepas como abrir la puerta si escuchas la palabra EVACUACIÓN 3 veces.

Si le preguntas a la azafata, te dirá que abrir la puerta es muy sencillo, cualquiera puede hacerlo, y ¿porque te lo dice?

Porque ella lo ha hecho muchas veces, al llegar a cada aeropuerto.

Pero tu no, no lo has hecho nunca y no sabes realmente como se tiene que hacer.

Pues algo parecido es lo que sucede en las empresas.

El trabajo estandarizado no es solo una hoja que indica como se hacen las cosas y se pone en la carpeta de calidad o en un panel de trabajo cerca del operario.

El trabajo estandarizado incluye además de la documentación el entrenamiento para que el operario practique muchas veces la técnica y sepa muy bien como hacerlo.

Imagínate que te dejaran abrir la puerta del avión 5 o 6 veces antes de emprender el vuelo, seguro que estarías mucho mas seguro de que lo puedes hacer bien en caso de emergencia, ¿verdad?

Pero además el trabajo estandarizado nos explica cuales son los puntos clave que hay que tener muy en cuenta para evitar errores y posibles reclamaciones, nos explica que hay que hacer y como tenemos que hacerlo y además nos explica las consecuencias de no hacerlo bien (tanto económicamente como la repercusión en el cliente)




Y de nuevo no solo aparece en la hoja de trabajo, sino que el instructor nos lo ha explicado detenidamente mientras practicábamos la técnica de trabajo.

En el caso del avión, imagínate que la azafata se sentara contigo y te explicara como tienes que respirar para no ponerte nervioso y bloquearte. De ese modo controlarías tus emociones.
Y ahora te explicara como abrir la puerta, haciéndolo contigo unas cuantas veces.

¿Estarías mas seguro de que lo vas a hacer bien?

Seguro, porque lo has entendido, te han explicado la técnica, y además has practicado unas cuantas veces.

Eso es trabajo estandarizado.

Esto que es tan sencillo con el ejemplo del avión, no lo entendemos en la empresa.

Al operario le damos una charla básica, le decimos donde están las instrucciones y después le ponemos a trabajar.


¿Y que sucede? Que se equivoca en el 99% de los casos.

Por tanto utiliza el trabajo estandarizado para que las cosas salgan bien. Lleva tiempo y trabajo hacerlo, pero esto es Lean, si fuera fácil todo el mundo lo haría.

Tenéis mas información sobre el trabajo estandarizado en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:

Os dejo un video divertido del trabajo estandarizado de una película, está en ingles pero la situación se entiende fácilmente. Es el primer día de trabajo del operario.

Saludos.

Luis Perona.


jueves, 10 de noviembre de 2016

¿Que es el cambio cultural?

Hace un par de días teníamos una conversación en Linkedin en relación a lo que es la cultura de la empresa, mi interlocutor decía que la cultura era la base para poder mejorar y yo decía que aunque estoy de acuerdo en que la cultura es lo mas importante, lo difícil es cambiar la cultura porque la gente está acostumbrada a trabajar en su zona de confort y no le gusta el cambio.

Por tanto la pregunta surge, ¿qué es el cambio cultural? Y ¿cómo se lleva a cabo?

En el mundo lean siempre hablamos del cambio cultural porque es la clave para que las personas dejen de trabajar como siempre han hecho (Producción en masa, utilizar el MRP a pies juntillas, trabajar en push, etc.) y cambiar a un modelo de trabajo diferente (trabajar en just in time, utilizar un sistema kanban y trabajar en pull).

Y es que cuando proponemos cambiar todo esto a la gente le entra el pánico, ¿por qué?

Porque lo que se ha hecho de la misma manera durante 5, 10 ó mas años de repente lo queremos cambiar en 3 meses y sucede lo mismo que cuando uno va al medico y le dice:

Deje Vd. de fumar, de beber, de comer grasas y azucares y empiece a hacer deporte todos los días.

¿Qué haces?  Nada de nada.

El cambio es demasiado brusco para que seas capaz de realizarlo.

Por tanto los cambios y sobre todo los culturales tienen que aparecer progresivamente, para que las personas sean capaces de habituarse a ellos, darse cuenta de que funcionan y empezar a aceptarlos.


Ese es el cambio cultural, gustar  (taste en ingles) lean, darse cuenta de que es útil, de que tenemos menos esfuerzos que hacer, menos problemas que resolver, que todo fluye mucho mas fácilmente y que nuestros clientes están mas contentos con nuestro servicio.

Bien, y ahora la parte difícil. ¿Cómo se realiza el cambio cultural?

Con los lideres, hace años escuché una definición de que es un líder, que me pareció muy acertada.

Un líder es un creador de hábitos.

Y si te fijas bien es cierto, los lideres hacen que sus seguidores cambien sus hábitos, la forma en que hacen las cosas, la forma de pensar.

¿No te lo crees? Cojamos el caso del futbol, un ejemplo sencillo, el Atlético de Madrid (y que conste que yo soy del Real Madrid), ha pasado en pocos años de ser un equipo conocido como el pupas, el equipo negativo, el que siempre se quejaba de su mala suerte en la vida, a ser uno de los equipos mas respetados del mundo, y al que nadie quiere enfrentarse (ni siquiera el mío).

¿Qué ha pasado para ese cambio cultural? El líder, su entrenador, ha cambiado la forma de actuar, ha cambiado sus hábitos, sus entrenamientos, su forma de jugar, su intensidad, etc., etc.


¿Es el líder un creador de hábitos en este caso? Sin duda ninguna, y hasta la afición ha cambiado con el líder.

Pues esto tan sencillo que lo vemos en el deporte sucede igual en la vida empresarial, tenemos que cambiar los hábitos.

Pero no los podemos cambiar en 3 meses, tenemos que ir poco a poco haciendo que las personas asimilen lo que queremos hacer, porqué queremos hacerlo, y lo mas importante como les va a beneficiar. Porque si ven que lo que hacemos les va  a traer problemas o que pueden perder su puesto de trabajo, boicotearan el proceso.

Así que tenlo en cuenta, el cambio cultural, funciona cuando lo hacemos de forma progresiva, si pedimos demasiadas cosas, demasiado pronto, o que los operarios nos den muchas ideas, no va a funcionar, porque el cerebro humano no sabe como asimilar todos esos cambios tan rápidamente.


A veces decimos que la resistencia al cambio es por falta de voluntad de los operarios, peo la mayoría de las veces es por confusión, la gente no entiende porqué lo hacemos , ni porqué ahora.


Así que cambia la forma de plantear el cambio, empieza a hacerlo de forma progresiva y sobre todo enfócate en los problemas que tienen los operarios, ayúdales a resolverlos con técnicas como los A3, el PDCA, los Kaizen, los 5 porqués, el VSM, etc.

Enseña, enseña, enseña y cuando creas que ya lo han entendido vuelve a enseñar.

Otra cosa muy importante, culpa al proceso mal definido, no a la persona, porque si culpas a la persona, dejara de escuchar cuando enseñes.


Y sobre todo enfócate en el partido a partido, no en ganar el campeonato como objetivo inicial, ve paso a paso hasta que esa cultura haya calado como lluvia fina y todo el mundo se ponga a trabajar para mejorar los procesos.

Tenéis mas información sobre como cambiar la cultura en mi libro H&H Los mejores hábitos y herramientas para directivos. Este es el enlace: https://www.createspace.com/6264046


Saludos.

Luis Perona

viernes, 4 de noviembre de 2016

No es mi problema.

Una de las situaciones mas comunes a la que nos enfrentamos en los proyectos lean es evitar la falta de responsabilidad común. Como dice un proverbio escocés, los problemas de todos no son de nadie. Y es que hemos  dividido el trabajo en especialidades en las que cada uno hace su parte y sin embargo el trabajo no sale como debería.

Y ahí es donde empieza el problema de la falta de responsabilidad común. Muchos operarios y muchos mas jefes se dedican a decir, ese no es mi problema o mas común todavía a mi no me pagan por hacer eso.

Pero sin esa responsabilidad común es imposible que las cosas funcionen correctamente, porque las empresas tienen diferentes áreas o departamentos que dependen unos de otros y en los que no están exactamente definidas las responsabilidades de cada uno de ellos.

Por tanto no hay nadie, ni nada que permita conectar esas actividades para poder darle al cliente lo que quiere, cuando lo quiere.

Un ejemplo sencillo, un cliente llama al departamento de atención al cliente por un problema o pedido que quiere hacer, este le pasa la información a logística, logística se la pasa a producción, producción a planificación y algún día alguien informara al cliente.

¿Quién? ¿Quién es el responsable de informar al cliente? Es el departamento de atención al cliente, pero ¿que va a hacer?

Probablemente nada hasta que el cliente llame reclamando lo que había pedido, y entonces volverá a empezar la misma cadena anterior.


Aquí tenéis un video divertido que muestra como sucede:

Sin embargo todos creen que han hecho su trabajo pero el cliente no está satisfecho.


¿Que se puede hacer?

Hay una cosa muy sencilla que se utiliza en muchas profesiones y que se llama lista de comprobación.


Existen listas de comprobación en los aviones, y son obligatorias para los pilotos antes de despegar, para evitar accidentes, también existen listas de comprobación para los constructores de edificios, sobre todo cuando usan multitud de subcontratas, y hasta empiezan a existir en los quirófanos, para evitar que los cirujanos se olviden de algún paso importante antes de una operación.

Sin embargo no tenemos listas de comprobación en las empresas productivas o logísticas, se supone que somos grandes profesionales que tenemos mucha experiencia y no necesitamos una lista que nos recuerde que tenemos que hacer.

Pero si personas que tienen en sus manos las vidas de otros, como el piloto de un avión, un cirujano o un arquitecto, las usan, será por algo, ¿no crees?

¿Para que podemos usar una lista de comprobación?

En el ejemplo que poníamos para ser capaces de informar a nuestro cliente antes de un determinado tiempo.

Por ejemplo si nuestra lista de comprobación dice que tenemos que informar al cliente antes de 4 horas, cada uno de los responsables ira llamando a su informador en la cadena antes de las 4 horas para saber que decir al cliente.

Así la responsabilidad dejará de ser del otro y será compartida porque el responsable de logística sabe que el de atención al cliente le va a llamar antes de las 4 horas, el de producción sabe que el de logística hará lo mismo y el de planificación saber que el de producción hará la llamada.

Así hemos pasado de una situación de a mi no pagan por buscar información a una  de tengo que pedir información a mi contacto antes de 4 horas.

El beneficio es que el cliente estará contento y nos seguirá comprando, cosa que agradecemos porque paga nuestras nominas.

Ahora bien, ¿como se hace una lista de comprobación?

Las listas de comprobación sirven para procesos, pero no tienen que explicar todo el proceso, para eso ya tenemos operarios que saben trabajar, las listas solo tienen que mostrar los puntos clave en los que los errores tontos pueden costar un disgusto, tal como hacen los pilotos de los aviones o en la construcción.

Una regla fácil para determinar como de larga tiene que ser una lista de comprobación es que sea corta de modo que se pueda comprobar en no mas de 30 segundos, de lo contrario se vuelve algo tedioso y la gente deja de utilizarla.

En nuestro ejemplo, seria algo como:

Durante la tarde: ¿has respondido a los clientes que te pidieron información por la mañana? SI/NO.

Seguramente con todas las cosas que tenemos que hacer se nos olvide llamar al cliente, pero la lista nos recordará que tenemos que hacerlo.

Habla con tu equipo para definir que cosas crean los problemas mas habituales y los errores o reclamaciones mas comunes y crea una lista de comprobación para evitarlos. Pero habla con ellos antes de poner nada en marcha, es muy probable que haya cosas que a ti no se te hayan ocurrido y a ellos si.


Como siempre digo usa sus cerebros y no solo sus manos.

Tenéis mas información sobre el tema de la responsabilidad compartida en mi libro H&H Los mejores Hábitos y Herramientas para directivos y mandos intermedios. Este es el enlace:  https://www.createspace.com/6264046


Saludos.

Luis Perona.





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