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viernes, 11 de febrero de 2011

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre.)

El proceso correcto producirá los resultados correctos.
 Principio 4. Nivele  la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre.)
  Nivele  la carga de trabajo (heijunka).
 - Eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del lean. Es tanto o más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción- sin embargo esto es algo que por lo general no entienden las empresas que intentan implantar los principios lean.
 - Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicios como alternativa al enfoque de parar/empezar de trabajar en proyectos en lotes, habitual en la mayoría de las empresas.
 Heijunka (II)
 El principio de lean es producir variedad de un equipo limitado para poder competir en coste con la producción en masa, el sistema lean precisa que la demanda se halle lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los procesos y se precise un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin incurrir en riesgos de ruptura del flujo.
 Así, si la demanda a cubrir para tres artículos en un período dado fuera, por ejemplo, de 500, 600 y 300 unidades, podríamos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3 unidades respectivamente y luego repetirla 100 veces. 
Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, antes de convertirla en un programa de producción.
 Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo de tales procesos equitativamente entre ellos y todos tengan la misma capacidad de producción.

Heijunka (III)
 En este caso, los puestos más cargados se acabarían comportando como cuellos de botella, deteniéndose el avance del producto al llegar a ellos, acumulándose en forma de stock pendiente de ser procesado en los mismos y, por tanto, generándose las correspondientes esperas de materiales frente a tales puestos, mientras que en los que les siguieran, de ser más “rápidos”, podrían sufrir también desperdicios en esperas, en este caso por falta de material, con el resultado final de un flujo irregular e interrumpido frecuentemente.
 Para evitar el problema de los cuellos de botellas hay tres condiciones a implementar:
 La primera es una disposición física de las tareas a realizar por parte de los puestos de trabajo, suficientemente próximas entre sí y con la ubicación de los puestos de trabajo que facilite el flujo..
 La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que no tengan problemas en asumir las tareas que convengan a la distribución equitativa.
 La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que convenga.
Heijunka. Ejemplos

Heijunka. Ejemplos (2)

Takt time
Ajustarse a la demanda implica también entregar el producto en la medida demandada y cuando se demanda, lo que nos lleva a plantear el ritmo de producción y su adaptación a la demanda, incluso en el caso de que ésta fluctúe. 
Si no se entregan las cantidades solicitadas y en el momento en que se solicitan, se generaría sobreproducción y stock -en el caso de producir más o antes de tiempo- y esperas e insatisfacción del cliente -en caso de producir menos o con retraso.
Takt time resultado de dividir el tiempo disponible para la producción por la demanda del cliente, si el cliente solicita 240 piezas y la fabrica produce 480 minutos por día, el tak time es = 480/240= una pieza cada 2 minutos.
 El resultado, es el tiempo que puede destinarse a cada unidad de producto. Para que este tiempo se convierta en el tiempo que transcurre desde que se obtiene una unidad de producto acabado hasta que se obtiene la siguiente, cada puesto de trabajo debe entregar al siguiente una unidad de producto a este mismo ritmo y, con ello, el último puesto entregará, a su vez, a este ritmo, una unidad acabada. Por tanto, deben ocurrir dos cosas:
   1) Todos los puestos de trabajo deberán operar al ritmo del takt time
   2) Todos los puestos de trabajo operarán pues, al mismo ritmo, lo que lleva al concepto de equilibrado.
 Takt time (II)
 En realidad se tratará de asignar a cada puesto de trabajo, un volumen total de tareas del proceso que le ocupen un tiempo igual al takt time, en cada unidad de producto.
 En el caso de las personas y siempre que dispongan de la flexibilidad suficiente -lo que se traduce en una formación polivalente que permita a las personas cambiar de tareas cuando sea preciso- bastará con dividir el total de tareas del proceso en grupos cuyo tiempo total sea igual al takt time y asignar cada uno de estos grupos a un trabajador diferente.
  En el caso de las máquinas y, suponiendo que operan a un ritmo dado fijo y, por tanto, carente de flexibilidad (lo que no siempre es así), procederemos como sigue:
  Si el ritmo de la máquina es superior al takt time, se la hace trabajar el tiempo preciso para obtener el producto previsto y el resto del tiempo se mantiene parada.
  Si el ritmo de la máquina es inferior al takt time no habrá posibilidad alguna de que alcance el ritmo de éste aunque opere sin parar. La única solución es disponer de una segunda máquina que opere en paralelo con la primera.
 Un aspecto importante es la implantación física de los puestos de trabajo, de forma que puedan llevar a cabo un grupo de tareas susceptible de cambiar teniendo todos los puestos de trabajo cerca unos de otros.
 Ejemplos
  Recordar que siempre quien maneja la producción es el cliente, el define el takt time. Todo lo demás, trabajo estandarizado, kanbans, etc se debe adaptar a el
  Shipping:
  Pedidos :100 lineas
  Horario de 8.15 a 16h.  Tiempo efectivo (7.45h -1.20h comida y bocadillo) = 6.25h.   6.25h=385 minutos
 385/100=  1 linea de picking cada 3.85 minutos
  Entradas de mercancía:
  3 camiones x 30 pallets=90 pallets
  Tiempo para descargar: de 8 a 12h. 240 minutos
  240/90= 2.6 minutos por pallet
  Tiempo real de descarga (medido con cronometro)= 4 minutos
  4/2.6= 2 operarios hacen falta para alcanzar el takt time.
 Producción inestable
  Si se fabrica sobre pedido (sin previsiones), como se hace normalmente en un taller, entonces el concepto de Takt Time será difícil de aplicar ya que el “tiempo disponible” para un producto en particular, se hace difícil de determinar y cambia dependiendo de los pedidos de cada momento. En su lugar, se puede usar un esquema de “día, hora a hora” (“day by hour”).
  “Day by hour” implica “empujar” el producto empezando en el comienzo del proceso de producción, basado en programación y lead times (el lead time se puede definir como el tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que éste se ha entregado.
 Esto requiere un tiempo de ciclo (cycle time) predecible, que la mayoría de compañías conocen por los cálculos realizados en la estimación de costes o en algún otro método de ingeniería industrial.
  La experiencia muestra que en una empresa con alta variedad y bajo volumen de producción, la programación visual o “day by hour” que acabamos de exponer, tiene las siguientes ventajas sobre el Takt Time, a la hora de conseguir la producción programada:
  La productividad aumenta entre un 10-15% en la mayoría de las plantas cuando se hace un seguimiento visual de lo que se está haciendo y se trabaja para resolver los problemas que surjan (todos conocen la meta).
  Mejora la habilidad para detectar y reaccionar inmediatamente, cuando existan problemas y retrasos en la programación.
  Mejora la habilidad para programar (al tener tiempos de ciclo para cada tarea)
 Mejora la habilidad para confirmar con exactitud los tiempos estimados
  Panel Day By Hour

 El método Oh No!!
  Taichi Ohno tenia un método para nivelar la producción y hacerla mas eficaz.
  Cuando la gente tenia el 100% de recursos para trabajar, el quitaba el 10% esperando conseguir la misma producción con el 90% de recursos. Encontraban muchos problemas y se encargaban de solucionarlos, cuando los solucionaban y llegaban a producir con 90% la misma producción , quitaba otro 10% y todo el mundo decía Oh No!!
En el próximo capitulo, Jidoka o autonomatizacion.
Saludos Lp

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