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viernes, 22 de marzo de 2013

¿Cómo eliminar los cuellos de botella?


Tengo un cliente que tiene un problema mas o menos serio.  Es capaz de producir muchas unidades en su parte productiva pero se le quedan bloqueadas en la parte logística.

En otras palabras produce mucho pero no puede enviarlo porque se le queda atascado en la zona de empaquetado y expediciones.

A esto se le suele llamar cuello de botella.

El problema además, es que la cantidad de personal de producción duplica a la cantidad de personas de logística y como cada área tiene a su persona “propio” no se quieren compartir.

Los operarios de producción tienen que seguir produciendo, porque para eso son operarios de producción y por tanto como a ellos les han dicho que produzcan no pueden hacer otra cosa.

Así que en lugar de concentrarse en intentar que la mercancía salga por la puerta y entre el dinero del cliente, se concentran en que sus cifras de unidades producidas sean lo previsto aunque no se cobre ni un € por ello.

¿Absurdo? Seguro, pero como a las personas se las ha enseñado a que hagan su trabajo y no miren mas allá de su zona de responsabilidad, a eso se dedican.

¿Qué se puede hacer?

Hay un sistema muy sencillo que se llama Kanban.

En este blog ya hemos hablado de él mas de una vez, pero creo que puede ser útil hacerlo de nuevo.

El kanban es básicamente una tarjeta que permite reponer unidades cuando se llega a un mínimo.

Es como la señal de reserva de combustible en el coche,  uno pone gasolina cuando la señal se enciende, no antes.

Pues con el kanban sucede lo mismo, si mi cliente utilizara las tarjetas kanban, pasaría lo siguiente.

Supongamos que tenemos un numero de tarjetas kanban por cada pallet que se puede producir y entregar, si hay 10 pallets hay 10 tarjetas.

Cada vez que entra un pallet al área de producción se retira una tarjeta kanban de la zona de entradas y se deja en la zona de producción. Las tarjetas tienen que estar en un display visible.

Cada vez que se completa un pallet en el área de producción sale una tarjeta kanban con el y se deja en la zona de logística salidas.

Si tenemos 10 tarjetas en total porque es el máximo de pallets que podemos producir y enviar, la cantidad de tarjetas en la zona de entradas, en la zona de producción y en la zona de salidas será en total de 10.

Como no puede entrar ni salir nada sin tarjeta, cuando se acaben las tarjetas, la zona de entradas no podrá meter mas unidades en producción y por tanto los operarios de entradas no podrán trabajar.

¿Qué tendrán que hacer? Ayudar en la zona de salidas.

¿Y que ocurre si todas las tarjetas ya están en salidas?  Pues que los operarios de producción no tendrán mas unidades que procesar.

¿Qué tendrán que hacer? Ayudar en la zona de salidas.

Por tanto moveremos los recursos (en este caso los operarios) de las zonas donde no tienen mas trabajo a las zonas que son un cuello de botella.

Tan pronto el cuello de botella se queda libre, hay tarjetas kanban que pasan de nuevo a entradas y de allí a producción, volviendo los operarios a su zona de trabajo habitual.

Es un sistema increíblemente sencillo que además es muy barato (solo hay que hacer una cuantas tarjetas de colores).

Varios de mis clientes lo han utilizado y desde entonces no han vuelto al sistema anterior.

Solo tiene un pequeño problema, el sistema tiene que seguirse a rajatabla, no se puede saltar nunca, si se hace no vale para nada.

Como siempre digo Lean es sencillo pero no fácil, los resultados son espectaculares, de ti depende conseguirlos.

Saludos.
Luis Perona.

Si queréis mas información poneos en contacto con nosotros en info@excelean.com

miércoles, 20 de marzo de 2013

¿Cómo empezar con el trabajo estandarizado?


No puede haber kaizen sin estandar, es una frase típica de lean,  pero la pregunta es ¿como empezar con el trabajo estandarizado?

Algunas empresas han intentado poner en papel todos los procesos que se realizan, pero esto suele ser un trabajo tremendo que no se suele utilizar y que se queda obsoleto pocas semanas o meses después.

Por tanto,  ¿como empezar? Una buena forma es ponerse en los zapatos del operario e intentar ver las cosas con sus ojos.

¿Como?

¿Que puede arruinar el día de trabajo de un operario?

Básicamente 2 cosas, reclamaciones de clientes o reclamaciones de su encargado por errores detectados en su trabajo.

Por tanto si queremos estandarizar tenemos que fijarnos en aquellas cosas que se pueden convertir en reclamaciones, bien internas de las siguientes etapas del proceso o bien del cliente.

Uno de mis clientes creó unas instrucciones de trabajo muy eficaces mostrando en un diagrama A3 tres columnas:
La 1ª con el flujo de información y materiales en un diagrama de flujo (de donde viene, que se hace y a donde va).

La 2ª con una secuencia de fotos de cómo son las piezas antes de empezar el proceso, como son durante el proceso y como son al terminar

La 3ª columna indica los posibles problemas que crearían reclamaciones del siguiente proceso o del cliente con fotos y pequeños mensajes que dicen “Cuidado con…”, “fíjate en…”  “ten especial atención a….” Además si explicas el resultado es mucho mejor con frases como “porque puede pasar que….” o “el cliente puede quejarse de….”

Sencillo, fácil y visual.

Si nos fijamos en estos puntos seguramente reduciremos los problemas, pero la pregunta ahora es ¿y como hacemos el kaizen?

Pues bien si tenemos un proceso estandarizado podemos ver que pasos se pueden facilitar, hacer mas rápidamente o simplemente eliminar.

Al hacer esto y centrarnos en los pasos que aparecen en el diagrama de flujo y en los problemas que pueden originar reclamaciones podemos ver que pasos podemos mejorar, o cambiar.

¿Cual es el desafío? Verificar que los operarios hacen las cosas como se indican en el proceso estándar.

¿Quien tiene que hacerlo? Sin duda el supervisor o encargado.

Ese es su trabajo, verificar que los operarios realmente hacen lo que figura en los procedimientos de trabajo y no otra cosa distinta.

Una forma de hacerlo es pedirle que verifique a cada empleado al menos durante 20 minutos al día, eso le permitirá verificar que hacen lo correcto y en caso de que no lo hagan enseñarles como hacerlo.

Lamentablemente eso no les apetece mucho a los supervisores, que se dedican a estar en su mesa verificando números en el ordenador.

Pero si quieres que las cosas se hagan tienes que ir al gemba y ver que pasa, es la única forma, aunque no es la mas cómoda.

La clave para hacerlo fácil es que el supervisor y sus operarios verifiquen como simplificar el proceso para que los puntos clave que pueden estropear el producto y crear reclamaciones se reduzcan al máximo (3 o 4 puntos clave)

Si se hace esto se conseguirá matar 2 pájaros de un tiro, reducir la cantidad de procedimientos escritos y realizar kaizen que permitan reducir los tiempos y el coste de cada operación.

Ya sabes es sencillo pero no fácil, ya que hay que cambiar la tendencia de “aquí siempre lo hemos hecho así”

Tu decides puedes pagar por realizar estos cambios ahora y pagar después en reclamaciones.

Saludos.

Luis Perona

Si queréis mas información poneos en contacto con nosotros en info@excelean.com

domingo, 10 de marzo de 2013

Si la vida te da limones, tienes que hacer limonada.


Esta frase la ley hace muchos años de un autor de los años 30 del siglo pasado llamado Dale Carnegie, que si no le habéis leído os recomiendo.

Básicamente quiere decir que uno tiene que dedicarse a lo que mejor se le da, si te dan limones, pues tienes que hacer limonada.

Y saco este tema, porque en mi ultima visita a uno de mis clientes, me mostraron que no podían cambiar de sector (automoción) ya que llevan mas de 30 años en el mismo, por tanto tienen que re-inventarse dentro del mismo sector.

¿Cómo? Por medio de explorar nuevos mercados, en su caso han empezado a exportar fuera de España, algo que hace años antes de la crisis no se habrían planteado, pero que ahora es imprescindible si quieren sobrevivir.

Ahora bien, al salir fuera a vender se han dado cuenta de que el resto de competidores también lo están pasando mal y que el factor precio es extremadamente importante.

Por tanto para ser competitivos, han tenido que cambiar su forma de trabajo, y producir de forma lean en lugar de hacerlo en la forma tradicional como durante los últimos 29 años.

Ha sido costoso, complicado y sobre todo han tenido que romper las mayores barreras (las mentales) pero a finales de año enviaron sus primeras unidades al Reino Unido.

Acaban de empezar y saben que el camino es largo, pero este primer objetivo conseguido les ha demostrado que pueden seguir adelante.

Eso es lo mismo que mostraba en su edición de hoy el diario El País:

La industria española, pese a llevar cinco años de producción a la baja, ha demostrado competitividad en esta crisis: las exportaciones han crecido con fuerza y se han erigido en el principal pilar para el avance de la economía.

Las ventas internacionales alcanzaron en 2012 la cifra más elevada de su historia, 222.643 millones de euros, lo que supuso un incremento del 3,8% respecto a 2011.

Este tirón, combinado con una rebaja de las importaciones (-2,8%) ha llevado a reducir en un 33% el déficit comercial española, según los datos que el Ministerio de Economía hizo públicos recientemente.

Así que no es cuestión de re-inventar la empresa, si haces limonada sigue haciéndola, eso es lo que sabes hacer, pero hazla mejor, mas refrescante y sobre todo mas barata.

Aplicando las técnicas lean se consigue, tal como ha comprobado mi cliente, y muchos otros en los últimos años.

No es fácil, ni se consigue a la primera, pero como dice un proverbio chino, un viaje de miles de kilómetros se inicia con un primer paso.

De ti depende dar ese primer paso y conseguir los resultados.

Saludos.
Luis Perona

Si quereis mas información poneos en contacto con nosotros en info@excelean.com

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Kaizen caso práctico

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Lean aplicado a Logística

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