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miércoles, 30 de abril de 2014

Los deportistas lo hacen, ¿y tu?

He estado leyendo un libro llamado “La fuerza de un sueño” de Teresa Perales.

Si no la conoces, te diré que es la nadadora paralímpica española mas exitosa con 22 medallas en 4 juegos paralímpicos.

Pues bien en el libro que te recomiendo que leas, explica algo que para los deportistas es muy normal. Ella dice:

“Los deportistas sabemos de primera mano que hay que entrenar, que sin ensayar algo cientos de veces, sin mucho esfuerzo, nada sale como quieres. Solo después de repetir, de mucho observar las equivocaciones y de mucho rectificar, logras que finalmente las cosas salgan como tu quieres. Para ello tenemos no solo a los entrenadores sino también todos los medios audiovisuales que nos ayudan a revisarlas, a ser mucho mas consciente de los errores.

Para corregir y mejorar la técnica de brazada grabamos imágenes de video bajo el agua y en la superficie y así detectar errores que no solemos percatarnos.

También cuando se ven desde el borde de la piscina pueden pasar desapercibidos, sin embargo podemos detectarlos claramente en la pantalla.

Buscamos el error para aprender de el. En realidad lo que hago es actuar como observadora externa de mi propia técnica y así visualizando esos errores, tomo conciencia de ellos y puedo aprobar a cambiar pequeñas partes del gesto, con objeto de llegar a ser mas rápida.

Cuando preparaba los juegos de Londres (4ª paralimpiada) a pesar de que llevaba 14 años de alta competición, cambie bastante el estilo de braza. Probé un gesto mas corto y rápido que el que realizaba antes, porque yo siempre intentaba nadar como alguien que utiliza las piernas, pero al no tener el impulso de la patada me paro demasiado en el recobro.

Esto lo aprendí observando en pantalla a otras competidoras que me ganan. De esta manera he mejorado mi estilo de braza y así es como conseguí mejorar también la marca y alzarme con el bronce en Londres. Un bronce que de no haber cambiado mi estilo de nadar estoy convencida de que no hubiera ganado.”

Parece muy normal, ¿verdad?

Si uno verifica lo que ha hecho es capaz de darse cuenta de los errores, y poder verificarlos para corregirlos.


Eso me recuerda que hace unos años coincidí en un vuelo desde Moscú, con el equipo de baloncesto del Real Madrid. En la fila de al lado mía, iba el entrenador Malikovich.

¿Sabes lo que estuvo haciendo durante las 5 horas de vuelo?

Ver el video del partido, parando las imágenes cada 2x3 y anotando cosas con su ayudante.

Curioso, ¿Verdad?

Algo similar hacen en la formula 1, si ves como son capaces de cambiar los 4 neumáticos y reponer combustible en 6 segundos,  la pregunta es ¿cómo son capaces de hacerlo?


Repitiendo miles de veces (parece que 25.000 al año) y verificando en video lo que hacen para mejorarlo.

Pues bien, si tienes claro que los deportistas lo hacen para ganar, ¿por qué no se hace en las empresas?

El uso del video para los procesos nos permite identificar lo que hacemos mal, o lo que podemos mejorar y así cambiarlo.

Una historia que cuenta Teresa en su libro es esta:


“Dick Fostbury se hizo famoso por cambiar las normas del salto de altura, saltando de espaldas, cuando todo  el mundo lo hacia de frente. Hasta los juegos olímpicos de México 1968 todos los saltadores lo hacían hacia delante. Fostbury no se encontraba cómodo con esas técnicas, así que desarrollo la suya propia saltando de espaldas. 

NO hace falta ser experto en biomecánica para darse cuenta de que por la posición del cuerpo y el centro de gravedad es el método mas efectivo de saltar.

El propio Fostbury conto que antes de aquellos juegos, desde muy joven, ya saltaba hacia atrás, y que eso provocaba las burlas de otros deportistas porque no lo hacia como todo el mundo.
Pero las burlas se acabaron cuando en la cita olímpica pulverizo el record del mundo y gano la medalla de oro, en aquel momento se convirtió en un héroe.”

Así aquel hombre cambio la forma de hacer las cosas por medio de verificar como hacer las cosas de otra manera.

De igual manera debería ser en la empresa, verificar que hacemos, como lo hacemos y ver si podemos hacerlo de forma diferente.

Como siempre en lean, es sencillo pero no fácil.

Saludos.

Luis Perona



lunes, 21 de abril de 2014

MercaLEANdona

Hace unos días aparecia en el diario expansión un articulo sobre mercadona del periodista Javier Alfonso en la obra "Historia de un éxito: Mercadona" (Conecta).
Al leerlo me di cuenta de cómo esta empresa ha utilizado los principios de Toyota de manera clara.
El primer principio que aplican es este:
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, e expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

ü  Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere para ganar dinero. Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar a la empresa en un nivel más alto.  Su misión filosófica es el fundamento de todo el resto de principios.

ü  Sea responsable. Luche por decidir su propio destino. Actúe con confianza y fe en sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le permitirán producir valor añadido.

ü  Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía- éste es su punto de partida-.  Evalúe toda función de la empresa según su capacidad de lograrlo.


Y es que la primera pregunta en el TPS es siempre:

¿Qué quiere el cliente de este proceso?


Así se define el valor (lo que EL CLIENTE desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea).

Si conocemos lo que quiere el cliente, podemos observar un proceso y separar los pasos que añaden valor de los que no lo hacen.

Cualquier actividad debería estar sujeta a la pregunta ¿aporta valor al cliente?, ¿pagará más el cliente por mi producto después de realizar esta actividad?

¿Que hacen en Mercadona?
En Mercadona, el cliente es "el jefe". Los clientes son el centro del trabajo diario. Para ellos eligen marcas, lanzan productos o abren tiendas. Y también son el principal peligro si deciden hacerse infieles. La estrategia pasa por mantener los precios bajos, en no ceder a la tentación de subir el margen en aquellos productos con mucha rotación, en convencer a los clientes (sin publicidad) de que les saldría mucho más a cuenta comprar en Mercadona.
La idea pasa por bajar los precios al mínimo posible que permita obtener beneficios, aún ganando menos por unidad. Y pedir a los proveedores que hagan lo mismo a cambio de asegurarles un margen comercial que les de ganancias y un volumen creciente de pedidos. ¿No ganaremos así más clientes y, a la larga, más dinero? Este razonamiento es 100% Mercadona y Juan Roig lo solía justificar con una frase. "A los pobres les gusta comprar barato y a los ricos ahorrar cuando compran". Más tarde, en 2005, Juan Roig diría que esta estrategia de precios mínimos fue "la clave del éxito de Mercadona".
El segundo principio que emplean son estos:
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y lo enseñe a otros.

ü  Haga crecer a sus líderes internamente, en lugar de obtenerlos de fuera de la organización.

ü  No vea el trabajo de un líder como simplemente ejecutar tareas y gestionar bien la gente. Los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer negocios.

ü  Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de modo que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de su empresa.


Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa

ü Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se compartan ampliamente y vivan durante un periodo de muchos años
ü Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de la filosofía corporativa de modo que logren resultados excepcionales.
ü Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles. La autonomía se produce cuando el personal usa las herramientas de la empresa para mejorar la empresa.
ü Trabaje muy duro para reforzar la cultura continuamente.
ü Haga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como un equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.
Y es que esta es una de las partes mas difíciles, el cambio cultural.
No se pueden comprar sistemas lean, tienes que motivar a tus equipos a trabajar juntos y desarrollar nuevas ideas constantemente.

Lean no son las herramientas sino hacer que cada operario ejecute kaizen (o acciones de mejora)  por su propia voluntad.

Recuerda que todo depende de la gente


¿Qué hacen en Mercadona?
Uno de los grandes cambios operados por la filosofía de Gestión de Calidad Total de Mercadona ha sido en la política de recursos humanos que se puso en marcha en 1993. Hasta entonces, las condiciones laborales eran similares a las del sector; sueldos bajos, horarios desiguales, ascensos arbitrarios y contratos que se hacían fijos en función de las subvenciones recibidas por parte del gobierno socialista. 
Pero de pronto, la empresa anunció que todos los contratos serían indefinidos, decisión que iba acompañada de una serie de medidas para la conciliación laboral y familiar que fueron introduciéndose; por ejemplo, los empleados podían pedir el traslado al establecimiento más cercano a su domicilio, los supermercados no abrirían en domingos, se habilitarían guarderías en algunos centros logísticos y las empleadas que dieran a luz disfrutarían de un quinto mes de baja por maternidad. 
Según explica Alfonso, "los contratos indefinidos sorprendieron, pero más chocante fue que se acompañaran de una subida de sueldos paulatina y progresiva, más alta en términos porcentuales cuanto más baja era la categoría del trabajador". En poco tiempo, la plantilla de Mercadona pasó a ser la mejor pagada del sector. En 2013, tres de cada cuatro empleados cobraban más de 1.400 euros netos al mes y los recién contratados ganaban 1.070 euros. Eso, sin contar la paga de beneficios que la empresa entrega en marzo y que supone más de dos mensualidades para quienes llevan más de cuatro años en la compañía.
En 2012, además de esta paga, Roig decidió entregar 23 millones de euros a la plantilla para compensar la subida del IRPF.  Es cierto que Mercadona tiene una alta cifra de despidos. Según Juan Roig, "nuestros salarios son altos pero para ello debemos tener un alta productividad, y hay gente que cree que sin ese nivel de productividad puede ir en el barco de Mercadona". La frase recoge otra de las piedras angulares de la empresa, la productividad. Los empleados reciben formación continua para desarrollar su puesto de trabajo. La clave de todo es la polivalencia, que es uno de los secretos de la alta productividad. Los trabajadores están preparados para hacer varias tareas, de manera que nunca paran. Por ejemplo, si hay menos clientes, se repone género o se limpia el suelo; o si falta un hornero titular, otro compañero está capacitado para sustituirle. Y cuando hace falta, todos ocupan las cajas para evitar que se formen colas. 
En el fondo, explica Alfonso, "Roig quiere que sus empleados, del primero al último, sientan la compañía como la siente él, que se impliquen en el proyecto y den todo de sí para lograr los objetivos comunes". Para eso hace falta que el empleado se sienta realizado con su trabajo. Y quienes no estén a gusto con esta filosofía, "que se marchen porque hay cola para entrar".
El tercer principio que utilizan es este:
Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.


Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de su empresa.

Desafíe a sus socios externos de negocio a que crezcan y desarrollen.

Muéstreles lo que valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que puedan conseguirlos.

Mercadona funcionó hasta 1993 como una empresa convencional. Recibía a los fabricantes, estudiaba sus productos, negociaba precios y vendía con un margen. Nada nuevo. Pero a partir de entonces, la estrategia de Gestión Total de Calidad también empezó a afectar a los proveedores. Es más, Roig "los invita a subirse en un tren que empezaba a coger velocidad y a olvidarse del resto de los distribuidores porque no los van a necesitar. Estaba naciendo el interproveedor". Este es uno de los conceptos inventados por Roig, y uno de los más populares. La propuesta que el empresario hizo a sus proveedores, empezando por los de marca blanca, "era revolucionaria", asegura Alfonso, y se basaba en la cooperación a largo plazo para lograr satisfacer al cliente. 
En esencia, Roig iba a dar los interproveedores una estabilidad en forma de facturación creciente y beneficios seguros, pero a cambio les exigiría ajustes en los precios, calidad, innovación, instalación de fábricas cerca de sus plataformas logísticas y, rompiendo con todo convencionalismo, "les sometería a un control de su gestión que, en algunos casos, acabó con la compra directa o indirecta del interproveedor", apunta Alfonso. 
Convertirse en interproveedor supone, de entrada, someterse a una auditoria por parte de Mercadona. La idea es ayudar a la empresa a reducir los costes y a mejorar la calidad de los productos. Quien entra en la órbita de Mercadona, "tiene una presión constante para que baje los precios". De hecho, los fabricantes deben informar a Mercadona del estado de sus cuentas y de sus márgenes, "que Juan Roig les reduce al mínimo con la advertencia de que, si quieren ampliarlos y ganar más dinero, han de recortar más sus costes". Eso sí, Mercadona les ayuda en esta tarea desde el primer día. 
Cada ahorro, por infinitesimal que sea, se multiplica por los millones de artículos vendidos. Es la estrategia tan famosa de la "lucha por el céntimo", el ahorro de aunque solo fuera un céntimo por unidad producida. "Si lo hiciéramos en todos los artículos que Mercadona vende, un céntimo serían 100 millones de euros". 
Con el tiempo, Roig ha visto que el socio ideal "es el que trabaja para él casi en exclusiva", apunta Alfonso. Pero esta exigencia ha provocado numerosos roces y algunas rupturas. Algunos fabricantes tuvieron que escoger entre depender al 100% de Mercadona o perderla como cliente. Por ejemplo, es el caso de Dulcesol, titular de una marca de bollería industrial bastante reconocida, que ha optado por seguir sin la cadena de Roig. 
Los proveedores se dividen en tres grandes grupos según su relación con Mercadona. En primer lugar, están los titulares de marca propia, que han sido captados para producir aquello en lo que son especialistas. Pueden seguir con la marca, pero tienen prohibido fabricar para otros distribuidores. Es el caso de Siro o Casa Tarradellas. Luego están las empresas que, como las anteriores, también tiene marca propia pero que, debido al volumen que les da la firma de Roig, la producen de manera residual. En esta categoría entra, por ejemplo, el fabricante de turrones Antiu Xixona. Su producción de marca propia es residual, pero la marca blanca ha hecho de esta firma el principal fabricante de turrón. Y finalmente están las empresas que han nacido directamente para ser interproveedores de Mercadona. 
La estrategia con los proveedores tuvo quizá su capítulo más polémico en 2008, cuando Roig decidió dar el "gran volantazo". La medida consistió en eliminar de las estanterías de Mercadona 800 marcas en primera instancia, poniendo en revisión todas las demás. Ilustres fabricantes como conservas Calvo pasaron de tener una alta cifra de ventas a verse fuera de Mercadona. Sin más. La cadena valenciana vio caer sus resultados en 2009, un 16%. Pero un año más tarde ya superaba los resultados de 2008 y tres ejercicios después, el beneficio casi se duplico. La estrategia de Roig (que fue muy criticada y generó mucho debate) resultó ser al final muy acertada. Porque de hecho, Mercadona limpió sus estantes de productos con los que ganaba entre poco y nada. Los agoreros dijeron que perdería clientes acostumbrados a las marcas. Pero la realidad mostró que, pese a todo, los beneficios y las ventas siguieron viento en popa. Como Roig había previsto, la crisis hizo que los consumidores se fijaran mucho más en el precio.


Como se ve los principios lean se pueden aplicar en cualquier sitio, desde fabricas de automoción hasta una cadena de supermercados.

Es sencillo pero no fácil.

Saludos.
Luis Perona

jueves, 17 de abril de 2014

¿Para que sirve un A3?


Mucha gente piensa que un A3 es una herramienta que sirve para rellenar casillas y ponerla en un tablón para que se vean las mejoras que hemos hecho.

Sin embargo ese no es su propósito, su propósito es hacernos pensar utilizando el ciclo P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act).

La ventaja del A3 es que toda la información está en una sola hoja de papel, es fácil de ver y sobre todo nos explica el problema, la solución propuesta y la ejecución en un único formato.

La primera pregunta que nos tenemos que hacer al crear un A3 es:

¿Qué problema tenemos que resolver?


En otras palabras que diferencia hay entre lo que deberíamos estar haciendo y lo que realmente estamos haciendo.

Pero defínelo numéricamente, en € en % o en unidades, de otro modo es muy difícil saber cual es la diferencia.

Un ejemplo sencillo de la vida real, es el peso.

Si peso 90kg y debería pesar 80kg, el problema real es que me sobran 10kg.

Mas claro imposible

Pero si digo debería de adelgazar, no estoy diciendo realmente nada, porque no se cuanto tengo que adelgazar.

Ahora toca definir el porque de esa diferencia.

Si volvemos al ejemplo del peso, podemos definir porque tenemos 10kg de mas de los que deberíamos, y ahora podemos definir las razones.

Por ejemplo:

No hago ejercicio diariamente.
Como demasiadas comidas industriales o fast food.
Tengo un trabajo demasiado sedentario (estoy sentado todo el día).

Así que ya hemos definido el problema

Pero puede ocurrir que tengamos varios problemas en uno solo.

En el ejemplo del peso, en realidad tenemos 3 problemas, no 1.

Por tanto podemos hacer 3 formatos A3, uno para cada uno de ellos.

Esto es similar a cuando te traen una pizza grande a casa. No te la comes entera, ¿verdad?

Mas bien te comes porciones, de la misma manera al utilizar el A3, estas dividiendo el problema en secciones.

Ahora que ya tienes los problemas definidos, busca la causa raíz.


Por ejemplo, respecto a no hacer ejercicio diariamente, podemos aplicar la técnica de los 5 porqués.

¿Por qué no hago ejercicio diariamente?
Porque no tengo tiempo.
¿Por qué no tengo tiempo?
Porque tengo un horario muy apretado
¿Por qué tengo un horario muy apretado?
Porque no he definido prioridades
¿Por qué no he definido prioridades?
Por que no me he sentado a definir mi horario y cuales son realmente mis obligaciones.

Ahora ya tenemos la causa raíz, no nos hemos puesto a definir el horario y ver que cosas son realmente obligaciones y cuales no.

Ahora nos toca definir como resolver el problema.

En el ejemplo del peso, tenemos que definir nuestro horario y buscar un tiempo en el que podamos hacer ejercicio.

Hay quien ha visto que si madruga un poco mas, puede ir a  hacer ejercicio antes de trabajar y de esa manera ha puesto un horario mas racional (ojo no mas cómodo) para lograr sus objetivos.

De ese modo ya tenemos la parte final del A3 completa.

Definir el plan de acción para ejecutarlo, indicando Que hay que hacer. Quien lo tiene que hacer. Cuando lo tiene que hacer. Y Donde lo tiene que hacer.

Volviendo al ejemplo del ejercicio.

Plan. Ir al gimnasio 3 días en semana a las 7 AM antes de ir a trabajar y hacer ejercicio durante 45 minutos. Establecer esta rutina por los próximos 3 meses. Empezar el día 21 de Abril de 2014.

Como ves en nuestro A3 hemos definido el problema numéricamente comparando el estado actual con el estándar que necesitamos.


Hemos descubierto las causa del problema y  hemos seleccionado una de ellas.
Después y con los 5 porqués, hemos definido la causa raíz del problema y hemos creado un plan definido con acciones, personas responsables y tiempo definido, para solucionarlo.


Sin duda el A3 es una herramienta muy eficaz para saber pensar y buscar donde están los problemas, pero hay que dedicarle tiempo y trabajar con el ciclo PDCA.

Como siempre es sencillo pero no fácil, si lo fuera todo el mundo lo haría, ¿verdad?

Saludos.

Luis Perona



¿Te ha parecido interesante? ¿Quieres mas información?

Una de las mejoras formas de reducir tus costes es aprender de otros sectores y negocios que ya han pasado por ese proceso como los grandes fabricantes que han tenido éxito, eso te permitirá mejorar el servicio, tener el nivel de inventario adecuado y reducir tus costes.

Estas empresas han aplicado Lean 6-Sigma, por ello nuestro objetivo es enseñar a las empresas a trabajar con los mismos sistemas.

Nuestra experiencia de mas de 20 años en empresas de automoción, telecomunicaciones, productivas y distributivas, nos permiten garantizarte que la aplicación de técnicas Lean 6-Sigma en tu empresa pueden hacerte reducir significativamente tus costes y aumentar tus ingresos, en definitiva hacerte ganar dinero.

No lo dudes, ahora es el momento de actuar, puedes hacer algo y batir a tu competencia o no hacer nada y seguir como hasta ahora, pero si estás decidido a ganar dinero, contacta con nosotros en info@excelean.com o a través de nuestra web Excelean.com

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