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sábado, 25 de julio de 2015

La cadena de mando o el teléfono estropeado

Probablemente hayas jugado al teléfono estropeado, es ese juego en el que un grupo de personas van pasándose un mensaje al oído de uno a otro y al llegar al final comprobamos que el mensaje original y el final no se parecen en nada.

Algo parecido pasa en las empresas, los directores dan una orden a los supervisores, estos a los team leaders y estos a los operarios y finalmente sucede que lo que los operarios hacen se parece muy poco a lo que los directores querían.


¿Qué se puede hacer?

Una técnica lean bien sencilla es la llamada “Reuniones de cinco minutos”


¿En que consisten?

La idea de este tipo de reuniones es contestar la pregunta, ¿que hemos aprendido hoy?

Por eso la reunión debe durar como máximo de 5 minutos.  La gente viene a trabajar no a hablar o peor a escuchar una charla.

En una de estas reuniones se debe explicar:

1º La productividad del turno o día anterior.
2º Si ha habido algún incidente particularmente relacionado con la seguridad.
3º Pedir a la gente que se aseguren de cumplir los estándares del puesto de trabajo.
4º Resaltar cualquier tema nuevo o poco habitual de los pedidos del día, o de las ordenes de producción.
5º Ver si alguien tiene alguna pregunta sobre el trabajo del día.

Hay que tener en cuenta que esta reunión no es para resolver problemas, en todo caso para destacarlos y que se puedan resolver en una reunión de un circulo de calidad o un evento kaizen.

En esas reuniones de calidad o kaizen los responsables y operarios utilizaran otras técnicas como el diagrama Ishikawa, los 5 porqués y los 8D y la técnica SMED o el diagrama spaghetti para solucionarlos.

Sin embargo la idea de las reuniones de 5 minutos es que sean útiles para reforzar el concepto de lo que hay que hacer y mostrar como la dirección hace un seguimiento de la producción y de las medidas de seguridad y calidad.

¿Quién debe impartirlas?

Lo ideal seria que lo hicieran los directores, pero esto es muy poco habitual, lo mas usual es que lo hagan los supervisores o los team leaders, pero cuanto mas deleguemos en la cadena de mando mas probabilidad habrá de que haya errores de concepto o mal entendidos, por tanto aunque no la lidere el director, seria una muy buena idea que estuviera presente de vez en cuando (cuantas mas veces mejor) para ayudar a reforzar dos ideas:

1º Que la dirección se compromete con el proceso y el cambio de sistemas pasando a un sistema lean.
2º Que se perciba que se delega en los mandos intermedios y que ellos saben muy bien lo que hay que hacer.

Si se sigue este método de forma habitual, se reducirán mucho los errores y reclamaciones de los clientes y se mejorara el servicio a los mismos.

No cuesta mucho, como siempre es solo cuestión de cambiar los hábitos.


Pero como suelo decir lo que no pagues (en tiempo y esfuerzo) en este tipo de formación y seguimiento lo pagaras ( y con creces) en reclamaciones.

Saludos.

Luis Perona

domingo, 12 de julio de 2015

¿Qué es un one to one?

Uno de los problemas habituales en las empresas es que la dirección tiene una idea de lo que hay que hacer y los empleados suelen tener otra completamente distinta.

Por tanto la pregunta es:

¿Cuál es el problema que tu empresa (o tu departamento) intenta resolver?


En lean se habla del Hoshin Kanri (Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control) creado en Japón en 1950 como herramienta para:

Enfocar a toda la organización en la meta en común

Expresar esta meta claramente a los lideres de cada departamento

Traducir esta meta en objetivos SMART para que los operarios puedan cumplirlos.

Hacer el seguimiento de esos objetivos y comprobar periódicamente el cumplimiento de los mismos.

Quizás en una pequeña empresa esto parece demasiado complicado, por tanto, tenemos que definir cual es la diferencia entre lo que la dirección entiende que hay que hacer y lo que los empleados entienden.

¿Como se hace?

Primero tenemos que saber que entienden los empleados que hay que hacer.

Parece una tontería pero en muchas empresas pequeñas hay mas trabajo que personas y las personas se enfocan en hacer su trabajo y no en pararse a pensar si eso es lo mejor.

Es similar a aquel grupo de leñadores que estaban cortando leña y el jefe se subió a la copa del árbol para ver donde estaban, y les dijo: ¡Parad, estamos en el bosque equivocado!

 A lo que los empleados respondieron: ¡No podemos parar, tenemos demasiado trabajo!.

Por tanto hay que asegurarse de que lo que están haciendo es lo que la dirección ha decidido que hay que hacer.


Esto exige que el jefe se siente con cada uno de ellos y hable particularmente de lo que están haciendo, preguntándoles cuales creen ellos que son las prioridades, los objetivos de la empresa.

Claro esto lleva tiempo y no lo tenemos, pero es que sino lo hacemos, de lo que podemos estar seguros es de que tendremos problemas serios en el futuro.

Es parecido a tener un coche y no cambiarle nunca el aceite porque no tenemos tiempo de ir al taller, mas temprano que tarde tendremos que llevarlo al taller, pero no a cambiar el aceite sino a reparar el motor. Y nos acordaremos al ver el importe de la factura de lo importante que es cambiar el aceite a tiempo.


Una técnica sencilla es la que los americanos llaman one to one, o reuniones uno a uno.

En una de las empresas en las que estuve, tenia un one to one con los responsables cada mes, y no te imaginas la cantidad de problemas y errores que pudimos evitar.

Esta es una reunión sin orden del día, en la que básicamente como responsable le preguntas a tu empleado, o supervisor, como se encuentra en la empresa, que necesita, como le puedes ayudar, que preguntas o sugerencias tiene, o que cosas no entiende porque las estamos  haciendo.

Otra parte del 1 to 1 es explicarle a la persona lo que realmente esperas de ella y como estas viendo su rendimiento. Se amable y agradable, pero di la verdad, si no lo esta haciendo bien, díselo y ofrécele tu ayuda.

Además define con ella, objetivos SMART (eSpecíficos, Medibles, Alcanzables, Realistas y con un Tiempo definido) que se puedan evaluar, para que sepa que los vas a revisar en el próximo one to one con ella. Así sabrá que estas decidido a evaluar su rendimiento y no podrá excusarse con el típico yo no sabia.

Parece una perdida de tiempo según algunos, pero puedes apostar que el tiempo que no dediques a formación lo pagarás en reclamaciones. Y serán urgentes.

Hacer one to one te puede llevar media hora, si haces uno por semana habrás “gastado” 2 horas al mes, pero en 3 meses habrás hablado con todos los responsables directos que tengas y te aseguro que te lo agradecerán.

Una cosa que no se te olvide, después del one to one, envíale un correo explicando lo que habéis hablado y el seguimiento que se haya acordado, y si estas contento con el trabajo hecho, se generoso en el elogio. Ten en cuenta que estas hablando (o escribiendo en este caso) con personas y las personas somos emocionales y nos gustan los elogios cuando lo hacemos bien.

Es una pequeña herramienta pero que da muy buen resultado, por tanto animo y utilízala, estoy seguro de que te sorprenderán los resultados.

Tenéis mas información sobre herramientas lean en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace. https://www.createspace.com/5280768

Éxito.
Luis Perona


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