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viernes, 4 de febrero de 2011

Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.

 Principios TPS. Sección II:
El proceso correcto producirá los resultados correctos.
Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.
-  Suministre a sus clientes aguas abajo en el proceso de producción lo que quieran, donde quieran  y en la cantidad que quieran. La reposición de material basándose en consumo es el principio básico del just-in-time.
- Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventario almacenado cantidades pequeñas de los productos  y reponiéndolos frecuentemente según lo que el cliente se lleva realmente.
- Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico.
El nivel de stock
Es como el velocimetro del coche, solo indica el nivel al que vamos pero a nadie se le ocurriria mover la aguja hacia delante para decir que va mas deprisa.
  La razón se halla en la capacidad que tiene el stock para tapar o esconder las ineficiencias, que se traducen en desperdicios y, por tanto, en aumentos en el coste, el tiempo de respuesta y los problemas de calidad. Pero esconder las ineficiencias, no supone que no existan.
PULL
Una operativa pull implica que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la demanda en todo momento .Se trata de que sea la propia demanda la que programe qué hay que entregar (tanto si esta procede de un cliente externo como interno). Si cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del que le sigue (su cliente) y así hasta llegar al cliente final externo, la actividad de la empresa se habrá de programar para el último proceso, de acuerdo con lo que deba entregar al cliente final. Así, éste «tirará» (pull) de este último proceso, solicitándole lo que precise y, a su vez, dicho proceso deberá pedir al anterior lo que necesite para operar y, éste, deberá pedir al anterior lo que a su vez precise y, así, hasta llegar al primer proceso.
Por el contrario, la operativa tradicional se efectúa en modo push, de forma que cada proceso produce todo cuanto le permite su productividad y, luego, lo «empuja» (push) hacia el proceso siguiente y, éste, opera con el lote recibido para luego empujarlo hacia el siguiente proceso y así sucesivamente hasta llegar al cliente final, el cual deberá elegir entre lo que se le ofrece o esperar a que lleguen productos que se ajusten más a sus necesidades. En definitiva, en modo push se opera hacia adelante y, en modo pull, se opera hacia atrás, desde el cliente final hasta el primer proceso.
Pull- problemas
Sin embargo, para implantar el flujo - pull en la práctica debemos superar los problemas que pueden presentar cada una de estos dos planteamientos de la operativa :
  1) Por lo que se refiere al flujo, éste no será siempre posible mantenerlo sin interrupciones, a lo largo de todas las actividades que han de conducir al cliente .Habrá puntos concretos en el flujo de producto, en los que sea conveniente la existencia de un cierto stock que evite interrupciones en el mismo, que también pueden afectar al flujo aguas abajo. Problemas de tiempos de ciclo demasiado distintos o de estabilidad de la operativa o una distancia excesiva en la implantación física, tiempos de preparación, problemas de calidad, mantenimiento u otros aún no resueltos, pueden ser las causas de tales interrupciones.
  2) Por lo que se refiere a la operativa pull, producir lo que el cliente pide, en la medida que lo pida y cuando lo pida, podrá hacerse desde determinado punto del flujo, aquel que suponga un tiempo total hasta la entrega del producto acabado, inferior al plazo de entrega. Ello supone que las operaciones previas a este punto han debido producir lo suficiente para que en él, se halle lo necesario para la producción a entregar al cliente: de nuevo un stock a disposición del proceso a efectuar.
Supermercados
Una idea muy importante fue el concepto de pull, inspirado en los supermercados (el artículo se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear). Aplicado a una planta significa que la etapa 1 de un proceso no debería reponer su pieza hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezas ya aprovisionadas. Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de un automóvil. Tal y como sucede en la “etapa 2” el coche da la señal de que necesita más carburante cuando la aguja indica que el nivel de combustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a la gasolinera,  (etapa 1), para llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está vacío. Esto crea un pull que continúa en cascada hacia atrás hasta el principio del ciclo de producción.
   Como alternativa al flujo pull mediante supermercados, el stock necesario en determinados puntos del flujo puede estar integrado por un conjunto de unidades de producto dispuestas en un orden concreto e invariable, el que mantenían en el propio flujo, lo que no deja de ser una “cola”: este sistema es el conocido como FIFO (First In First Out).
  Sin embargo, tanto el FIFO como el supermercado, permiten absorber los efectos de las interrupciones del flujo, simplemente disponiendo de un pequeño stock entre procesos.           Hay que  determinar la cantidad de stock de forma que se cubra el máximo tiempo de produccion. Por ejemplo, si el flujo de producto puede llegar a interrumpirse durante un máximo de treinta minutos y, el proceso que sigue opera con un ciclo de un minuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto (un minuto por treinta unidades) antes del mismo, permitirá que este proceso no pare.


Sistemas Pull
Hay que analizar la variacion de la demanda diaria cada semana, para ver cuantas veces hay que reponer el supermercado.
En una empresa de automocion el fichero lo pasan a un grafico de dispersion, verificando el stock minimo y maximo, hacen un analisis individual de los productos para definir el nivel de stock. Es mas visual y permite ver la dispersion.

Kanban
Kanban  es una tarjeta que regula la demanda interna en el sistema de produccion
  Reglas
    1º El proceso siguiente retira mercancia del proceso anterior
    2º El proceso anterior solo produce el material que se ha retirado
    3º No se retira nada sin una tarjeta kanban
    4º No puede haber material sin tarjetas kanban
    5º Cero defectos en la piezas retiradas del proceso anterior
    6º Reducir el numero de kanbans
El kanban hace visible el trabajo por lo que uno siempre esta alerta a los problemas que puedan venir  y si se para la produccion porque te quedas sin kanbans que utilizar quizas es que tienes exceso de capacidad y te sobran maquinas o personas



En circunstancias normales los productos y la informacion estan separados, en Toyota cada producto lleva su propia informacion y señales (tarjeta Kanban)
Kanban ejemplos

Nivelar para conseguir pull.Proceso
Imagina una maquina que produce 3 tipos de piezas, cuadrados, triangulos y circulos.
 Sin embargo el cliente quiere las 3 piezas en el mismo envio
 Debido a los cambios en la maquina al final del dia solo podemos enviar 4 cuadrados, 4 triangulos y 4 circulos, en total 12 piezas. En stock tenemos 12 piezas.
Lo que uno haria seria reducir el tiempo de cambio para poder hacer 2 piezas de cada en lugar de 4. En stock seguimos teniendo 12 piezas
 Si enviamos antes tendremos menos stock, asi cuando tengamos 2 piezas de cada tipo podemos enviar el primer lote (3x2 piezas=6) y volver a fabricar el segundo lote.
 En stock ya tenemos 6 piezas, hemos reducido el 50%
Lo ideal seria llegar a lotes de una pieza cada uno y poder enviar de 3 en 3, pero esto es muy dificil en ocasiones, asi que, ¿que podemos hacer?
Podemos reducirlo a lotes unitarios ya que al fabricar 4 dejamos 3 en stock y seguimos produciendo el siguiente modelo, dejamos 3 en stock y pasamos al siguiente
Cuando tenemos los 3 modelos fabricados enviamos el 1º lote de 3 unidades, cambiamos al nuevo modelo y tenemos ya para enviar otro lote, cambiamos al proximo modelo y ya tenemos para enviar otro lote y asi sucesivamente.
 En lugar de esperar a tener 3 lotes de 4 unidades cada uno, esperamos a producir el 3º lote para enviar el primero, un circulo y un cuadrado ya estan en la caja listos para esperar al triangulo y cada vez haremos lo mismo para esperar al siguiente lote.
De este modo reducimos el stock en proceso,   si hacemos un envio de 4 piezas de 3 cada una tenemos 12 piezas en stock.
Si hacemos 2 envios de 2 lotes de 3 piezas cada una, tenemos tenemos 8 piezas en stock
 Si hacemos 4 envios de 3 piezas cada una tenemos 3 piezas en stock
 Este proceso implica que si hay un fallo en la produccion tiene que solucionarse de inmediato, sino el just in time es imposible
Nivelar para conseguir Pull. Secuencia
Para que el flujo sea continuo hay que tener en cuenta las 3 S (standardize, stabilize, simplify) el flujo continuo solo funciona bajo trabajo estandarizado
 Para conseguir la estabilidad hay que usar las 4 M: Mano de obra, metodos, maquinas y materiales
1º resuelves los maximos problemas de calidad posibles asi como los tiempos muertos y otros problemas que creen inestabilidad en el proceso, y los ingenieros tienen que trabajar seriamente para reducir la mayor cantidad de scrap.
2º hay que hacer que las piezas fluyan lo mas rapidamente posible , lo que implica celulas en U evitando las variaciones del proceso.
3º el proceso tiene que estar estandarizado al maximo y hay que asegurar que el trabajo se queda estabilizado a lo largo de los diferentes procesos.
4º se empieza a utilizar el pull, no se trae material hasta que se solicita, esto significa cambiar la produccion de forma semanal o diaria a multidiaria con kanbans.
5º se empieza a reducir el lote de produccion, aumentando la cantidad de entregas y nivelando la demanda interna
6º se trabaja cada dia en kaizens y circulos de calidad para mejorar el proceso y cuando este hecho pasamos al metodo Oh No.
Reposicion
Tenemos que analizar como actuan los articulos, esto incluye:
 Hay que preparar una hoja excel con los siguientes datos:
    Producto
    Cliente
    Consumo semanal
    Consumo diario
    Frecuencia de pedidos
    Numero de entregas
    Cantidad por embalaje
    Frecuencia de transporte
    Tiempo de transito del transporte
 Hay que hacer lo mismo para cada etapa de la produccion,  incluyendo el takt time, cycle time, change over time
Asi sabemos el stock que tenemos en proceso y podemos analizar si es el correcto.
Este es un proceso extremadamente especifico pero eso es lo que necesitamos saber especificamente que sucede
 Como la informacion de todos estos detalles fluye constantemente, en cuanto uno varia, todo lo demas varia proporcionalmente.
  Si no lo conocemos no podremos ver el impacto de nuestras decisiones
Buffer y safety stock
Tenemos que hacer el consumo del cliente visible a todos los miembros de la cadena de suministro, en lugar de pedir lotes grandes semanales, hay que ver el consumo diario y pedir diariamente,   de lo contrario se pide en promedios y forecast segun MRP, lo que hay que hacer es pedir segun consumo.
Para saber que pedir hay que designar un sistema para cada tipo de articulo (PFEP Plan for every part)
 Separar el inventario normal del buffer y safety stock permite ver la causa de la anormalidad
Buffer stock:  Los buffers son la proteccion contra las variaciones, si los eliminas sin identificar las causas de las variaciones te quedas sin stock
Se calcula en base a la variacion de la demanda, se efectua el calculo de los minimos y maximos mas frecuentes para tener el rango de pedidos y ver los picos que excende en mucho la demanda.
Safety stock, se calcula en base a la variacion en el plazo de entrega. Se calcula el minimo y maximo y el mas frecuente y los picos)
Ejemplo:
Promedio de ventas: 50 uds/dia.  Desviacion de la demanda: 10 uds. . Intervalo de reposicion 7 dias.
Buffer stock: 10X7=70 uds
Variacion del intervalo de reposicion : 1 dia.  1/7=14%
Safety stock: 50*7*14%=49
Stock maximo:  50+70+49=169
value stream map del producto
Lo mejor es elegir un part number estable y de gran volumen
El coeficiente de variacion es la medida de la estabilidad de la demanda (COV)  Ej.  30% = 0.3 (si es menor de 0.2 es estable.
Hay que hacer un diagrama de dispersion de las ventas durante 10 semanas y  calculamos:
El minimo y maximo y lo comparamos con el promedio.
La desviacion estandard de cada part number
El coeficiente de desviacion dividiendo la desviacion estandard entre el promedio (de esa forma se califican los productos en A,B,C)
Cogemos un articulo A para hacer el value stream mapping desde el cliente hasta la materia prima, incluyendo lead time, y tiempo desde que se recibe el pedido del cliente hasta que el cliente recibe el material pedido
 Incluimos:
 Tiempo desde el pedido hasta que el producto está fabricado y el proveedor lo expide
 Tiempo de transito, aduanas y recepcion en el almacen
 Tiempo de preparacion de pedidos, expedicion y llegada al cliente
ADOH   (average days on hand)
Representa el volumen del inventario de un proceso en terminos de cuantos dias puede ese proceso sostener actividad consumiendo el inventario
Si se consume 1 pieza cada dia del mes, el ADOH es 30 dias
Es una medida apropiada porque la reposicion se basa en el consumo y eliminando el tiempo entre el consumo y la reposicion se reduce la espera y se aumenta la velocidad
Porque usar ADOH? Porque permite visualizar el inventario en base al consumo diario.
Si tenemos un lead time de 4 dias y 20 dias de ADOH, se ve que tenemos 5 veces mas inventario del necesario.
Las preguntas clave son: ¿para cuantos dias tenemos stock?, ¿para cuantos dias necesitamos stock en base al consumo?, ¿cuando estaremos al dia?
Calculo del ADOH
Promedio del stock en €/promedio diario del coste de la venta €
Ejemplo:
Total de compras: 150 millones € /año.
Dias de trabajo 250
Compras por dia: 150 millones/250= 600.000€
Promedio del stock: 60 millones
 ADOH: 60millones€ /600.000€= 100 dias
Ejemplos de control de stock

Problema oculto:
 El sistema de produccion en masa y lean, contabilidad de costes
En la producción de un bien o servicio se utilizan elementos del inmovilizado, y para calcular el coste del producto se considera que el coste de los elementos del inmovilizado tiene que ser imputado a los productos que los utilizan. Para ello, lo usual es fijar un coste estándar para cada tipo de producto que establece, entre otras cosas, el coste que se imputará a cada unidad por el hecho de utilizar unos determinados elementos del inmovilizado.
Este coste se utiliza para valorar los productos del inventario. Se trata de un razonamiento contable propio de la producción en masa, que promueve el pleno uso de la capacidad por encima de cualquier otra consideración. El uso de los costes estándar supone que el hecho de acumular productos en el inventario o realizar trabajos anticipadamente mejora los resultados del ejercicio, independientemente del destino final de esos productos o trabajos.
Pero, ¿puede una empresa implantar el lean con éxito con una información contable contraria a los principios del lean. Habrá que estar contando constantemente a los directivos contrarios al proceso o que duden sobre su éxito porqué los datos son malos si las cosas realmente están mejorando. A cada decisión habrá que optar entre los que dice el lean y lo que nos dicen ‘los números’ -que nosotros sabremos que necesariamente tienen que estar mal y que ya mejorarán, pero quizá no sepamos porqué están mal y no consigamos convencer a demás de que van a mejorar.
Los resultados de la contabilidad oficial son un elemento de la vida de la empresa que no es optativo, está allí y tenemos que saber como tratar con él. La disminución del nivel de stocks propia de la etapa inicial de la implantación del lean provocará una disminución de los beneficios, salvo que se puedan aumentar en la misma medida las ventas.
Veamos un ejemplo numérico. En la tabla 1 se muestran unos posibles valores de coste de producción -fijo y variable-, producción normal, precio de venta, stock inicial, ventas, coste comercial y coste de administración para un determinado producto.
Los resultados, con un uso normal de la capacidad y manteniendo el stock, se muestran en la tabla 2. Se ha utilizado un esquema de costes por producto.
¿Cuáles serían los resultados si, con las mismas ventas, producimos solo el número de unidades necesario para que el stock pase a ser cero?
Podemos contabilizar los costes, para estos nuevos datos, desde dos puntos de vista distintos. Supongamos, primero, que imputamos la totalidad de gastos fijos de producción a las unidades producidas en el periodo -que serán 5.000.
En la tabla 3 vemos los resultados. El coste por unidad pasará a ser de 140€ (60€ de costes variables y 400.000€/5.000=80€ de costes fijos imputados). El coste de producción sigue siendo menor que el precio de venta, de 150€.
El resultado es difícil de interpretar: ¿Cómo explicar que la aplicación del lean ha dado lugar a un incremento del coste unitario? Si consideramos el coste de subactividad, apreciaremos mucho mejor qué es lo que realmente ha sucedido. El cuadro con los datos se presenta en la tabla 4.
Aquí el coste por unidad no se altera, en tanto que los costes de producción fijos se imputan en base a una producción normal, y no a la del periodo. De esta forma, no se imputan todos los costes de producción fijos, que han de incluirse en una cuenta de gasto específica -los costes de subactividad.
 Tenemos, pues, una explicación razonable: para eliminar los stocks fabricamos menos, con lo que parte de los costes en los que incurrimos no generan ingresos. Se trata de los costes de producción fijos correspondientes a la capacidad de producción que no se llega a utilizar.

Problemas ocultos.
Primas de produccion
Si tenemos establecido un sistema salarial con primas que dependen del rendimiento individual será realmente difícil implantar las prácticas del lean. Por muy elocuentes que sean los instructores, la barrera es casi infranqueable.
Los mensajes más fuertes que manda una empresa a sus trabajadores son los salarios y las promociones. Si remuneramos el rendimiento individual -o sea, la producción en masa- esto es lo que obtendremos, rendimiento individual -y no flujo y rendimiento global de la cadena de valor.
Se trata de que los incentivos apoyen a los objetivos del lean pero, sobre todo, que, como mínimo, no dificulten su consecución. A veces, los incentivos, al fomentar el rendimiento individual de una unidad, por ejemplo, acaban perjudicando los verdaderos intereses de la empresa
Incentivos a la produccion Lean
Incentivo para el cumplimiento individual de los métodos de trabajo:
5s, control de calidad, u otros.
Incentivo para el cumplimiento de objetivos de calidad y entrega a tiempo, a nivel de equipo.
Incentivos a las sugerencias.
Incentivos al nivel de polivalencia.
Bono según los resultados financieros a nivel de planta o de empresa.
Valoración por el superior, en lo relacionado al seguimiento de los métodos y al cumplimiento de los objetivos planteados.
Banco de horas:
Se utiliza para tener el menor numero de personas posible adaptandose a la demanda, hay siempre menos personas que puestos de trabajo. Se guardan las horas no efectuadas y se compensan con horas extras cuando sean necesarias (pagadas como normales)
Los turnos pueden aumentar o disminuir en +/- 2horas por día para adecuarse a la demanda.
Proximo capitulo, Nivelar la produccion - Heijunka.

Hasta la proxima.
lp

1 comentario:

  1. Contratar personal para la atención al público en un salón de ventas no es tarea sencilla. Se requiere indagar sobre algunos aspectos que permitan una buena elección que se ajuste a la idea de cada salón comercial respecto a la atención que desee brindar a sus clientes.

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Gracias Luis Perona

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