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sábado, 26 de febrero de 2011

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. La formación es la base para el trabajo estandarizado

El proceso correcto producirá los resultados correctos.
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. La formación es la base para el trabajo estandarizado
Formación, problemas.
¿Qué hacemos cuando tenemos puntas de trabajo? Llamar a los ETT y cuanto mas ETT, mas problemas de calidad y de cultura lean, esto obliga a dar formación permanente.
Tenemos que tener un responsable de formación, no solo para los ETT sino también para nuestro personal.
 El objetivo de formación media por persona= 40 horas año.
 En otras palabras 45 semanas de trabajo, 1 de formación
 Hay que dar formación continua durante todo el año, en caso contrario no se puede ejecutar.
Por tanto necesitamos un  responsable de formación full time,  si el es el responsable, ¿quien hace su trabajo?
El método de la instrucción de trabajo
Consiste en enseñar los aspectos críticos del trabajo y ayudar al estudiante a desarrollar una alta capacidad.
Si analizamos los procesos veremos que hay puntos clave consistentes y enseñables en todas las tareas, hay que identificarlos y comunicarlos de forma efectiva a los demás.
Desglosar los elementos del trabajo en pequeñas porciones de manera que puedan ser fácilmente aprendidos es la clave.
Los métodos de trabajo se analizan al dividirlos en todos sus pasos y se define cada uno como necesario o desperdicio.
1º enseñar que hacer paso a paso
2º identificar que es lo mas importante sobre como realizar los pasos
El trabajo se puede dividir en 2 partes, la tarea física y el conocimiento relacionado con el trabajo, hay que destacar las partes clave para definir como hacer el trabajo
La gente aprende gradualmente en el tiempo, haciendo y siendo asesoradas y aprendiendo el proceso paso a paso
El papel clave del supervisor es ser maestro y asesor y desarrollar a la gente que hace el trabajo, hay que dar información de vuelta a los empleados respecto al rendimiento, sugerencias, buenas ideas, etc.
Tiene que definir las necesidades de capacitación especificas, desarrollar un plan para formar a los operarios y que los trainers verifiquen la efectividad del programa
Lo ideal es tener 1 trainer para cada 10 empleados, el trainer lo es a tiempo parcial, el trainer no tiene que ser la persona mas experta sino la que mejor sabe transmitir a otros la información.
Cualidades: dispuesto y capaz de aprender, adaptable y flexible, interés y preocupación genuinas por los otros, paciencia, persistencia, responsabilidad, confianza y liderazgo, naturaleza inquisitiva
La calidad y productividad son el resultado de este proceso a largo plazo
El trabajo estandarizado no tiene la intención de detallar cada uno de los elementos del trabajo sino identificar aquellas tareas que constituyen la mayor parte del trabajo
Las pre-tareas y las post-tareas se deben enseñar por separado después de enseñar la tarea central, igual que se hace con la tarea de cocinar y la de lavar la comida y la limpieza de los fogones
La definición de las tareas esenciales no es la mayoría del trabajo, todos los pasos son necesarios, pero solo unos pocos son los que de efectuarse mal generan un defecto o una reclamación por parte del cliente. normalmente no son mas del 15%-20%
La clave para el desarrollo exitoso del talento es identificar la pequeña porción del trabajo que es critica y muy importante y tener especial cuidado para definir el mejor método de trabajo estándar y capacitar a todos a seguir el método de forma consistente.
Hay que insistir que cada persona siga los pasos críticos exactamente. Los lideres deben enfatizar las tareas cruciales para su gente
Hay que usar el 80% del tiempo enfocándose en los puntos críticos (20%), en ellos no hay posibilidad de trabajar de otra forma distinta al estándar
Una vez que el entrenamiento se ha hecho correctamente, hay que auditarlo en el puesto de trabajo para verificar que realmente se hace
Errores
Uno de los mayores errores es presentar demasiada información junta para el estudiante, desglosar el trabajo 5 veces es una parte crucial del proceso
Un ejemplo de tarea es atarse los zapatos, lo hacemos de manera automática, sin pensar, tenemos que desglosarla bien para poder explicársela a un niño pequeño
las sesiones de instrucción deben durar 30 minutos y dejar que el estudiante absorba lo que ha aprendido
El desglose del trabajo incluye 3 partes principales
1º Los pasos del trabajo: Los pasos importantes definen que se esta haciendo, mientas que los puntos clave definen como desempeñar los pasos importantes
2º Los puntos clave (esta es la mas importante): Los puntos clave son temas que garantizan la seguridad del trabajador, la calidad del producto, el índice de productividad, y el control de los costes
 Los puntos clave se pueden identificar sabiendo donde ocurrieron problemas en el pasado
Para saber cuales son los puntos clave hay que preguntar cual es su propósito. Es mejor establecerlos de forma positiva diciendo como hacer en lugar de negativa diciendo como no hacer
 3º Las razones por las que los puntos clave son importantes: Explicar la razón permitirá al operario entender porque tiene que trabajar de cierta manera.  Explicando el motivo y la consecuencia los operarios entenderán el porque y aceptaran el modo de efectuar el trabajo
 Si no conoce la razón por la que se hace algo debe de averiguarlo, las razones proporcionan comprensión mas profunda al estudiante de porque hacer lo que hacen . En la instrucción de trabajo no se explica la razón con todo detalle, solo se deja una pequeña información para refrescar la memoria
La hoja de trabajo
Pero si los operarios ya saben como se hace el trabajo, ¿para que necesitamos las instrucciones de trabajo en el puesto?
La hoja de trabajo en el puesto de trabajo sirve al supervisor para auditar si los operarios lo están haciendo bien , ellos ya han sido entrenados y saben como trabajar
La hoja de trabajo servirá para ver los cambios que se hagan con kaizen
Igual que Abraham Lincoln decía que pasaría  4 horas afilando el hacha, y 2 para derribar el árbol, el mayor esfuerzo hay que hacerlo verificando los procesos y encontrando lo que mas importa en cada tarea
Proceso de entrenamiento Toyota
1º Preparar a la organización: Evaluación de las necesidades de la organización.   Estructura de la organización. Planes de desarrollo. Planes de capacitación. Seleccionar y desarrollar a los preparadores
2º Identificar el conocimiento critico. Entender las habilidades requeridas.  Desglosar el trabajo en piezas. Identificar los puntos claves y las razones de los mismos.Hojas de desglose de trabajo
3º Transferencia de conocimiento. Método instrucción de trabajo en 4 pasos.
   3.1 Preparar al estudiante
   3.2 Presentar la operación
   3.3 Probar el desempeño
   3.4 Seguimiento
  4º Verificar el aprendizaje y el éxito
Podemos confirmar los resultados de la capacitación por medio del método cascada :
Gente excepcional: Requiere Capacitacion :Requiere  Instrucción de Trabajo: Requiere Trabajo estandarizado: Requiere Estándares definidos: Requiere Lugar de trabajo estable
La formación en Toyota
Toyota considera el trabajo estandarizado como una herramienta de la mejora continua y espera que los operarios den sugerencias para mejorar ese método utilizado,  Toyota quiere que la persona detecte cualquier desviación del estándar y pare el proceso utilizando el andon.  Toyota quiere además que los operarios busquen como solucionar ese problema
Toyota emplea 5 veces mas tiempo detallando los métodos de trabajo y desarrollando el talento de los empleados que cualquier otra empresa.
Los lideres de Toyota identifican los aspectos mas críticos y comúnmente repetidos de cada trabajo, aprenden como pueden ser desempeñados impecablemente, documentan esas practicas y luego capacitan a la gente para seguir esos procedimientos estándar,    trabajos menos críticos o con un grado mas amplio de aceptabilidad no necesitan un control tan estricto.
 La mayor diferencia entre Toyota y otras empresas es la profunda comprensión por parte de los empleados de Toyota de su trabajo.  En la mayoría de empresas hay un entendimiento superficial del trabajo y existe una gran incertidumbre de los elementos críticos del trabajo.  Se deja a la gente sola para que lo entienda por si solos, pero como cada uno entiende una cosa distinta la variación de resultados será grande
La falta de comprensión detallada del método de trabajo lleva a tener empleados y lideres confusos y frustrados que gastan enormes cantidades de tiempo luchando contra los problemas resultantes
En ocasiones la gente no sigue los estándares porque los detalles no se han explicado cabalmente, esa interrupción en la comunicación es responsabilidad del supervisor
Hay que definir todos los detalles críticos, enseñar y efectuar el seguimiento antes de que la gente empiece a trabajar
 Una de las técnicas que recoge la instrucción de trabajo es cuestionar cada detalle,  ¿porque se hace el trabajo de esta manera?, ¿ cual es el propósito? , ¿como debería hacerse el trabajo? ,¿quien debe hacer el trabajo?
Las hojas de trabajo estandarizado deben reflejar siempre lo que se hace, sino solo sirven de adorno
Toyota se centra en la eficiencia total del sistema, mas que en la eficiencia individual.
Comunicación efectiva
 A fin de formar a los nuevos empleados de forma efectiva, Toyota cuida mucho la comunicación, para esto utiliza el siguiente proceso:
1º identificar el conocimiento critico es clave , hay que profundizar en el proceso para ver cual es la parte mas importante de cada paso.  Esta es la fase que lleva mas tiempo porque a veces hay discrepancias, hay que identificar el 20% del contenido que es crucial para lograr resultados consistentes, seguido por los puntos importantes que representan el 60% del contenido del trabajo
  2º transferir el conocimiento aplicando el método de instrucción de trabajo, la instrucción de trabajo proporciona un método por medio del cual el preparador explica la tarea
  3º verificar el aprendizaje y el éxito. Hay que verificar que el estudiante ha aprendido y es capaz de desempeñar la tarea con éxito, no soltarle en la planta y que se las arregle
   
Entrenamiento practico
El aprendiz debe ser capaz de desempeñar la tarea de forma repetida y sin error
El método de presentación de la tarea es muy especifico, la primera vez se presentan solamente los pasos principales, la 2º vez se repiten los pasos principales y los puntos clave se explican, la 3ª vez se explican las razones para los puntos clave
El estudiante y el instructor irán una primera vez a la línea para ver como trabaja una persona experta, si esto no es posible lo verán en un vídeo, esto permitirá al estudiante una comprensión mas completa y general del contenido del trabajo mientras el instructor puede explicar los puntos clave y los pasos principales
El siguiente paso es una simulación frente a la línea, experimentar el trabajo pero fuera de la línea para practicar hasta coger soltura. En Toyota no se pone a un recién contratado en la línea, se les enseña en una pieza de madera o en un cuerpo de pruebas para que practiquen y aprendan.
El vídeo debe usarse como herramienta para ver la generalidad del trabajo, pues los detalles deben verse en el lugar de trabajo
Cuando empiece en la línea, el preparador debe estar con el alumno para revisar el trabajo y en caso de que se vaya acumulando el preparador debe sustituirlo hasta que la cantidad vuelva a la normalidad y pueda volver a dejar trabajar al aprendiz
Verificación
El preparador inteligente debe saber que si el seguimiento es poco frecuente aumenta el riesgo de problemas, si verifica cada 30 minutos el riesgo de error está en 30 minutos, pero si lo verifica cada hora el riesgo de error se duplica.
Los grandes atletas tienen preparadores personales que les enseñan la técnica y les monitorizan al detalle, Tiger Woods es conocido por haber cambiado su swing 2 veces.
 El preparador debe asesorar continuamente al estudiante para ayudarle a desarrollar el método de trabajo consistente, mas fluido y con esfuerzo y desperdicio mínimo
Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado.
Por tanto hay que preguntarse: ¿Quien es el mejor maestro para enseñar?
 El 90% del talento en la empresa se aprende a través del esfuerzo y la practica repetida
¿Podemos grabar en vídeo como hacer los pasos? .Igual que los equipos de fútbol repasan los vídeos del partido, ¿lo hacemos nosotros?, ¿cuando?, ¿como?,¿quien es el responsable?
Repasemos de nuevos las etapas:
 1º- Definir el conocimiento critico
 2º- Transferir el conocimiento critico correctamente
 3º- Seguimiento
 Tengamos en cuenta que si se es un 80% eficaz en cada etapa se consigue 0.8*0.8*0.8=0.51, un 51% únicamente,  hay que llegar a un 96% en cada uno para conseguir un 90% en total
Las auditorías son practicas para saber que esta equivocado, no quien.

Matrices de formación y polivalencia


El mejor ejemplo

Como veis no es fácil y este es un tema que normalmente se aparca porque no hay tiempo, sin embargo es una cuestión de pagar antes o después, me explico, puedes pagar antes la formacion y evitar errores y reclamaciones o pagar después cuando tu clientes se quejen y te reclamen.

Yo personalmente prefiero pagar antes.

Me gustaría saber vuestra opinión sobre este tema ya que creo que en España la formacion es algo que se da por supuesto por la dirección pero en realidad no se ejecuta.

Saludos. Luis Perona

Ah, en el próximo capitulo, Control visual.

viernes, 25 de febrero de 2011

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado

El proceso correcto producirá los resultados correctos.
Esta parte la vamos a dividir en 2 partes, la primera trata del trabajo estandarizado, la segunda tratará de la formación.         
Trabajo Estandarizado
- Use en todas las partes métodos estables, repetibles, para mantener la previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares de su proceso. Ese es el fundamento del flujo y del sistema pull.
- Capture los conocimientos acumulados sobre un proceso dado mediantes estandarizar las mejores prácticas actuales. Deje que la expresión creativa e individual mejore ese estándar; luego incorpore esa mejora en un nuevo estándar de modo que cuando un empleado se traslade, usted pueda traspasarle conocimientos al nuevo empleado.
¿Qué es el trabajo estandarizado?

El sensei solía decir: fija estándares, resuelve problemas y trata a la gente con respeto
El secreto para llegar al flujo de una sola pieza es reducir la variación en el ciclo de trabajo, para eso hace falta el trabajo estandarizado
Estandarizar los procesos reduce la variación y permite un ahorro de costes
Los procedimientos escritos se cambian cada vez que se modifican, es un documento vivo ya que cambia continuamente
Ejemplos

Problemas
Los primeros procesos eran muy extensos y no se leían, la jefa de producto se bajo a hacer los cambios por si misma durante 3 días, eso le sirvió para ver los puntos clave. una cosa es la teoría y otra la práctica.
Se cambio a un formato reducido con 3 columnas, (operación, esquema (foto) y puntos clave (ojo, atención, no te olvides de...)

En el sistema Toyota establecer e implementar el trabajo estandarizado es una gran parte del trabajo de los supervisores. El resto es buscar trabajos potenciales que resolver y entrenar a los nuevos
Secuencia y variedad
Un buen operario es el que no olvida los pasos intermedios de cada operación, pero el espacio en nuestro cerebro es limitado y si la lista es larga se les olvida algo, eso ocurre cuando llega un lío o el pánico.
Por ello siempre hay que hacer las mismas operaciones en la misma secuencia, tenemos que definir la secuencia estandarizada de acuerdo con el personal, ese es el trabajo del supervisor. Hay que llegar al compromiso con los operarios. En caso contrario no lo aceptaran.
Variedad de tareas. Tenemos que  verificar cuantas tareas se efectúan en cada operación , ¿que tipos distintos se ejecutan? (por ejemplo cortar cable y utilizar el ordenador son tareas distintas)
¿Hasta qué punto pueden las tareas o grupos de tareas ser desglosados con facilidad? ¿Podemos especificar el contenido y la secuencia de las tareas?
Todo el trabajo puede no ser repetible y predecible pero todo el trabajo supone muda. Uno de los principales propósitos del trabajo estandarizado es analizarlo por desperdicio y eliminarlo sistemáticamente, para ello hay que diferenciar entre el trabajo de rutina, (existe siempre una parte repetible y cíclica y otra que es auxiliar), se puede ver también como la parte que añade valor y todo el trabajo necesario para poder efectuar el trabajo de valor añadido
Nivel de análisis de la tarea
Al analizar el trabajo empezamos siempre con los elementos de rutina más elevada que son los más fáciles de entender (hay que ir siempre de lo más sencillo a lo más difícil)
Para evitar la parálisis del análisis, clasificamos las tareas del trabajo según su importancia


¿Cómo medir tiempos para el trabajo estándar?
No aceptar tiempos hasta medir al menos 20 veces.
No tomar promedios, el promedio no significa nada en el mundo real.  Tomar mínimo y máximo y ver la variación. El mínimo es lo mejor que el operario puede hacer y el máximo es lo peor.
La diferencia entre el mínimo y máximo es la variación, y nos muestra los problemas (reprocesos, ir a buscar material, etc.) para resolverlos:
Ahora toca descomponer el trabajo en movimientos, cada operación tiene su ciclo de movimientos y estos se deben repetir siempre igual para que se logre el takt time.
¿Tenemos un check list para los procesos?
El estándar tiene una parte descriptiva y otra visual con el plano del layout y los movimientos con números.
Cuando se opera con una maquina los puntos clave de seguridad deben ser identificados claramente.
¿Cuales son los aspectos críticos del trabajo?
¿Que herramientas, documentación, útiles, accesorios, embalajes, etc., hacen falta y en qué orden?
Esto es lo básico para empezar y hay que verificar donde están los problemas, especialmente en conexiones, ajustes de tornillos, tuercas, etc. y poner a los de mantenimiento a buscar sistemas de conexión rápidos y con colores para evitar errores (poka-yoke).
Podemos tener un check list de las actividades a realizar para cada operario
Ejemplo mantenimiento del coche.  Actividades del lado derecho. Actividades del lado izquierdo. Cada uno se encarga de un lado y hace el trabajo según el parte tipo check list.
Para ello tienen carros con los consumibles necesarios (cinta de carrocero, cinta aislante, etc., cada operario tiene el suyo.)
Estandarización de puestos y personal

Estandarización de los puestos, todos deben ser iguales para evitar errores y falta de control visual.
Estándar de los operarios, ¿que persona hace que y cuando? Hay que asegurarse de que todo el mundo usa el mismo proceso. ¿Como?
Disciplina y control. Una planta de retrovisores comenzó a fallar por no estar controlada diariamente, manteniendo el control y la disciplina diaria, para esto sirven sistemas de programación diaria.
Tabla con horas, puestos y personas
Además hay que crear un estándar para el caso real (4 operarios) y otro en caso de que falte uno (3 operarios), como ejecutar el trabajo con uno menos? El supervisor, team leader debe colaborar.

Estandarización vs. outsourcing
El outsourcing es la siguiente sala al lean, si tienes los procesos estandarizados, tienes el control para poder subcontratar y que se mantenga el nivel de calidad, reduciendo el coste.
Para ello necesitamos estandarizar las operaciones mucho más y tener una persona que controle que realmente se trabaja como se explica.
Por tanto la pregunta es ¿quien? Debe ser una persona con experiencia
¿Quien es responsable de actualizar los procedimientos de trabajo?. ¿Quien verifica si se han modificado?. ¿Quien los documenta?
¿Quien analiza la cantidad de muda que queda en el proceso?
Kamishibai
Para fortalecer los fundamentos como el trabajo estandarizado, seguridad, 5S, y mantenimiento preventivo, Toyota usa los kamishibais, para auditar si se cumplen los procedimientos.
En cada operación hay una zona con un dispositivo y tarjetas que indican SI/NO
El responsable y los team leader auditan la operación observando lo que ocurre y comparando con el estándar, la tarjeta se deja en su sitio para mostrar que la auditoria ha sido realizada, cuando hay un problema a la tarjeta se le da la vuelta, mostrando la anormalidad en otro color.
Los jefes de Toyota pasan mucho tiempo andando y preguntándose ¿que tengo que buscar y que tengo que hacer al encontrarlo?
Verifican físicamente que cumplan el estándar (1=cumple), (2=no cumple), (3=no cumple por problemas técnicos). Entonces se genera un gráfico de cumplimiento.
¿Qué es una buena comprobación? Eso significa responder a preguntas como:
¿Que hay que comprobar?, ¿como se comprueba?, ¿quien lo comprueba?, ¿ con que frecuencia? , ¿donde y cuando se comprueba?

Problemas ocultos
Prima de producción:
Si le pagas por producción no puedes exigirle calidad, tienes que centrarte en ambos.
Si el sistema no tiene seguimiento, no vale para nada
Lo que más cuesta a las empresas son las clases de ingles, porque los que asisten piensan que aprenderán por fusión de las palabras en el aire, si no se practica no se habla.
Si no se hace seguimiento no sirve el sistema
Disciplina
Si la gente es capaz de seguir los procesos estandarizados y no lo hace, la empresa debe aplicar disciplina, si la gente no es capaz de seguir los procesos debe aplicar entrenamiento o revisar los procesos para que puedan seguirlos
 Disciplina en la ejecución de procesos, solo hay una forma de conseguirlo:
Repetir, repetir, repetir  (Lávate las manos)
Compromiso y seguimiento diario, crear el hábito por medio de verificar una lista de las acciones concretas a ejecutar. Hay que mantener la presión para que las cosas se hagan, si no la gente se relaja y se dejan de hacer.
En el caso de que se cumpla hay que dar reconocimiento lo antes posible, (no dinero, sino otras cosas simbólicas, reloj de la empresa, gorras, chaquetas, entradas para el fútbol)
Uno va al médico cuando se siente mal, en las empresas pasa lo mismo, si no se reconoce el problema no se buscará el remedio, el jefe debe dar el ejemplo de hacer el seguimiento
Pero cuidado si le dices a un jefe que tiene que cambiar todo es como si un médico le dice a un paciente que deje de fumar, de beber, que haga deporte, adelgace y pase más tiempo con sus hijos, no te hará caso , hay que ir paso a paso, para esto una buena herramienta son:
 Las reuniones de 5 minutos.
 Al inicio de cada turno explicación de problemas que han sucedido en el turno anterior o prioridades, y lista de cosas que hacer
En el siguiente capitulo, la formación, esa gran olvidada.


Saludos. Luis Perona

jueves, 17 de febrero de 2011

Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera. (JIDOKA)

Principios TPS. Sección II:

 El proceso correcto producirá los resultados correctos.
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera. (JIDOKA)
Calidad a la primera
- La calidad para el cliente impulsa su proposición de valor.
- Use todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la calidad.
- Incorpore a su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse automáticamente. Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una máquina o un proceso necesita su asistencia. El jidoka (las máquinas con inteligencia humana) es el fundamento para incorporar la calidad.
- Incorpore en su organización sistemas para resolver fácilmente problemas y ponga en vigor contramedidas.
- Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo a fin de lograr una buena calidad a la primera a fin de mejorar la productividad a largo plazo.
Jidoka
Jidoka es un sistema que hace que la maquina se pare cuando hay un defecto, el operario no necesita atender la maquina excepto cuando esta se para, al pararse se ilumina el tablero Andon y esto le permite saber que maquina atender, el responsable tiene que ir corriendo a resolverlo antes del siguiente ciclo, ya que si no pasara a las siguientes áreas.
La forma de conseguir que la calidad este en el producto es parar la línea para evitar más errores cada vez que hay un defecto, igual que hacia la familia Toyoda con los telares.
Los operarios deben tener check lists basados en los procesos estandarizados para verificar la calidad, indicando los puntos clave a verificar, pueden ser 1 o 2 o más. No se trata de tener cero defectos en casa del cliente sino en cada fase del proceso.
Esto significa que el operario se niega a trabajar con piezas, herramientas, o útiles defectuosos o efectuar reprocesos
Los ingenieros deben estar en la fábrica y resolver los problemas inmediatamente, tan pronto se detectan, sin embargo en la vida real los ingenieros se enteran del problema mucho después de que ha sucedido y el cliente ha recibido un producto defectuoso
Si los ingenieros hacen ese trabajo cada vez que hay un defecto, estarán mucho más concienciados y comprometidos a resolverlos
La experiencia muestra que si inviertes en recursos para resolver problemas en cuanto aparecen, los costes totales se reducirán mucho, incluidos los de personal

Estabilidad Logística
Disminuimos los rechazos por falta de calidad aplicando PDCA y robusteciendo los procesos.
Para esto hay que analizar los paros y rechazos de cada línea,  y esa es la responsabilidad del team leader / supervisor.
Sin estabilidad no es posible ninguna aplicación lean avanzada
Es necesario un  aumento de la exigencia interna de calidad, aumento de la rigurosidad y disciplina en todas las áreas. La planta de retrovisores comenzó a fallar por no estar controlada diariamente, manteniendo el control y la disciplina diaria.
Ejemplo: Parar la línea cuando algo va mal. -¿Quien se encarga del kanban?, -Pepe. -Y ¿donde está Pepe?, -No ha venido. -Y ¿quien se encarga hasta que vuelva?. - Nadie.   Este comportamiento es inadmisible.
Necesitamos control visual de cada zona, los operarios tienen que saber si lo hacen bien o no y para eso tenemos que tener los resultados de lo que hacen CADA DIA en la zona donde trabajan.
El control visual se consigue preguntando:
1º ¿Puede todo el mundo ver si estamos trabajando bien o mal? 2º ¿Puede todo el mundo ver cuál es el método estándar de trabajo? 3º ¿Puede cualquiera ver cuál es el mayor problema que tienen los operarios? 4º ¿Puede cualquier ver que estamos haciendo para resolverlo?

Tabla de comprobación producción teórica vs real
Las hojas de producción tienen que verificarse cada hora por el responsable y diariamente por el jefe, este es un trabajo que necesita mucho tiempo pero da muy buenos resultados.
Esta herramienta deja de usarse porque la gente se cansa, sin embargo es muy útil para saber que problemas surgen y ver qué acciones a tomar en cuenta.
Para esto hay que cumplir el 1º mandamiento lean (no mentir), si se miente no sirve para nada.
Los cuadros hay que mirarlos diariamente por parte del jefe, en caso contrario no valen para nada.
Si no hay un sistema para analizar los datos y ver los problemas no se efectúa el progreso.
Mucha gente no quiere exponer problemas para no sentirse incompetente, les da miedo y prefieren callarse.


Problemas vs Calidad
Un problema es visible si es posible compararlo con la situación correcta, de lo contrario no se ve como problema.
Tipos de problemas
1º seguridad, ¿es la zona de trabajo segura?
2º calidad, ¿está el pedido en buenas condiciones?
3º entrega, ¿estamos entregando a tiempo, tarde o pronto?
4º herramientas: ¿están en buen estado?, ¿son adecuadas?
5º productividad: ¿estamos haciendo trabajos o esfuerzos innecesarios?
Hay que definir áreas donde dejar las partes con problemas, y tiene que ser visual,  igual que para los contables son visuales los clientes que no pagan.
Arregla el problema no identifiques al culpable, los problemas son buenos, no hay que avergonzarse de encontrarlos, eso es lo que hace Toyota busca problemas como tesoros para poder resolverlos y seguir mejorando
 El desarrollo del conocimiento no se consigue por la teoría, sucede porque hay gente implicada en la mejora continua, lo que les lleva a aprender múltiples detalles de los procesos.
La primera cosa que se le pide a un ingeniero en Toyota es que identifique una mejora a realizar.

Andón
Tablero andón, es un sistema de control visual situado en el  área de producción compuesto de un tablero electrónico a base de luces, que informa de la situación de las operaciones de producción.
Cuando el operario lo pone en marcha, el supervisor tiene pocos minutos para resolver el problema antes de parar la cadena de montaje.
Tan pronto se detecta un fallo se para el proceso. Los operarios de Toyota lo hacen con los Andón. El supervisor sale corriendo para resolverlo.
Parece lógico pero es extremadamente difícil. ¿Somos capaces de hacerlo?

Poka yoke
Poka-yoke es un sistema o procedimiento destinado a evitar cualquier error durante la gestión del pedido o la fabricación, básicamente sistemas a prueba de tontos.
Las maquinas deben ser automáticas con sistemas va/no va y pararse cuando se detecte un problema, de modo contrario seguirá produciendo piezas defectuosas, así un único operario puede controlar varias maquinas a la vez.
Algunos ejemplos de poka yoke en la vida cotidiana.




En el próximo capítulo. Trabajo Estandarizado, la base de todo.

Saludos Luis Perona

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Lean en ventas Lean office Lean parte teórica Lean visión micro y macro. Lean vs 6 Sigma Lean ¿salida de la crisis? Libro ExceLEANcia Listas de comprobación Listen and Smell. Logística o el pelotón de los torpes. Look Los 9 desperdicios Los deportistas lo hacen MRP vs. kanban Mantener resultados en el tiempo. Mercadona Mercadona una Empresa Lean segun The Economist. Motivar Nivelación. Caso práctico No me chilles que no te veo. Nokia o el arte de ignorar a los clientes. Operadores logísticos Operadores logísticos. ¿Cómo pueden fidelizar a sus clientes? Pensar Picking Picking inteligente y automatico Poka Yoke o la limusina de Obama Por aguante vencemos. Principios Lean Problemas Problemas Invisibles. Problemas primero Producción ¿como reducir los tiempos? Pánico Reglas para trabajar con jefazos. Rendimiento vs comunicación Resolución de problemas Resultados Temporales Reuniones Lean. Rotación y comunicación Runner. Caso práctico. SLLS. Stop SMED ejecución Saber pensar- diagramas A3 Seguimiento Sensei Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado. Si la vida te da limones tienes que hacer limonada Si no avanzas Sobrevivir Solución rápida Super worker o lideres internos Supermercados Súper Chef vs kaizen TPM (Total Preventive Maintenance) Telefónica Movistar o como ser expertos en perder clientes. Tendencias de mercado. Nuevos empleos. Tiempos perdidos Todo depende de la gente Toyota record de ventas en 2014 Toyota resultados 2012 ¿podemos aprender? Trabajo en equipo Un caso práctico Video Almacén Amazon Video Almacén Nike Video Control Visual Video Juego lean Video Kanban y Heijunka Video Logistica y cadena de suministro Video Sistemas Automatizados Video de ejemplos Lean Manufacturing Video hablar o comunicar Video plataforma Logistica Video proceso administrativo Video trabajo en equipo Video ¿que es logistica? Volatilidad y Cadena de Suministro. Warehouse Picking Systems absentismo laboral. afilar la sierra aprovisionamiento atención al cliente automatic warehouse burocracia calidad caso real colaboración con ventas competitividad constancia cuellos de botella departamento comercial desperdicio disciplina. ejecucion ejecución ejecución lean. empleados colaboración esfuerzo flexibilidad. futuro. hábitos imaginación imprudentes en almacenes ineficiéncias ingeniería kanban y supermercados las cosas no se hacen si nadie las hace lean córner lean en la administración lean practica logistica farmaceutica Lean mandamientos lean. mantenimiento mejora continua metas método lean no se puede aplicar lean en mi empresa paciencia planificación de materiales. polivalencia practicas útiles procesos administrativos procesos compartidos producción o calidad. punto de pedido rapidez reposición reposición. resistencia al cambio retrocedes. reuniones de 5 minutos servicio al cliente silos takt time tirar de la demanda tocada y casi hundida. valor value stream manager variación video 5S video Picking by Light video simulación almacén automatizado vídeos sistemas picking ¿Bajar sueldos para ser mas competitivos? ¿Como empezar? ¿Crisis o cambio de época? ¿Cual es el mejor momento para empezar con Lean? ¿Cómo se aprende Lean? ¿Dónde está el dinero? ¿Fichajes o cantera? ¿Lean en la política? ¿Lean en una gran empresa española? ¿Es posible? ¿Mantenimiento de empleados? ¿Para que sirve? ¿Por que mi jefe no ayuda a implementar lean? ¿Por que usar Lean? ¿Por qué a mi no me funciona lean? ¿Por qué mi jefe no me escucha? ¿Quien tiene que hacerlo? ¿Quién gana? ¿Qué es un one to one? ¿Qué sabes hacer bien? ¿Será verdad? ¿Serán los alemanes Lean? ¿Solo sentido común? ¿Urgente o importante? ¿a que esperan para ponerse las pilas) ¿asignatura pendiente? ¿como sobrevivir? ¿como utilizarlos? ¿compatibles? ¿para que sirven? ¿por que a mi no me funcionan? ¿por que utilizarlas? ¿qué hacen? ¿solo para grandes empresas? ¿y eso que es? ¿y tu? éxito y fracaso.

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