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lunes, 21 de julio de 2014

Kaizen caso práctico. 2

Otra ideas que surgieron en los Kaizen fueron:

6-Bridas para corte.
Otro problema se nos presentaba al cortar rollos de cable sin bobina (llamados feeders), al hacer estos feeders, hay que sujetarlos con cinta aislante para evitar que se desenrollen, sin embargo el proceso para hacerlo era lento y la cinta costosa, además se terminaba despegando sobre todo con el calor en verano, y con las consiguientes reclamaciones de los clientes.


¿Que podíamos hacer?

Decidimos cambiar las cintas por bridas de plástico, esto permitió que el cable no se desenrollara y reducir el tiempo de encintado del feeder en un 60%.

7- Sierras, sierras de sable, sierras circulares.
Al cortar el cable hay que utilizar algún mecanismo de sierra, el primero es la sierra manual de toda la vida, sin embargo era poco practico y después de varias horas de corte, el operario bajaba su productividad.

Encontramos un sistema mas fácil como eran las sierras de sable que eran muy practicas ya que el operario las podía llevar donde quisiera y cortar el cable.
Sin embargo había un inconveniente en materia de seguridad, ya que el operario podía cortarse.

¿Que podíamos hacer?

Necesitábamos un sistema de sierra eléctrica, seguro y que se pudiera desplazar ya que al cortar 4 bobinas antes de hacer el cambio de maquina había que desplazarla.

La solución fue hacer un carro móvil y fijar encima una sierra eléctrica.


En el caso de tener que cortar rollos de cable utilizábamos una enrolladora de cable mas pequeña y en ella no era practico utilizar el carro con la sierra, de tal modo que creamos un soporte para poder instalar una sierra de cadena en la misma maquina evitando los desplazamientos.
               

8- Carro para corte.

Al meter 4 bobinas vacías a la vez para optimizar el cambio de maquina, se perdía mucho tiempo ya que había que ir a por ellas en la zona posterior a la maquina, y llevarlas rodando de una en una hasta completar las 4.

¿Como reducir el tiempo perdido en ir y venir?

Con uno de los transpallets que teníamos le soldamos 2 prolongaciones y le pusimos 2 ruedas para poder cargar las 4 bobinas a la vez y hacer un solo desplazamiento.
El tiempo empleado se recorto en un 75%.
  


9 Ángulos para maquina corte.
Las bobinas al ser desenrolladas y cortadas van girando sobre los rodillos motorizados que permiten que el cable se desenrolle, sin embargo a no ser que el suelo este perfectamente nivelado, se desplazan transversalmente sobre los rodillos y llegan al tope de los mismos.

Al producirse una fricción entre los rodillos metálicos y los flancos de madera de la bobina, esta ultima se va rompiendo y en ocasiones puede llegar a saltar de los rodillos quedando parada por la barrera de protección que esta delante de los mismos.

Sin embargo si una bobina salta y se queda entre los rodillos y la protección puede llevarnos un par de horas volver a colocarla.
Si la bobina no salta pero se desgasta el flanco puede quedar “coja” por lo que cada vez que ruede hasta esa posición saltara y el desgaste será cada vez mayor, hasta que incluso se rompa por la mitad, siendo ya imposible cortar el cable.

¿Como solucionarlo?

Creamos unas piezas de metal con forma de cuña que se soldaron a los topes de los rodillos de tal forma que cuando la bobina llegaba al tope hacia el intento de subir por la cuña y por gravedad volvía a bajar, sin peligro de saltos y/o desgastes.



La solución fue barata y muy efectiva ya que no hemos tenido mas problemas de roturas y desgastes.

10. Rodamientos en barra protección para depositar útiles de corte.

Al cortar el cable y enviarlo en una bobina hay que sujetar el extremo al flanco de la bobina con una cuerda y clavo y martillo.

Esto crea un problema ya que el operario tiene que sujetar el cable con una mano y con la otra tener la cuerda, el clavo y el martillo, procediendo a atar la cuerda al cable y clavarla con el clavo.

Esto generaba verdaderos malabarismos por parte del operario, especialmente si no tenia los clavos o el martillo a mano.

Para evitarlo decidimos colocar unos rodamientos debajo de la barrera de seguridad mencionada anteriormente y sobre ella una bandeja de plástico en la que estuviera la cuerda, los clavos y el martillo, todo a mano del operario.


Con este sistema se evitaron los malabarismos y se redujo el tiempo de los cambios de maquina.


11- Instalar interruptor para cambiar de automático a manual, mas cerca del operario.

Al cortar el cable se pueden producir variaciones de velocidad según la cantidad de cable que haya en la bobina, el diámetro del mismo, y el peso de la bobina.
En ocasiones el operario tiene que jugar con la maquina y pasar del modo automático al manual.
Sin embargo el panel de control está a unos 6 metros de distancia de la zona de trabajo del operario, por lo tanto había muda en los desplazamientos y en las paradas y arranques de la maquina.

¿Como arreglarlo?

Instalamos un interruptor manual al lado de la zona del operario de tal forma que este sin soltar el cable pudiera ir cambiando el modo según le fuera mas conveniente.
El resultado fue menos paradas de maquina. 

12 Timbres.

Un problema al que nos enfrentábamos era que para meter y sacar las bobinas del corte tenían que hacerlo 2 personas, una el operario del corte y otra el ayudante.
Sin embargo el ayudante no solo ayudaba al corte sino que en los tiempos en los que se estaba enrollando el cable, estaba en zonas de embalaje.

Por tanto el operario de corte tenia que ir a buscarle o “pegarle un grito” para que le ayudara, con la consiguiente demora.

Para solucionarlo instalamos 2 timbres con distintos sonido y bastante estridentes para que fueran detectados rápidamente por el ayudante.

De este modo cuando el operario de corte, veía que estaba llegando al final de su operación y necesitaba al ayudante hacia sonar el timbre y según terminaba su tarea, el ayudante ya estaba listo para poder sacar la bobina.


13- Carros para feeders.

Uno de los principales problemas que teníamos era que se producían cuellos de botella en la zona de montaje y embalaje, ya que los operarios de corte eran mucho mas rápidos que los otros debido al proceso de montaje y embalaje.

Así en caso de cortar feeders, los operarios de corte los iban amontonando en pallets y colocándolos en una zona próxima a montaje.
Esto permitía que los del corte fueran muy rapidos y los de montaje y embalaje se ahogaran con el cuello de botella.

Además al estar en pallets, sucedía en ocasiones que los feeders se caían y dañaban al moverlos con el transpallet.

¿Como evitarlo?
Decidimos utilizar unas jaulas sobre pallet que evitaban el problema de la caída, pero su ergonomía no era la óptima para el operario de corte y para el de montaje.
Además al tener 20 jaulas para 2 maquinas no conseguíamos nivelar el cuello de botella de montaje y embalaje y se producía el desequilibrio de las operaciones.

¿Como nivelar el flujo?
Decidimos medir la cantidad de feeders que se podían montar y embalar sin tener atascos y que esa fuera la cantidad máxima que se pudiera cortar.

Al medir nos dimos cuenta que la cantidad máxima era 32 en una hora, por lo que diseñamos unos carros ergonómicos en los que se pudieran colocar un máximo de 32 feeders.


Eso significaba que al haber 2 maquinas necesitábamos 16 feeders por cada una, así que el carro no podría tener mas que 8 feeders.

Lo que hicimos fue dejar un carro vacío junto a cada maquina y otros 2 vacíos en la zona de montaje.

El operario empezaba a cortar hasta llenar el carro y lo dejaba en montaje, llevándose el otro vacío.

Montaje aprovisionaba su línea y dejaba el carro vacío para que fuera retirado al traer otro lleno.

Sin embargo como el corte era mas rápido llegaba un momento en que no había mas carros vacíos, por tanto no podían cortar y tenia que ir a la zona de embalaje o a desmontar bobinas.

Así el flujo de 4 carros nos permitía nivelar la producción evitando cuellos de botella y colas de material.


¿Que hicimos con las jaulas sobrantes? Las reutilizamos para que sirvieran para los restos de cables que al terminarse una bobina se dejaban en la misma ocupando espacio.


Así en una jaula podemos dejar hasta 20 restos de cable que antes supondrían 20 bobinas con poco cable ocupando espacio en la calle, por tanto ahorro de espacio.

En el siguiente post os cuento mas mejoras realizadas.

Saludos.
Luis Perona

domingo, 13 de julio de 2014

Kaizen caso práctico 1

Una de las partes mas interesantes de toda la filosofía lean es la del kaizen, ya que aquí es donde hay que utilizar la imaginación y buscar soluciones no estandarizadas para resolver los problemas que evitan el flujo continuo.
así vamos a ver algunas mejoras que hicimos para cada sección:

Sección Corte de cable.

1- Relojes para medir productividad por maquina.

Uno de los problemas que teníamos es que aunque las maquinas estuvieran trabajando “a tope” la producción no salía como estaba previsto, sin embargo los operarios decían que no paraban durante el día.

¿Que podíamos hacer? Lo que hicimos fue verificar cuanto tiempo estaba la maquina funcionando, no el operario trabajando, sino realmente cuanto tiempo la maquina de corte enrollaba cable.

Para eso instalamos unos relojes en las maquinas de tal manera que cuando el rodillo de la misma giraba y por tanto el cable se iba enrollando, el reloj se ponía en marcha, cuando el rodillo se paraba el reloj hacia lo mismo.

Esto es importante ya que si se cortan cables de longitudes cortas (30m-50m) la cantidad de tiempo en que la maquina enrolla cable es mas o menos la misma que la cantidad que esta parada y el operario corta el cable, saca el rollo de cable de la maquina y prepara la maquina para meter un nuevo rollo.

Al instalar los relojes nos dimos cuenta que el porcentaje de funcionamiento era inferior al 60%.

De esta manera, comprobamos que era cierto que los operarios estaban “a tope”, pero porque no estábamos trabajando bien, a partir de ahí realizamos un SMED para reducir los tiempos de cambio y optimizar el corte. Ese estudio permitió aumentar la productividad de las maquinas hasta el 80%.


2- Pinzas para bobinas.

Cuando el carretillero tenia que ir a reponer una bobina de cable, perdía mucho tiempo en comprobar que la bobina era la correcta ya que las bobinas están en la campa exterior almacenadas en paralelo unas a otras y con las etiquetas identificativas en los flancos.


Así aunque las ubicaciones están pintadas en el suelo, puede ocurrir que se cometa un error y se ubique el cable en la ubicación incorrecta.

Por tanto el carretillero se tiene que bajar de la maquina, mover físicamente la bobina y comprobar que el numero de serie del cable es el que el busca.
Esta operación llevaba unos 5 minutos cada vez.

¿Como solucionarlo?
Por medio de fijar en los flancos del cable unas pinzas de plástico en las cuales se coloca una etiqueta visible y metida en una bolsa de plástico (para evitar que la humedad borre la tinta) en la que se indica el cable, el numero de serie y los metros que quedan en la misma.


De esta forma cuando el carretillero va a recoger la bobina, sin bajarse de la carretilla puede comprobar que esa es la bobina correcta reduciendo el tiempo de reposición de 5 minutos a 1.

Cuando el operario de corte, ya ha terminado con ese cable y hay que sacar la bobina a la calle, coloca una hoja nueva indicando la nueva longitud restante, la mete en la bolsa de plástico y pone la pinza para fijarla en el flanco.


3- Tarjetas, sellos, tinta blanca.

Otro de los asuntos que consumía mucho tiempo es que por cada corte de cable que hacíamos, el operario debía rellenar una etiqueta de cartón en la que se indicaba, el tipo de cable, la longitud cortada, el lote del cable y el operario que lo había cortado para tener la trazabilidad del proceso.

Esto parecía una tontería que llevaba 30 segundos, pero si hay que cortar 500 rollos de cable la cantidad de tiempo que el operario se pasaba  escribiendo era importante.
A fin de reducir el tiempo, decidimos utilizar un sello de caucho en el que se podía poner el tipo de cable, y los metros a cortar con un fechador móvil.

Esto redujo el tiempo de escritura, sin embargo comprobamos el valor de esta practica desde el punto de vista del cliente y nos dimos cuenta que lo primero que hacia el cliente cuando recibía el cable para instalarlo era tirar la etiqueta ya que al manipular el cable le dificultaba su operación.

Por tanto decidimos eliminar la etiqueta y ahorrar todo aquel tiempo perdido, sin embargo necesitábamos tener trazabilidad de la longitud que se había cortado para las siguientes operaciones en nuestra planta (por ejemplo el montaje de conectores) y saber quien había realizado el corte para detectar incidencias.

Así que optamos por utilizar unos rotuladores de tinta blanca permanente que permitían escribir sobre el mismo cable (de color negro) en los que el operario de corte indicaba la longitud (Ej. 25m) y su numero de operario (Ej. 10).

Al efectuar el montaje del conector, el operario que lo realizaba escribía su numero al lado del numero de operario de corte y podíamos saber quien manipulo el cable.

Este sistema nos permitió mantener la trazabilidad necesaria para nuestras operaciones, reduciendo un trabajo tedioso y absurdo a la mínima expresión.

4- Puerta de salida a campa y corriente de aire.

Al tener una zona de campa, la carretilla entraba y salía continuamente, por lo que la puerta de entrada generaba una gran corriente de aire. La solución mas barata fue instalar un sistema de apertura con un mando a distancia, por lo que cuando la carretilla entraba o salía era cuando la puerta se abría o cerraba.

Sin embargo aun así eran demasiadas veces y en invierno la situación era molesta, ¿como solucionarlo?

El sistema de supermercados y heijunka ya comentado anteriormente nos permitía aprovisionar 2 veces al día que coincidían con una hora antes de que el resto del personal entrara y a la hora en que la mayoría de los operarios estaba comiendo.
Por tanto el problema de la corriente de aire y el frío desapareció.

5- Desmontaje de bobinas.

Las bobinas que se recibían de fabrica (2.20m a 2.50m de diámetro) suponían un problema al terminar de usarlas.

La opción era reutilizarlas ya que el coste de cada una es de 400€, sin embargo en un camión entraban 10 y el coste del mismo era de 3000€ .

Por tanto si enviábamos 10 el coste del transporte era casi el mismo que el de una bobina nueva.

¿Como solucionarlo?
Una solución era desmontar la bobina, de tal manera que los flancos se podían retornar apilándolos sobre pallets y el tambor y los herrajes en pallets y cajas.
Al hacer esto podíamos mandar 48 bobinas desmontadas y el ahorro era considerable.

Sin embargo, desmontábamos bobinas cuando había ratos muertos y esto implicaba en ocasiones que la campa se nos llenaba de bobinas vacías con el consiguiente coste extra de espacio utilizado.

Además esto era un trabajo para 3 personas, los dos que desmontaban y el carretillero que las traía y se llevaba los flancos.

En ocasiones cuando teníamos tantas, había que contratar a personal temporal para desmontarlas durante una semana, con el consiguiente coste extra.

¿Que podíamos hacer?
Ideamos un sistema para poder desmontar las bobinas dentro de la nave y utilizar los tiempos en los que había cuellos de botella en otras secciones.

Así cuando en montaje había un cuello de botella, los operarios de corte no podían seguir cortando, de tal modo que pasaban a la zona de desmontaje y en 10 minutos (el tiempo aproximado de liberar el cuello de botella) habían desmontado 2 bobinas.
Como el cuello de botella se repetía 3 o 4 veces al día, daba tiempo a desmontar entre 6 y 8 bobinas.

En el caso contrario cuando los operarios de montaje tenían menos trabajo, eran ellos los que desmontaban las bobinas, de este modo todos tenían algún hueco libre durante el día, y no había bobinas acumuladas para desmontar.

Básicamente lo que hicimos fue colocar unos soportes metálicos para apoyar los flancos cuando estos cayeran al desmontar el tambor y utilizar una pistola de aire comprimido similar a la que usan los talleres cuando cambian los neumáticos.

El ahorro ha sido de mas 400.000€, (1000 bobinas a 400€ cada una). Desde que pusimos en marcha este sistema no hemos necesitado contratar a nadie para desmontar bobinas.

Todos estos “inventos” no aparecieron de la noche a la mañana, hubo que hacer mucho trabajo con los operarios para saber que problemas tenían y buscar soluciones en tormentas de ideas, pero lo importante es que ellos aportaron gran parte de las ideas y que debido a ello, empezaron a dar mas y mas sugerencias para mejorar el proceso.

Tenéis mas información sobre como efectuar kaizens efectivos en mi libro ExceLEANCIA, este es el enlace:


En el siguiente post cuento mas ideas kaizen que pusimos en practica.

Saludos.

Luis Perona


lunes, 7 de julio de 2014

Gemba caso práctico

Uno de los sistemas para poder tener tantas ideas que implementar es lo que los japoneses llaman ir al gemba.

Esto significa ir a la zona donde esta el problema y experimentar por uno mismo lo que sucede.

En nuestro caso hicimos esto por medio de ir al puesto de trabajo donde veíamos las incidencias y grabando en vídeo las actividades que se llevaban a cabo.

Además tomamos nota de lo que nos decían los operarios y sus propuestas.

Sin embargo para poder tener una creatividad importante necesitábamos dejar las actividades diarias y envolvernos en la solución de problemas.

Para esto definimos un día de análisis semanal en una sala aparte, en esta sala no había teléfono ni mail.

Por tanto definimos un tiempo de análisis y otro de ejecución.

Así verificamos con el vídeo el tiempo de producción, y definimos los tiempos de espera, de transporte, de ejecución.

Definimos los procesos para cada una de las actividades y una vez visto en vídeo varias veces, empezaron a aparecer los por que.

Una actividad que efectuamos fue la de los 5 por que.


Este es un sistema para llegar a la raíz de los problemas, preguntando cinco veces por que hasta dar con la causa del muda.

Además utilizamos otras herramientas como el modelo de detección de errores (frecuencia, gravedad, posibilidad de detectarlo).

Hicimos que los responsables pasaran un día entero efectuando una función que no conocían, para que la experimentaran por si mismos.

Esto generó  mucho mas entendimiento de lo que sucedía en la planta y porque.

Y es lo que nos permitió conseguir los siguientes objetivos:

1 Aprovechar el espacio (800m2 menos en almacén y 500m2 en campa)
2- Optimizar los tiempos de manipulación (para la misma facturación hemos reducido el personal temporal en 10 personas de un total de 22).
3- Facilitar el control de inventarios. (Manteniendo  la rotación de stocks a un nivel en el que no haya excesos ni roturas).
4- Disminuir el numero de errores en el servicio al cliente
5- Capacidad de adecuarse a las necesidades de los clientes. Mayor rapidez en la producción y distribución de los productos.

Además a fin de involucrar a todo el personal colocamos unos tablones de anuncios en el comedor donde se indicaban las métricas del personal.

Así algunos Indicadores de medición fueron:

Competencia entre áreas por las 5S, el que gane tiene un premio (medio día de vacaciones pero debe ganarse 2 veces para poder disfrutar un día entero.)

Reclamaciones de clientes, máximo una por mes para un volumen de 300-400 envíos mensuales.

Entregas en un 98% para aquellos pedidos que tengan stock disponible.

Maquinas de corte funcionando el 70% del tiempo, visualización por medio de los relojes instalados en ellas.

Reducción horas extras hasta un máximo de 50 horas por empleado (el año anterior se hicieron mas de 250).

Eliminación de personal temporal (el año anterior un total de 10 personas en diferentes épocas del año).

Inventario correcto en un 98%.

Costes, ahorro de 100.000€ en almacenaje y manipulación (personal).

Además de estas métricas decidimos reducir al máximo el trabajo administrativo.

Así los operarios efectuaban cada vez menos labores administrativas o de seguimiento en el sistema informático, pasando estas tareas a los runners o al responsable de producción.

Además establecimos reuniones diarias de 10 minutos después de comer para ver si se cumplían los objetivos.

En el caso de compras, como norma para todos los proveedores efectuamos una evaluación trimestral, en el caso de los transportistas hacíamos  una evaluación mensual por envíos verificando las entregas a tiempo y las reclamaciones, si superaban el 10% de los envíos cambiábamos de transportista.

Además los plazos de aprovisionamiento de compras se redujeron al mínimo eliminando todo el papeleo de compras y la inspección de entrada cambiando a un sistema kanban y con calidad asegurada por el proveedor.

Con este sistema kanban, los suministros eran abiertos y el proveedor reponía hasta el máximo que se había determinado, de tal forma que no teníamos que recontar el stock con la consiguiente perdida de tiempo.

El seguimiento se redujo al mínimo, ya que el proveedor debía comunicar diariamente la recepción de los ficheros de consumo e indicar la fecha prevista de aprovisionamiento.

Para la recepción de mercancía, creamos check lists estandarizados, de forma que la recepción e inspección fuera lo mas rápida posible.

Tenéis mas información sobre el tema del Gemba en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:




Saludos.

Luis Perona

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Kaizen caso práctico

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