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jueves, 30 de diciembre de 2010

Aplicación práctica. ¿Como implementamos lean en ACME?

Aquí está la experiencia practica.

Espero que no os hayáis aburrido mucho en la teoría, esta parte es mucho mas interesante.

9 La implementación.
Ejecución LEAN
Una vez aprendidos los conceptos teóricos, empezamos a ponerlos en marcha, lo primero que hicimos fue dar el paseo por la planta y crear el mapa de valor del estado actual.
La sorpresa fue grande al darnos cuenta que para producir una pieza tardábamos 28 minutos desde el principio al final, pero que por ineficiencias propias el tiempo real era de 10 horas.

Investigamos las causas, y aplicamos las herramientas lean y nuestros cálculos nos dieron la cifra de que de las 10 horas se podía pasar a cinco, así que nos pusimos manos a la obra para ejecutar el plan.
Lo primero que hicimos fue poner en practica las 5S.



Las 5S parece algo de poca importancia, pero es clave para una ejecución lean.
Así creamos procedimientos estandarizados con fotos y los pusimos en cada sección para que todo el mundo pudiera seguirlos, en caso de rotación del personal entre distintos puestos o por nuevas incorporaciones.
Además pusimos un gran póster en la pared donde aparecen las 5S y su significado.




Otro punto a tener en cuenta era que había que estandarizar las herramientas, documentos y útiles a tener en cada puesto y el resto guardarlo en otra parte o si no era útil tirarlo.
Así creamos un fichero por puesto en el que figuraban las herramientas, útiles y documentos a tener en cada puesto con una fotografía de los mismos.
Así el operario no tenia que recordar sino echar un vistazo y comprobar.
La sorpresa fue que teníamos 4 veces mas herramientas de las necesarias, ya que como estaban “perdidas” se compraron de mas.
Las sobrantes se guardaron en los armarios de maquinaria para mantenimiento y los operarios solo se quedaron las necesarias en sus puestos de trabajo.
Sin embargo un desafió era que los propios operarios efectuaran la limpieza de sus puestos de trabajo, ¿como íbamos a lograrlo?
En primer lugar estandarizamos que 10 minutos antes de la hora de salida debían limpiar su puesto, recoger sus herramientas y efectuar las tareas generales encomendadas, para ello les dimos unos check lists para asegurar la limpieza y el orden.
Estos se revisaban antes de salir por el encargado del almacén y se verificaba que las acciones estaban terminadas.
Pero además pusimos en marcha un plan de competencia entre áreas por las 5s.
Este plan perseguía una competición entre cada área para conseguir las 5S, en caso de que una sección la ganase durante un mes, todos sus miembros tenían medio día libre de vacaciones, sin embargo solamente se pueden disfrutar días enteros, por lo que hay que ganar 2 veces durante el año para poder disfrutarlo.
El plan se acogió bien por parte de los operarios y la limpieza y los hábitos de las 5S se llevaron a cabo tan pronto que pudimos reducir el coste que la empresa de limpieza nos cobraba al 50%.
Además gracias a los check list y la competencia entre las secciones, problemas crónicos como era dejar el cable sin tapones en los extremos (para evitar que entrara agua)  o sin proteger con film opaco (para proteger el cable ignifugo de las radiaciones solares) se acabaron definitivamente.
El siguiente paso era definir la demanda, el takt time y los supermercados, buffer y safety stocks.

Una de las cosas a las que nos enfrentamos al analizar la demanda era que como no tenemos un flujo continuo no podemos definir el takt time, de tal forma que decidimos buscar takt times individuales por cada tipo de servicio que damos.
Esto los analizamos usando el cronometro, así efectuamos mediciones para las longitudes mas habituales de cable cortado, los montajes de conectores y de kits, los embalajes y las expediciones.
Con estas mediciones, nos dimos cuenta de cuanto se tarda desde que tenemos el pedido hasta que está terminado y una vez conocido el tiempo total invertido ejecutamos un plan para reducirlo a la mitad
Uno de los sistemas que mejor no sirvió para poder reducir el tiempo a la mitad fue el de los supermercados.
Uno de los problemas que nos dimos cuenta que afectaba a la productividad y a nuestras 10 horas de plazo de producción era los “paseos” para ir a por el material necesario.
así en el corte había que ir a por las bobinas vacías que nos permiten enrollar el cable, las cuales están en la campa posterior y el tiempo de aprovisionamiento es de unos 5 minutos.
En el montaje había que ir a coger los conectores necesarios para montar el cable los cuales están en las estanterías del almacén a 2 minutos de distancia.
En los kits pasaba lo mismo y en el shipping todavía era peor ya que teníamos un problema según los operarios por falta de  suficientes retráctiles, en Noviembre de 2005 estábamos alquilando 3 ya que no dábamos a basto para preparar los pedidos.
¿Que hicimos?
Creamos 4 supermercados, uno en el corte para tener suficientes bobinas vacías por cada tipo para un mínimo de 3 horas de trabajo, y en el montaje, kits y shipping, utilizando estanterías dinámicas (con inclinación y rodillos) y usando tarjetas kanban para reponer los productos.
En cada tarjeta hay un producto con un máximo y mínimo a mantener, cuando se llega al mínimo el operario que retira el producto introduce la tarjeta.


Hicimos tarjetas de diferentes colores para evitar confusiones, ya que el mismo producto podía ser utilizado en todos los supermercados, excepto en el del corte, así el color naranja era para montaje, el amarillo para shipping, y el rojo para kits.
Esto nos solucionaba otro problema antiguo, que era donde dejar el material a granel para ser utilizado en los kits, el cual era muy voluminoso


En lugar de efectuar grandes lotes de kits, lo que hicimos fue reducir la cantidad de cada orden de producción a la cantidad solicitada por el cliente, y en caso de que esta fuera muy grande a múltiplos de 50 unidades.
así cada orden de producción podía tener un máximo de 50 kits.
De esta forma en el supermercado de kits podía haber suficiente stock para 100 kits e ir reponiendo producto según las tarjetas kanban se introducían.
Además las estanterías nos permitían tener en el stock cerca de la zona de trabajo, todos los consumibles necesarios y evitar los paseos anteriores.


En la zona de shipping se efectuaron grandes mejoras, ya que ahora solo una persona efectuaba el picking de productos y aprovisionaba los supermercados, de esta forma ya se había solucionado el problema de las retráctiles, se ha reducido la cantidad de retráctiles a una y una transpaleta eléctrica, ahorrando 1800€ por mes de alquiler.
El supermercado además nos permite mantener un mínimo buffer stock para poder reaccionar a las demandas de los clientes y evitar el continuo reaprovisionamiento.






En el caso de compras, hicimos lo mismo.
Informamos a nuestro mayor proveedor de que íbamos a empezar a trabajar con un sistema de supermercado, en el cual el tendría un mínimo y un máximo por cada producto.
Cada día le enviaríamos vía mail el consumo que se había producido y el seria el responsable de reponer los productos combinando los diferentes artículos en el camión de reparto.
Como los envíos se hacen por camión completo el decidía la mejor combinación y las fechas de salida y llegada, de tal forma que evitaba las prisas de ultima hora por pedidos urgentes y también nivelaba su producción.
Además al estar en un operador logístico pagamos el espacio ocupado, pero conseguimos que ya que el proveedor gestionaba nuestro stock, fuera el quien abonara este espacio.
De esta forma evitábamos sobrecargarnos de stock, ya que el proveedor sabría que tenia que pagar mas metros cuadrados de los necesarios.
En caso de pedidos excesivamente grandes que aparecieran de golpe, tendríamos que informar inmediatamente al proveedor para reaccionar a tiempo.

Para conseguir que haya un flujo continuo de materiales teníamos que cambiar la filosofía del personal.
Hasta ahora existían cuatro secciones y las personas trabajaban en su sección.
Sin embargo no estaban dispuestas a ayudar a otras secciones ya que su prima de producción dependía del volumen de trabajo realizado en su sección.
Además había un responsable de cada sección el cual se interesaba mas en que las actividades de su sección funcionaran a que el flujo fuera una realidad.
así teníamos cuellos de botella entre las diferentes secciones y esto solo generaba retrasos.
Por tanto decidimos eliminar las secciones como tal y modificar el sistema de incentivos a un sistema para el grupo, de esta forma ya no habían responsables de sección sino un solo responsable de supervisar la producción, y los operarios ya no trabajarían en una sola sección durante el día sino que según las necesidades irían pasando por todas ellas.
El siguiente paso era crear un flujo pieza a pieza, que pasara desde el corte al montaje, embalaje, y shipping de forma que al tener una pieza terminada esa pieza fuera a la siguiente fase.


Como ya se ha comentado en un centro de distribución es muy difícil tener flujo continuo, de tal forma que lo que hicimos fue crear un flujo de carros con piezas terminadas y que estas pasaran de fase en fase
Así construimos cuatro carros que permitían ubicar entre 8 y 32 rollos de cable cada uno (según el diámetro del mismo) y estos se pasaban al montaje.
De esta forma cada maquina de corte tenia 2 carros asignados, según llenaba uno lo pasaba  a montaje, y entonces empezaba a cortar para llenar el segundo, pero no podía seguir cortando hasta que recibiera uno vacío.
Si no podía seguir cortando, tenia que pasar a otra sección, como la de embalaje para desbloquear el cuello de botella que allí se producía.
Cuando recibía un carro vacío podía seguir cortando y el ciclo volvía a repetirse.
 Este sistema permitió crear un flujo continuo de trabajo y eliminar los cuellos de botella.


En ocasiones sin embargo se daba el caso de que una maquina cortaba cable en bobinas y otra cortaba en rollos y a pesar del sistema de carros, se saturaba la zona de montaje y embalaje.
Así había que decir a la maquina de corte que cortaba las bobinas que parase, ¿como hacerlo?
Pusimos una sirena en la zona de embalaje de bobinas de tal forma que en caso de saturación de la zona, el operario activaba la sirena.

En ese momento el responsable evaluaba la situación y decidía que maquina tenia que dejar de cortar y entonces el operario de esa maquina efectuaba otras actividades, que podían ser por ejemplo las de embalaje, eliminándose rápidamente el cuello de botella.
La situación también se podía dar a la inversa, el corte estaba efectuando corte de cable en bobinas que no necesitaban montaje, por tanto los operarios de montaje, se dedicaban a efectuar otras tareas en la zona de shipping o si no era necesario trabajos auxiliares como desmontar los flancos de las bobinas con cable a granel que se devuelven a fabrica para ser reutilizadas.
Por supuesto tuvimos que cambiar el sistema de incentivos para premiar el flujo continuo de producción y no el trabajo individual.

Hasta ahora habíamos hecho progresos pero nuestro procedimiento seguía siendo push, no pull, por tanto decidimos atacar el mismo tras comprobar nuestro estado actual y el estado futuro que queríamos lograr.
Nos dimos cuenta que aunque shipping era quien debía tirar de los demás pasos hasta llegar al corte, esto no era así y que en ocasiones shipping estaba esperando un pedido urgente pero este no se había cortado todavía y sin embargo si se había hecho otro no urgente.
Para evitarlo definimos un proceso que dictara las prioridades para shipping y corte.
Este se definió y coloco en las instrucciones de trabajo de cada puesto.
Shipping definía las prioridades, de tal forma que primero se tenían que preparar los pedidos de provincias (fuera de Madrid), después los de Portugal y por ultimo los de Madrid, y además se prepararía en este orden, 1º pedidos sin cable, 2º pedidos con poco cable, 3º pedidos con mucho cable.
así cuando shipping veía su relación de pedidos, la ordenaba según lo anterior y pasaba esta información a corte, quien generaba las ordenes de corte en el mismo orden.
De esta manera se evitaba tener que estar esperando para recibir un corte que estaba en cola.
Además cambiamos los horarios de los responsables de sacar las listas de pedidos y las ordenes de corte, de modo que se iban una hora mas tarde que el resto del personal, y durante esa hora generaban todos los documentos para que tan pronto entraran los operarios el día siguiente pudieran empezar a trabajar en el orden correcto.
Las ordenes se dejaban en los heijunkas de cada zona y con la cadencia horaria adecuada según su volumen.
Otro problema que resolvimos con este sistema es que en el pasado cada sección se dedicaba a preparar sus ordenes aunque fueran para próximos días en lugar de colaborar en enviar las del día, así en la zona de kits, se amontonaban pedidos terminados que debían pasar a shipping en los próximos días. ¿Donde podíamos dejarlos?
Con este procedimiento pull, ya no se produce según cada sección interpreta sino según las prioridades de los clientes, por tanto el material esta en los supermercados y no se prepara nada sino esta en la lista de prioridades que ha realizado shipping.
Por tanto reducimos el espacio necesario y aumentamos la rapidez en la preparación de pedidos del día.



Al efectuar todos estos cambios, nuestra forma de trabajar debía de cambiar, así en lugar de tener operarios que solo trabajaban, necesitábamos operarios que nos dieran sugerencias y que pudieran involucrarse en todas las mejoras a efectuar, ¿como podíamos hacerlo?
Creando un circulo de calidad que se reuniera regularmente.
así definimos unas reuniones de producción, las cuales se efectuaban al empezar a trabajar y durante unos 10 minutos definían los pedidos a producir y las distintas actividades a realizar y 10 minutos antes de irse se volvían a reunir para ver como habían ido las cosas.
Normalmente había asuntos que no se habían producido como se había establecido, de tal forma que se tomaba nota de ellos para discutirlos en la reunión de producción semanal.
Esa reunión tenia fecha y hora fija, todos los jueves a las 11.30h.
En ella participaban el responsable de producción, los runners, y los operarios con mas experiencia en corte, montaje y shipping, en total 6 personas.
allí se revisaban los problemas detectados y se buscaban soluciones, no culpables.
El objetivo de la reunión no era castigar a nadie sino no repetir el error.
después de 6 meses con esas reuniones y aplicando las acciones decididas, se han efectuado mas de 200 mejoras con el consiguiente aumento de productividad.

Como se ha explicado anteriormente uno de los mayores problemas a los que nos enfrentamos es nivelar la producción, en ocasiones estamos desbordados y en otras prácticamente parados.
¿Como podíamos nivelar la carga de trabajo?
Los sistemas explicados antes de flujo y pull nos permitían nivelar una parte, pero en días en los que había muy poco trabajo no eran efectivos, ¿que podíamos hacer?
Una de las ideas que pusimos en marcha fue la de definir todas las tareas auxiliares que hay que hacer en el almacén o en la zona de producción y crear unas instrucciones de trabajo standard de diferentes colores que se pudieran asignar a aquellos operarios con una carga baja de trabajo.
así por ejemplo, decidimos que debíamos tener una cantidad mínima de stock de cable ya cortado a una longitud con gran demanda como son bobinas con 500m.
De esta forma definimos un buffer stock y una cantidad máxima a mantener en stock.
Así en los momentos de menor cantidad de trabajo en la zona de corte, el runner deja en el heijunka box una orden de corte para efectuar la cantidad de bobinas de 500m para stock necesaria.
También hay tareas como efectuar los recuentos cíclicos de stock (cycle count), desmontar bobinas que se retornan a fabrica para ser reutilizadas, reciclar bobinas que algunos clientes nos devuelven, montar cajas para embalar, etc.
así para cada una de estas tareas creamos unas instrucciones de trabajo y según el volumen de trabajo las dejamos en el heijunka para que los operarios las efectúen.
De esta manera nivelamos el trabajo y cuando llegan muchos pedidos no tenemos que perder tiempo de producción con tareas accesorias como las anteriores.
Una de las herramientas que nos ayuda a nivelar la producción es un heijunka box, este es un casillero ordenado por horas en el que podemos dejar los documentos para que los operarios sepan lo que tienen que hacer en cada momento y no esperar a que el responsable les diga que tienen que hacer o en que secuencia.
Nosotros utilizamos 3 heijunka boxes, una en la zona de shipping en la que se dejan los pedidos a preparar, de tal forma que esta dividida en la parte superior para picking y en la inferior para packing.
De esta manera dejamos en la parte superior los pedidos para efectuar el picking y el operario al terminarlo lo deja en la inferior para que otro efectué el packing.
Como cada operario tiene un sello con su numero de empleado y la misma persona no puede efectuar ambas operaciones para el mismo pedido, es muy sencilla la combinación para poder preparar completamente los pedidos.
En el heijunka de montaje se dejan las ordenes de producción para indicar los cables a montar y los kits a preparar de tal forma que los operarios ven las prioridades y el tiempo que tienen para efectuar ese trabajo según el horario del casillero.
En la zona de corte se hace lo mismo dejando las ordenes de corte que indican que cables cortar y en que longitudes.
Además en caso de un nivel mas bajo de trabajo, podemos introducir en los casilleros ordenes genéricas como efectuar inventarios de ciertas zonas del almacén, ayudar en otras áreas, desmontar las bobinas a reciclar, etc.
Este sistema ha reducido en un 90% el tiempo perdido en esperas por parte de los operarios por no saber que hacer o en que prioridad.


Para poder utilizar el heijunka alguien tiene que rellenar el casillero con las ordenes de trabajo, y para poder utilizar el sistema kanban alguien tiene que reponer el material que falta, ¿quien es esa persona? El runner.

¿Que hace el runner?
El runner es una persona que como indica el termino en ingles se pasa el día corriendo, esto se debe a que es la persona que actúa como marcapasos del sistema, aumentando y disminuyendo el nivel de trabajo para que haya un flujo lo mas constante posible.
En nuestro caso tenemos 2 runners debido a la singularidad del cable.
El runner de cable es la persona que crea las ordenes de corte de acuerdo a los pedidos y a las prioridades de shipping.
Esta persona sabe la capacidad de las maquinas de corte, que bobinas de cable conviene utilizar para dejar la menor cantidad de cable en las mismas y de esa forma liberar espacio y la secuencia en la que hay menores cambios de maquina  a realizar.
De esa manera el genera las ordenes de corte y las deja en el heijunka.
Una vez están allí, el carretillero trae todas las bobinas seleccionadas y las deja en la zona de corte para que los operarios vayan realizando los cortes correspondientes. Una vez que ha traído el cable, vuelve a dejar las ordenes en el heijunka y son los operarios de corte los que van retirándolas para empezar a trabajar.
El runner, el carretillero y los operarios tienen horarios distintos.
así el runner se va una hora mas tarde que el resto, y en esa hora prepara todas las ordenes necesarias para el día siguiente (al menos para cuatro horas del día siguiente).
El carretillero entra una hora antes que los operarios de corte, y en esa hora ya puede aprovisionar el cable necesario, antes de que vengan los operarios de corte.
También repone las bobinas vacías en el supermercado de corte utilizando las tarjetas kanban.
Una vez los operarios empiezan a trabajar, ya tienen toda la documentación en el heijunka y todo el cable listo en la zona de corte para empezar a trabajar.
¿Como sabe el runner el tiempo que se emplea en el corte para nivelar la carga de trabajo?
Por medio de una matriz con tiempos de corte para cada maquina en la que se considera el  tipo de cable y longitud indicando los tiempos de cambio de utillaje, así programamos el tiempo estimado de corte.
En esa matriz se introduce el tipo de cable y la longitud a cortar y automáticamente tenemos el tiempo teórico necesario, de ese modo podemos asignar mas o menos ordenes en un casillero del heijunka (normalmente están divididos en periodos de 30 minutos).
El runner de shipping, hace algo parecido.
Al irse una hora mas tarde que los operarios, puede empezar a generar todos los (albaranes) y la lista de picking para efectuar el aprovisionamiento.
Recoge todas las tarjetas kanban de los supermercados de montaje, kits y shipping y junto a la lista de picking repone todo el material a sus supermercados.
En el caso de shipping puede que haya productos en la lista de shipping que no se dejan en los supermercados por su volumen (no caben en la estantería dinámica) o por ser de muy baja rotación.
Sin embargo son necesarios para efectuar el picking del pedido, en este caso el runner lo deja en una zona adyacente al supermercado de shipping.
Una vez terminada la reposición deja los deliveries en los casilleros correspondientes de shipping, utilizando la misma matriz que el runner de corte pero para shipping.
Al día siguiente los operarios de shipping pueden empezar a trabajar de inmediato ya que tienen la documentación en el heijunka y los productos en el supermercado de shipping.
Esto ha permitido sincronizar la actividad de producción (corte, montaje, kits, embalaje) con la de expediciones eliminando las demoras y esperas para preparar los pedidos.
¿Quienes deben ser los runners?
Aquellas personas que mas experiencia tengan en el puesto y que puedan nivelar la carga de trabajo, además en caso de que físicamente repongan los productos en los supermercados, deben ser los mas hábiles para poder hacerlo lo mas rápido posible.
¿Con que frecuencia deben reponer?
Depende del volumen de trabajo y la rapidez con que aparezcan tarjetas kanban en los supermercados. Pero para un centro de distribución como WAMS, se efectúa cada 4 horas.
Si la reposición de kanban es demasiado frecuente, quizás debamos aumentar la cantidad de unidades del kanban y aprovisionar cantidades mayores.

Una de las partes mas interesantes de toda la filosofía lean es la del kaizen, ya que aquí es donde hay que utilizar la imaginación y buscar soluciones no estandarizadas para resolver los problemas que evitan el flujo continuo.
así vamos a ver algunas mejoras que hemos hecho por cada sección:
Corte
1- Relojes para medir productividad por maquina.
Uno de los problemas que teníamos es que aunque las maquinas estuvieran trabajando “a tope” la producción no salía como estaba previsto, sin embargo los operarios decían que no paraban durante el día.
¿Que podíamos hacer? Lo que hicimos fue verificar cuanto tiempo estaba la maquina funcionando, no el operario trabajando, sino realmente cuanto tiempo la maquina de corte enrollaba cable.
Para eso instalamos unos relojes en las maquinas de tal manera que cuando el rodillo de la misma giraba y por tanto el cable se iba enrollando, el reloj se ponía en marcha, cuando el rodillo se paraba el reloj hacia lo mismo.
Esto es importante ya que si se cortan cables de longitudes cortas (30m-50m) la cantidad de tiempo en que la maquina enrolla cable es mas o menos la misma que la cantidad que esta parada y el operario corta el cable, saca el rollo de cable de la maquina y prepara la maquina para meter un nuevo rollo.
Al instalar los relojes nos dimos cuenta que el porcentaje de funcionamiento es inferior al 60%.
De esta manera, comprobamos que era cierto que los operarios estaban “a tope”, pero porque no estábamos trabajando bien, a partir de ahí realizamos un SMED para reducir los tiempos de cambio y optimizar el corte.


2- Pinzas para bobinas.
Cuando el carretillero tenia que ir a reponer una bobina de cable, perdía mucho tiempo en comprobar que la bobina era la correcta ya que las bobinas están en la campa exterior almacenadas en paralelo unas a otras y con las etiquetas identificativas en los flancos.
así aunque las ubicaciones están pintadas en el suelo, puede ocurrir que se cometa un error y se ubique el cable en la ubicación incorrecta.
Por tanto el carretillero se tiene que bajar de la maquina, mover físicamente la bobina y comprobar que el serial del cable es el que el busca.
Esta operación llevaba unos 5 minutos cada vez.
¿Como solucionarlo?
Por medio de fijar en los flancos del cable unas pinzas de plástico en las cuales se coloca una etiqueta visible y metida en una bolsa de plástico (para evitar que la humedad borre la tinta) en la que se indica el cable, el serial y los metros que quedan en la misma.
De esta forma cuando el carretillero va a recoger la bobina, sin bajarse de la carretilla puede comprobar que esa es la bobina correcta reduciendo el tiempo de reposición de 5 minutos a 1.
Cuando el operario de corte, ya ha terminado con ese cable y hay que sacar la bobina a la calle, coloca una hoja nueva indicando la nueva longitud restante, la mete en la bolsa de plástico y pone la pinza para fijarla en el flanco.



3- Tarjetas, sellos, tinta blanca.
Otro de los asuntos que consumía mucho tiempo es que por cada corte de cable que hacíamos, el operario debía rellenar una etiqueta de cartón en la que se indicaba, el tipo de cable, la longitud cortada, el lote del cable y el operario que lo había cortado.
Esto parecía una tontería que llevaba 30 segundos, pero si hay que cortar 500 rollos de cable la cantidad de tiempo que el operario se pasaba  escribiendo era importante.
A fin de reducir el tiempo, decidimos utilizar un sello de caucho en el que se podía poner el tipo de cable, y los metros a cortar con un fechador móvil.
Esto redujo el tiempo de escritura, sin embargo comprobamos el valor de esta practica desde el punto de vista del cliente y nos dimos cuenta que lo primero que hacia el cliente cuando recibía el cable para instalarlo era tirar la etiqueta ya que al manipular el cable le dificultaba su operación.
Por tanto decidimos eliminar la etiqueta y ahorrar todo aquel tiempo perdido, sin embargo necesitábamos tener trazabilidad de la longitud que se había cortado para las siguientes operaciones en nuestra planta (montaje) y saber quien había realizado el corte para detectar incidencias.
así optamos por utilizar unos rotuladores de tinta blanca indeleble que permitían escribir sobre el mismo cable (de color negro) en los que el operario de corte indica la longitud (Ej. 25m) y su numero de operario (10).
Al efectuar el montaje del conector, el operario que lo realiza escribe su numero al lado del numero de operario del de corte y podemos saber quien manipulo el cable.
Este sistema nos permite mantener la trazabilidad necesaria para nuestras operaciones, reduciendo un trabajo tedioso y absurdo a la mínima expresión.
4- Puerta de salida a campa y corriente de aire.
Al tener una zona de campa, la carretilla entra y sale continuamente, por lo que la puerta de entrada generaba una gran corriente de aire. La solución mas barata fue instalar un sistema de apertura a distancia, por lo que cuando la carretilla entraba o salía era cuando la puerta se abría o cerraba.
Sin embargo aun así eran demasiadas veces y en invierno la situación era molesta, ¿como solucionarlo?
El sistema de supermercados y heijunka nos permitía aprovisionar 2 veces al día que coincidían con una hora antes de que el resto del personal entrara y a la hora en que la mayoría de los operarios estaba comiendo.
Por tanto el problema de la corriente de aire y el frío desapareció.

5- Desmontaje de bobinas.
Las bobinas que se recibían de fabrica (2.20m a 2.50m de diámetro) suponían un problema al terminar de usarlas.
La opción era reutilizarlas ya que el coste de cada una es de 400€, sin embargo en un camión entraban 10 y el coste del mismo era de 3000€ .
Por tanto si enviábamos 10 el coste del transporte era casi el mismo que el de una bobina nueva.
¿Como solucionarlo?
Una solución era desmontar la bobina, de tal manera que los flancos se podían retornar apilándolos sobre pallets y el tambor y los herrajes en pallets y cajas.
Al hacer esto podíamos mandar 48 bobinas desmontadas y el ahorro era considerable.
Sin embargo, desmontábamos bobinas cuando había ratos muertos y esto implicaba en ocasiones que la campa se nos llenaba de bobinas vacías con el consiguiente coste extra de espacio utilizado.
Además esto era un trabajo para 3 personas, los dos que desmontaban y el carretillero que las traía y llevaba los flancos.
En ocasiones cuando teníamos tantas, había que contratar a personal temporal para desmontarlas durante una semana, con el consiguiente coste extra.
¿Que podíamos hacer?
Ideamos un sistema para poder desmontar las bobinas dentro de la nave y utilizar los tiempos en los que había cuellos de botella en otras secciones.
así cuando en montaje había un cuello de botella, los operarios de corte no podían seguir cortando, de tal modo que pasaban a la zona de desmontaje y en 10 minutos (el tiempo aproximado de liberar el cuello de botella) habían desmontado 2 bobinas.
Como el cuello de botella se repetía 3 o 4 veces al día, daba tiempo a desmontar entre 6 y 8 bobinas.
En el caso contrario cuando los operarios de montaje tenían menos trabajo, eran ellos los que desmontaban las bobinas, de este modo todos tenían algún hueco libre durante el día, y no había bobinas acumuladas para desmontar.
Básicamente lo que hicimos fue colocar unos soportes metálicos para apoyar los flancos cuando estos cayeran al desmontar el tambor y utilizar una pistola de aire comprimido similar a la que usan los talleres cuando cambian los neumáticos.
El ahorro ha sido de mas 400.000€, (1000 bobinas a 400€ cada una). Desde que pusimos en marcha este sistema no hemos necesitado contratar a nadie para desmontar bobinas.
6-Bridas para corte.
Otro problema se nos presentaba al cortar rollos de cable sin bobina (llamados feeders), al hacer estos feeders, hay que sujetarlos con cinta para evitar que se desenrollen, sin embargo el proceso para hacerlo era lento y la cinta costosa, además se terminaba despegando sobre todo con el calor en verano, y con las consiguientes reclamaciones de los clientes.
¿Que podíamos hacer?
Decidimos cambiar las cintas por bridas de plástico, esto permitió que el cable no se desenrollara y reducir el tiempo de encintado del feeder en un 60%.
7- Sierras, sierras de sable, sierras circulares.
Al cortar el cable hay que utilizar algún mecanismo de sierra, el primero es la sierra manual de toda la vida, sin embargo era poco practico y después de varias horas de corte, el operario bajaba su productividad.
Encontramos un sistema mas fácil como eran las sierras de sable que eran muy practicas ya que el operario las podía llevar donde quisiera y cortar el cable.
Sin embargo había un inconveniente en materia de seguridad, ya que el operario podía cortarse.
¿Que podíamos hacer?
necesitábamos un sistema de sierra eléctrica, seguro y que se pudiera desplazar ya que al cortar 4 bobinas antes de hacer el cambio de maquina había que desplazarla.
La solución fue hacer un carro móvil y fijar encima una sierra eléctrica.
En el caso de tener que cortar rollos de cable utilizábamos una enrolladora de cable mas pequeña y en ella no era practico utilizar el carro con la sierra, de tal modo que creamos un soporte para poder instalar una sierra de cadena en la misma maquina evitando los desplazamientos.
                
8- Carro para corte.
Al meter 4 bobinas vacías a la vez para optimizar el cambio de maquina, se perdía mucho tiempo ya que había que ir a por ellas en la zona posterior a la maquina, y llevarlas rodando de una en una hasta completar las 4.
¿Como reducir el tiempo perdido en ir y venir?
Con uno de los transpallets que teníamos le soldamos 2 prolongaciones y le pusimos 2 ruedas para poder cargar las 4 bobinas a la vez y hacer un solo desplazamiento.
El tiempo empleado se recorto en un 75%.
   


9 Ángulos para maquina corte.
Las bobinas al ser desenrolladas y cortadas van girando sobre los rodillos motorizados que permiten que el cable se desenrolle, sin embargo a no ser que el suelo este perfectamente nivelado, se desplazan transversalmente sobre los rodillos y llegan al tope de los mismos.
Al producirse una fricción entre los rodillos metálicos y los flancos de madera de la bobina, esta ultima se va rompiendo y en ocasiones puede llegar a saltar de los rodillos quedando parada por la barrera de protección que esta delante de los mismos.
Sin embargo si una bobina salta y se queda entre los rodillos y la protección puede llevarnos un par de horas volver a colocarla.
Si la bobina no salta pero se desgasta el flanco puede quedar “coja” por lo que cada vez que ruede hasta esa posición saltara y el desgaste será cada vez mayor, hasta que incluso se rompa por la mitad, siendo ya imposible cortar el cable.
¿Como solucionarlo?
Creamos unas piezas de metal con forma de cuña que se soldaron a los topes de los rodillos de tal forma que cuando la bobina llegaba al tope hacia el intento de subir por la cuña y por gravedad volvía a bajar, sin peligro de saltos y/o desgastes.


La solución fue barata y muy efectiva ya que no hemos tenido mas problemas de roturas y desgastes.



10. Rodamientos en barra protección c1 para depositar útiles de corte.
Al cortar el cable y enviarlo en una bobina hay que sujetar el extremo al flanco de la bobina con una cuerda y clavo y martillo.
Esto crea un problema ya que el operario tiene que sujetar el cable con una mano y con la otra tener la cuerda, el clavo y el martillo, procediendo a atar la cuerda al cable y clavarla con el clavo.
Esto generaba verdaderos malabarismos por parte del operario, especialmente si no tenia los clavos o el martillo a mano.


Para evitarlo decidimos colocar unos rodamientos debajo de la barrera de seguridad mencionada anteriormente y sobre ella una bandeja de plástico en la que estuviera la cuerda, los clavos y el martillo, todo a mano del operario.
Con este sistema se evitaron los malabarismos y se redujo el tiempo de los cambios de maquina.



11- Instalar interruptor para cambiar de automático a manual, mas cerca del operario.
Al cortar el cable se pueden producir variaciones de velocidad según la cantidad de cable que haya en la bobina, el diámetro del mismo, y el peso de la bobina.
En ocasiones el operario tiene que jugar con la maquina y pasar del modo automático al manual.
Sin embargo el panel de control está a unos 6 metros de distancia de la zona de trabajo del operario, por lo tanto había muda en los desplazamientos y en las paradas y arranques de la maquina.


¿Como arreglarlo?
Instalamos un interruptor manual al lado de la zona del operario de tal forma que este sin soltar el cable pudiera ir cambiando el modo según le fuera mas conveniente.
El resultado fue menos paradas de maquina.



12 Timbres.
Un problema al que nos enfrentábamos era que para meter y sacar las bobinas del corte tenían que hacerlo 2 personas, una el operario del corte y otra el ayudante.
Sin embargo el ayudante no solo ayudaba al corte sino que en los tiempos en los que se estaba enrollando el cable, estaba en zonas de embalaje.
Por tanto el operario de corte tenia que ir a buscarle o “pegarle un grito” para que le ayudara, con la consiguiente demora.
Para solucionarlo instalamos 2 timbres con distintos sonido y bastante estridentes para que fueran detectados rápidamente por el ayudante.


De este modo cuando el operario de corte, veía que estaba llegando al final de su operación y necesitaba al ayudante hacia sonar el timbre y según terminaba su tarea, el ayudante ya estaba listo para poder sacar la bobina.


13- Carros para feeders.
Uno de los principales problemas que teníamos era que se producían cuellos de botella en la zona de montaje y embalaje, ya que los operarios de corte eran mucho mas rápidos que los otros debido al proceso de montaje y embalaje.
así en caso de cortar feeders, los operarios de corte los iban amontonando en pallets y colocándolos en una zona próxima a montaje.
Esto permitía que los del corte fueran como maquinas y los de montaje y embalaje se ahogaran con el cuello de botella.
Además al estar en pallets, sucedía en ocasiones que los feeders se caían y dañaban al moverlos con el transpallet.
¿Como evitarlo?
Decidimos utilizar unas jaulas sobre pallet que evitaban el problema de la caída, pero su ergonomía no era la óptima para el operario de corte y para el de montaje.
Además al tener 20 jaulas para 2 maquinas no conseguíamos nivelar el cuello de botella de montaje y embalaje y se producía el desequilibrio de las operaciones.
¿Como nivelar el flujo?
Decidimos medir la cantidad de feeders que se podían montar y embalar sin tener atascos y que esa fuera la cantidad máxima que se pudiera cortar.
Al medir nos dimos cuenta que la cantidad máxima era 32 en una hora, por lo que diseñamos unos carros ergonómicos en los que se pudieran colocar un máximo de 32 feeders.
Eso significaba que al haber 2 maquinas necesitábamos 16 feeders por cada una, así que el carro no podría tener mas que 8 feeders.
Lo que hicimos fue dejar un carro vacío junto a cada maquina y otros 2 vacíos en la zona de montaje.
El operario empezaba a cortar hasta llenar el carro y lo dejaba en montaje, llevándose el otro vacío.
Montaje aprovisionaba su línea y dejaba el carro vacío para que fuera retirado al traer otro lleno.
Sin embargo como el corte era mas rápido llegaba un momento en que no había mas carros vacíos, por tanto no podían cortar y tenia que ir a la zona de embalaje o a desmontar bobinas.
así el flujo de 4 carros nos permitía nivelar la producción evitando cuellos de botella y colas de material.


Que hicimos con las jaulas sobrantes? Las reutilizamos para que sirvieran para los restos de cables que al terminarse una bobina se dejaban en la misma ocupando espacio.
así en una jaula podemos dejar hasta 20 restos de cable que antes supondrían 20 bobinas con poco cable ocupando espacio en la calle, por tanto ahorro de espacio.
14. Líneas sujeción bobinas y ubicación del cable lo mas próximo según consumo.
Al tener bobinas en una campa se produce el efecto de desplazamiento ya que el terreno no es plano, para evitar que choquen entre ellas y dejar pasillos para que pase la carretilla colocábamos unos trozos de madera.
Sin embargo este sistema no era efectivo ya que no siempre los trozos se colocaban en línea y al final las bobinas parecían mas el ejercito de Pancho Villa (cada una por su lado) que una fila recta.
Para evitarlo decidimos fijar al suelo unas varillas de metal que permitieran evitar el desplazamiento y tener las bobinas con pasillos fijos y sin movimientos.
Además en lugar de utilizar un sistema de almacenamiento caótico, definimos calles para el cable según consumo, de forma que las que mas se consumían estuvieran lo mas cerca posible de la entrada, evitando desplazamientos a la carretilla.
15. Sistema de apertura rápida de la maquina de feeders. Desglosar todas las actividades que implican el cambio de utillajes en el corte.
El ultimo punto del corte tiene que ver con la utilización de sistemas de apertura rápida de las maquinas al hacer feeders que reducen el tiempo de cambio de utillajes.
Además definimos un proceso de creación de valor detallado para cada actividad y permitiéndonos definir que actividades crean valor, cuales no lo crean pero no tenemos mas remedio que hacerlas y cuales no crean valor y pueden ser eliminadas.
Ese análisis nos ha permitido reducir los cambios de utillajes en un 80%.



Montaje.
1-    Ajuste de los puestos de trabajo (ergonomía)
Una de las primera actividades kaizen que efectuamos fue la de dar al operario la máxima comodidad en la línea de montaje, así que definimos todos los movimientos incorrectos e innecesarios y diseñamos unos bancos de trabajo mas útiles de forma que el operario tuviera a mano todos los útiles, herramientas y productos necesarios para trabajar.
Este análisis nos remitió modificar los puestos anteriores y crear una línea de rodillos por gravedad en la que no tuviera que coger peso sino que los feeders se desplazaran por gravedad.
Además para poder subir los feeders desde los carros de corte compramos una banda transportadora eléctrica.
Todas estas mejoras han supuesto que en lugar de tener 6 persona en montaje, se saque la misma producción con 3.
    

2-    Prototipos de los cortadores del cable.
Al cortar el cable para montar el conector hay que efectuar el corte en la cresta de la corrugación del mismo de tal forma que la inserción del conector y el cable sea la óptima y se eviten distancia que por pequeñas que sean crean saltos en la corriente de la onda.
ACME desarrollo unos cortadores a tal efecto pero tenían el inconveniente que había que apretar a la vez que se giraba sobre el cable para que las cuchillas efectuaran el corte.
Si uno esta 8 horas haciendo ese trabajo, los dolores en las manos son muy comunes y esto traía las tendinitis, especialmente en épocas de mucho trabajo.
¿Como solucionarlo?
Nos pusimos en contacto con el departamento de ingeniería y desarrollaron un prototipo que permitían que al girar el cortador un muelle hiciera la función de apriete tal como hace la mano humana.
Sin embargo el coste era excesivo para hacerlo comercialmente viable.

De modo que lo que hicimos fue coger el prototipo de ingeniería y pedirle a un tornero que hiciera 5 iguales, de este modo nuestras 5 personas de corte aumentaron su productividad un 60%.


3-    Poner el ordenador y la impresora de etiquetas en el puesto de montaje.
Al efectuar feeders hay que embalarlos y etiquetarlos siguiendo los códigos suministrados por los clientes.
Eso significaba que un operario de montaje tenia que ir a la oficina para pedir que le sacaran las etiquetas , con el consiguiente retraso y esperas.
Para solucionarlo decidimos mover uno de los ordenadores mas antiguos y con menos uso de la oficina junto a una impresora a la zona de montaje, de modo que uno de los operarios pudiera imprimir las etiquetas sin tener que desplazarse de su sitio ni esperar.




Embalaje.
1- Brazos para pistolas/flejadoras
Al clavar bobinas uno de los problemas a los que nos enfrentamos es el peso de las pistolas y que al efectuar durante mucho tiempo esa operación produce cansancio y dolores en las articulaciones.


¿Como solucionarlo?
Instalamos un sistema de muelle y brazos de tal forma que las pistolas estén suspendidas desde el techo y que al utilizarlas el muelle nos permita llegar al destino donde la necesitamos.
Esto ha permitido reducir el tiempo de embalaje en un 15% 
2- Soportes con sistema neumático
Relacionado con el punto anterior esta el hecho de que para clavar los forros que protegen el cable en la bobina, esta ha de ser rodada a la vez que clavamos sobre el perímetro, eso nos hacia perder tiempo y espacio.

¿Como solucionarlo?
En el mismo emplazamiento donde están las pistolas suspendidas instalamos unos soportes que se elevan con un sistema neumático.
De esta forma colocamos la bobina entre los soportes, colocamos una barra metálica que pase por el orificio central de la misma y la apoyamos en los soportes.
Al elevar el sistema hidráulico la bobina queda suspendida y permite girar sobre si misma reduciendo a cero el desplazamiento y reduciendo el tiempo de clavado en un 70%.
3-    Forros de plástico vs. madera.
Al cerrar las bobinas para proteger el cable se utilizaban unos forros de madera que median exactamente lo mismo que el ancho de la bobina y se clavaban con las pistolas neumáticas sobre la parte superior del flanco (la parte que permite que la bobina ruede).
Al hacer esto y rodar la bobina las grapas se podían desclavar y el forro de madera saltar o romperse con la consiguiente reclamación del cliente.
Para evitarlo flejabamos los forros sobre la bobina con acero.
Todo esto hacia que el tiempo de embalaje fuera larguisimo, mas de 5 minutos por bobina.
Por tanto decidimos buscar un sistema mas rápido y barato, el encontrado fue unos forros de plástico lo suficientemente resistente para proteger el cable.
Este sistema tenia unas lengüetas en los extremos del forro que permitían clavar sobre el lateral del flanco y cerrar completamente el perímetro de la bobina.
Al ser de plástico e ir clavados en lateral y no en el frontal del flanco, se evitaba el problema anterior y por tanto no hacia falta flejar con acero.
Además el forro de plástico es mas barato que el de madera.
La utilización de estos 3 sistemas (pistolas colgando, soportes hidráulicos y forros de plástico) a permitido que la operación de clavar se reduzca de 5 minutos a 30 segundos.
                     
4-    Caja "pizza" y nuevas cajas para feeders.
Uno de los problemas que tenemos cuando entregamos cable es el tipo de embalaje, sobre todo para longitudes pequeñas y de poco peso que no requieren una bobina.
Hasta ahora ACME utilizaba unas cajas cuadradas con un agujero en el centro tipo donut para que el operario pudiera manipularlas fácilmente.
Sin embargo estas cajas eran caras, difíciles de montar y no se ajustaban al pallet europeo que demandaban nuestros clientes.
así las cajas sobresalían 7 centímetros del ancho del pallets y eran dañadas fácilmente en el transporte o en la manipulación del almacén de nuestros clientes.
Además solo se podían apilar hasta 6 alturas lo que significaba 1.8m desde el suelo, desperdiciando el espacio disponible en los camiones (2.40m alto).
¿Que podíamos hacer?
Decidimos buscar una alternativa para los distintos tipos de cable.
así los cables con diámetros mas pequeños tenían un peso máximo de 0.24kg por metro, y las longitudes mayores eran 35m. Por tanto el peso no era un problema.
Decidimos fabricar una caja de apertura fácil sin agujero central similar a las de las pizzas y de esta forma optimizar el espacio.
Este cambio permitía apilar cajas hasta los 2 metros de altura optimizando el transporte, además la nueva caja era un 60% mas barata que las antiguas.
En el caso de cables con diámetros mayores  el peso era un problema (0.49kg/m), y el ancho del cable daba mas problemas.
así en este caso diseñamos una caja que permitiera poner en posición vertical 2 cables y de esta manera ajustarnos a la medida del pallet.
Las nuevas cajas permitían poner 4 rollos de cable por pallet y al remontar otro llegábamos a 2m de altura optimizando el transporte.
El uso de estas cajas ha eliminado completamente todas las reclamaciones de nuestros clientes y nos ha permitido optimizar el tiempo de preparación y el volumen transportado.
5-    Clavadoras para etiquetas.
Otro problema que teníamos es que las etiquetas de dirección no pegan bien en la madera de las bobinas, cayéndose y quedando la bobina sin información de destino con el consiguiente retraso en la entrega.
Buscamos diferentes pegamentos pero ninguno era bueno, así optamos por grapar las etiquetas a la madera con grapadoras manuales.
Sin embargo las grapadoras (aun las de tapicero) no eran muy practicas ya que las grapas se atascaban, y se perdía tiempo.

¿Que hacer?
Encontramos un tipo de grapadora-martillo, la cual permitía grapar golpeando sobre la madera como con un martillo.
El problema se solucionó no hubo mas etiquetas despegadas o caídas
Compras.
Las bobinas recibidas se podían estropear al descargar y se tiraban a la basura, sin embargo este era un despilfarro absoluto.
así dedicamos una zona en la campa donde dejar las bobinas dañadas y poder devolverlas al proveedor para que las reparara.
Sin embargo queríamos ir a la raíz del problema y este era que las bobinas no se dañaran al descargarlas.
¿Por que se dañaban? Las bobinas venían apiladas sobre los flancos en el camión pero no sujetas mas que con las cinchas del mismo camión.
Propusimos al proveedor que las retractilara en grupos de 4 de forma que hubiera 2 bloques de 4 en el camión (en total caben 8 de altura), de esta forma aunque hubiera algún movimiento durante el transporte seria de un grupo de 4 bobinas y no de una sola, por lo que el peso de las 4 haría de freno en ese movimiento.
El resultado es que la cantidad de bobinas dañadas al descargar descendió un 90%.
Shipping
1-    Carpetas de colores por transportista/  sellos "printy" transportistas.
Al efectuar las cargas por parte de los transportistas, en ocasiones se daba la situación de que algunos de los documentos estaban traspapelados con la consiguiente demora para encontrarlos, además el transportista tenia que firmar un montón de documentos (2 por cada pedido que recogía) lo que originaba un tiempo extra perdido.
Para solucionar estos problemas, colocamos unas carpetas de plástico cerradas en las que se indicaba el nombre del transportista y en ellas se iban dejando los documentos a entregar al mismo. Eso eliminó los traspapeleos y las perdidas de tiempo.
En relación a las recogidas, hicimos unos sellos de caucho rápido (printy) para los transportistas mas habituales, en los que se indicaba la empresa, la matricula del camión y el nombre del conductor.
así el operario que estaba preparando la carga ya sabia que transportista vendría a recoger y directamente ponía el sello.
El transportista al llegar únicamente firmaba la documentación. El ahorro de tiempo era del 90%.
¿Por que no decir a los transportistas que compraran ellos los sellos? La experiencia nos demostró que siempre se les olvidaba o perdía, por lo que fue mas practico comprarlos nosotros.
El coste de estos sellos fue de 40€.
2-    Carrusel de códigos de barras / Etiquetas en producción con código de barras.
Cuando empezamos a utilizar escaners con lectura de código de barra el ahorro de tiempo y la reducción de errores fue muy importante, sin embargo esto servía para todo el producto que se recibía etiquetado de nuestras fabricas, sin embargo no teníamos un sistema de etiquetado para los productos producidos en almacén.
así decidimos crear un carrusel giratorio con los códigos de barra de los productos fabricados en nuestra planta.
Sin embargo este sistema no era 100% fiable.
¿así que podíamos hacer?
Como involucrar al departamento central de programación podía llevarnos años de espera, decidimos buscar en el mercado un software de impresión de códigos EAN128 con los campos que necesitábamos, alfanuméricos y de barras.
así el coste de este software fue bajo y nos permitió imprimir nuestras etiquetas incluyendo nuestro código de barras y descripción del producto y la del cliente.
Los errores en picking desaparecieron.



3- Picking /packing
Nuestro sistema informático obligaba a escanear 2 veces los productos, una vez en el picking y otra en el packing.
La lógica de esta decisión era que se establecían 2 filtros para evitar reclamaciones.
Sin embargo en los almacenes hay muchos inteligentes que encuentran sistemas de ahorro de tiempo inmediatamente (ojala dieran sugerencias a la dirección).
así el operario utilizaba el escáner para pasar los códigos de barra al efectuar el picking, sin embargo en el paso siguiente pasaba el código de barras sobre un producto e introducía la cantidad manualmente.
Esto produjo algunas reclamaciones por parte de clientes que habían recibido mercancía de menos o de mas (estos son los verdaderos buenos clientes).
así teníamos que buscar un sistema que obligara al operario a escáner 2 veces el código.
¿Como hacerlo? Solo se nos ocurría poner un policía vigilando lo que hacían lo cual era absurdo.
Sin embargo se nos ocurrió la idea de que si la persona que hacia picking no podía hacer packing, el segundo operario no sabría si el primero lo había hecho bien, así que era un riesgo que podía penalizarle.
así pusimos un sello al delivery note donde se indicaba quien había hecho picking y quien packing, y al hacer las operaciones tenían que indicar su numero de operario.
Por tanto se elimino el problema de las reclamaciones por mercancía entregada en cantidades distintas a las indicadas en la documentación.
De hecho se nos dio algún caso en el que el cliente reclamaba que no había llegado la cantidad correcta y al explicarle el sistema de preparación dándole el nombre de los operarios el día y la hora en que lo habían preparado, milagrosamente comprobaron la mercancía y la cantidad extraviada apareció.
En 3 años con este sistema, el volumen de reclamaciones ha sido de 5 sobre un total de 10.000 envíos.



6-    La zona de pedidos terminados se satura, y se mezclan pedidos.
Al trabajar con un sistema push uno de los problemas es la cantidad de inventario en proceso y este al acabar va a la zona de preparación de pedidos originando un cuello de botella.
El problema se soluciono al pasar a una producción pull en la que se fabrica lo que necesita el cliente y cuando lo necesita.

7-    Procedimiento picking sin cable.
Un nuevo problema se nos presentaba en shipping y es que aquellos pedidos que tenían cable no se podían preparar hasta que el cable estaba cortado y la orden de corte confirmada.
Esto originaba esperas absurdas y cuando el cable estaba cortado las prisas eran la tónica general.
Además solía pasar que este problema sucedía los viernes a ultima hora.
¿Como  solucionarlo?
Uno de nuestros operarios descubrió una forma de engañar al sistema informático por medio de crear un albarán con todos los artículos a enviar excepto los que tenían cable, de forma que se podía hacer el picking y packing y cuando el cable estaba cortado, sacar un nuevo delivery note en el que ya aparecía el cable.
Este sistema nos permitió optimizar los tiempos y ya los viernes tarde se acabaron las incidencias y prisas.

8-    Retractiladora. / Fleje de plástico.
Como norma siempre habíamos retractilado los pallets que enviábamos a nuestros clientes, pero al analizar el flujo del valor nos dimos cuenta de que los clientes no lo valoraban.
así que buscamos un sistema mas rápido y económico.
Llegamos a la conclusión de que si el envió tenia cajas estándar, estas se podían flejar con plástico al pallet y por tanto evitar el retráctil.
Este sistema nos remitió ahorrar tiempo y mucho dinero en plástico.
En este momento se retractilan un 15% de los pallets ( los que tienen cajas no estándar).

Almacenaje.
Plan de reorganización de estanterías.
Uno de los problemas que teníamos es que el sistema de estanterías utilizado era estándar y no acorde a nuestros productos y necesidades, así decidimos mejorarlo creando niveles altos para los pallets mas voluminosos y dejar la mayor parte de la mercancía a nivel suelo para poder acceder a los productos sin necesidad de tener que utilizar una carretilla.
así colocamos los productos en 2 niveles, uno en el suelo y otro igual encima.
Al terminarse el de nivel suelo, el runner bajaba el de nivel superior al suelo y dejaba el hueco de arriba libre para la siguiente reposición de fabrica.
Además teníamos muchos productos con cantidades y volúmenes pequeños colocados sobre pallet, lo que dificultaba el picking y desaprovechaba el espacio.
así decidimos colocar unos tableros de madera a nivel de 70cm de altura y sobre ellos colocar algunas de nuestras cajas en posición horizontal de manera que sirvieran para colocar en cada caja una referencia.


Este sistema mas las estanterías dinámicas permitieron reducir el espacio de almacenaje en 800m2.
El ahorro es de 800m2 X 7€/m2= 5600m2 mensuales, = 67.200€.
El coste de las cajas ha sido cero y el de los tableros de 150€.
.7 Gemba.
Uno de los sistemas para poder tener tantas ideas que implementar es lo que los japoneses llaman ir al gemba.
Esto significa ir a la zona donde esta el problema y experimentar por uno mismo lo que sucede.
En nuestro caso hicimos esto por medio de ir al puesto de trabajo donde veíamos las incidencias y grabando en vídeo las actividades que se llevaban a cabo.
Además tomamos nota de lo que nos decían los operarios y sus propuestas.
Sin embargo para poder tener una creatividad importante necesitábamos dejar las actividades diarias y envolvernos en la solución de problemas.
Para esto definimos un día de análisis semanal en una sala aparte, en esta sala no había teléfono ni mail.
Por tanto definimos un  tiempo de análisis y ejecución.
así verificamos con el vídeo el tiempo de producción, y definimos los tiempos de espera, de transporte, de ejecución.
Definimos los procesos para cada una de las actividades y una vez visto en vídeo varias veces, empezaron a aparecer los por que.
Una actividad que efectuamos fue la de los 5 por que.
Este es un sistema para llegar a la raíz de los problemas, preguntando cinco veces por que hasta dar con la causa del muda.
Además utilizamos otras herramientas como el modelo de detección de errores (frecuencia, gravedad, detectabilidad).
Hicimos que los responsables pasaran un día entero efectuando la función que no conocían, para que la experimentaran por si mismos.
Esto generó  mucho mas entendimiento de lo que sucedía en la planta y porque.
Esto nos permitió conseguir los siguientes objetivos:
1 Aprovechar el espacio (800m2 menos en almacén y 500m2 en campa)
2- Optimizar los tiempos de manipulación (para la misma facturación hemos reducido el personal temporal en 10 personas de un total de 22).
3- Facilitar el control de inventarios. (Manteniendo  la rotación de stocks a un nivel en el que no haya excesos ni roturas).
4- Disminuir el numero de errores en el servicio al cliente
5- Capacidad de adecuarse a las necesidades de los clientes. Mayor rapidez en la producción y distribución de los productos.
Además a fin de involucrar a todo el personal colocamos unos tablones de anuncios en el comedor donde se indicaban las métricas del personal.
así algunos Indicadores de medición fueron:
Competencia entre áreas por las 5S, el que gane tiene un premio (medio día de vacaciones (debe ganarse 2 veces para poder disfrutarlo)
Reclamaciones de clientes, máximo una por mes para un volumen de 300-400 envíos mensuales.
CRD, entregas en un 98% para aquellos pedidos que tengan stock disponible.
Maquinas de corte funcionando el 70% del tiempo, visualización por medio de los relojes instalados en ellas.
Reducción horas extras hasta un máximo de 50 horas por empleado (el año anterior se hicieron mas de 250).
Eliminación de personal de ETT (el año anterior un total de 10 personas en diferentes épocas del año).
Inventario correcto 98%.
Costes, ahorro de 100.000€ en almacenaje y manipulación (personal).
Además de estas métricas decidimos reducir al máximo el trabajo administrativo.
así los operarios efectuaban cada vez menos labores administrativas o de seguimiento en el sistema informático, pasando estas tareas a los runners o al responsable de producción.
Además establecimos reuniones diarias después de comer para ver si se habían cumplido los objetivos.
En el caso de compras, como norma para todos los proveedores efectuamos una evaluación trimestral, en el caso de los transportistas hacemos  una evaluación mensual por envíos.
Además los plazos de aprovisionamiento de compras se han reducido al mínimo eliminando todo el papeleo de compras y la inspección de entrada cambiando a un sistema kanban y con calidad certificada del proveedor
Con este sistema kanban, los suministros son abiertos y el proveedor repone hasta el máximo que se ha determinado, de tal forma que no tenemos que recontar el stock con la consiguiente perdida de tiempo.
El seguimiento se reduce al mínimo, ya que el proveedor debe comunicar diariamente la recepción de los ficheros de consumo e indicar la fecha prevista de aprovisionamiento.
Para la recepción de mercancía, creamos check lists estandarizados, de forma que la recepción e inspección sea lo mas rápida posible.



Uno de los objetivos prioritarios es tener un flujo continuo y para esto hay que reducir al máximo los tiempos de cambio de utillajes.
Para esto se utiliza la técnica SMED (single minute exchage of dies).
En este caso esto implica definir todas las tareas a realizar para la operación y las herramientas utilizadas
Para verificarlo, decidimos utilizar la siguiente matriz.
1º-  La actividad, ¿crea valor? Si, la dejamos como está.
2º- ¿No crea valor, pero es necesario? Busquemos como poder hacerlo de otro modo mas rápido y sencillo.
3º- ¿No crea valor y no necesario? Eliminarlo.
así hicimos este análisis y reorganizamos los procesos para reducir los movimientos, además dibujamos los movimientos  en el plano de la planta.
También decidimos copiar a los fabricantes de automoción quienes fabrican módulos para luego personalizarlos, cuanto mas módulos standard se puedan hacer antes de dar valor añadido mas gano.
Ya que el stock imprescindible es el de materia prima, eliminamos o reducimos al máximo todos los otros stocks.


Una vez hechos todos estos cambios teníamos que cambias los sistemas de incentivos.
El sistema anterior lo que hacia era clasificar el puesto de trabajo de 1 a 10 en base a:
Conocimientos, formación necesaria (general+especifica), tiempo de adaptación, importancia y responsabilidad.
Valor del equipo o maquina que maneja y valor del producto que hace (unidades*valor unitario).
Esfuerzos físicos (puntuales y/o repetitivos), pesos que maneja, esfuerzo mental (concentración), condiciones ambientales (lluvia, frío, calor), rotación del puesto y puestos desagradables.
Esto permitía efectuar una clasificación en 4 niveles desde el de máxima responsabilidad (nivel 1) al de mínima (nivel 4).
La prima se cobraba en base a :
Lograr el 100% o mas de la producción estipulada, dando un porcentaje por cada pieza producida por encima del 100%.
Sin embargo este sistema premiaba la productividad individual y no la del equipo y como hemos explicado necesitábamos personal polivalente y que colaborara entre todos los puestos.
Así el nuevo sistema tenia el siguiente criterio para la consecución del bono.
Por equipos:
1º equipo. Carretilla-Corte-Embalaje bobinas
2º equipo. Montaje-kits-cycle count
3º equipo. Entradas-shipping-runner
Responsables de área, consiguen el bono si el equipo lo consigue.



Baremo de puntuación mensual.
1º equipo. Carretilla-Corte-Embalaje bobinas
Objetivos:
Maquinas trabajando al 70%
Implica la coordinación de todos los operarios para optimizar la operatividad de las maquinas.
Desmontaje de todas las bobinas dentro de la nave, no sacarlas para volver a meterlas y desmontarlas.
Descarga de los camiones en los horarios aprobados.
Todas las bobinas del día deben estar clavadas y ubicadas en las zonas designadas antes de la hora de cierre.
No puede haber mas de 4 bobinas pendientes de clavar en cualquier momento del día.
comprobación con los relojes y visual para las bobinas desmontadas y clavadas. Hora de descarga para los camiones.
Consecución del bono:
Operarios de corte, según el reloj de sus maquinas, considerando el tiempo efectivo (real menos pausas de comida, bocadillo, etc.) y las horas que el reloj muestre, si se consigue el 70% o mas todos los días, el bono se habrá conseguido.
En caso de falta de trabajo por falta de cable o pedidos, los operarios deberán trabajar en otra zona (desmontaje, clavar bobinas, inventarios, limpieza de bobinas, etc.) indicándolo en el parte de trabajo diario.
Todas las transacciones sap deben estar hechas en el momento en que se termine el trabajo con cada bobina.
Ayudante del corte, si las maquinas de corte llegan al 70% el ayudante lo consigue, teniendo en cuenta que todas las tareas auxiliares, deben estar terminadas (meter los feeders en las jaulas y llevar estas al montaje, meter y sacar bobinas de los rodillos, preparar los carros de las bobinas, desmontar las bobinas vacías, poner las tarjetas kanban en el casillero adecuado para aprovisionar bobinas vacías)
En caso de no poder trabajar por falta de suministro por parte del carretillero, la falta se le imputara al mismo, descontando ese tiempo del real del operario de corte y ayudante.
El mismo caso si el ayudante no coopera para que se consiga el 70%
Carretillero, el corte no debe parar bajo ningún concepto por falta de suministros de cable, bobinas vacías u ordenes de corte.
Los stocks de  bobinas dentro de la nave deben estar aprovisionados, así como los pallets-cuna según las tarjetas kanban dispuestas a tal efecto.
En el heijunka box deben estar siempre todas las ordenes de trabajo para las próximas cuatro horas.
Los camiones deben estar descargados como máximo 1 hora y 30 minutos después de su llegada.
Para ello, el responsable de operaciones pondrá la hora de llegada en la documentación del camión y la entregará al carretillero, este entregará la misma con la hora de carga al finalizar la misma.
Ubicación y entrada de cable. Debe hacerse en un plazo máximo de 2 horas incluyendo la comprobación física de metros, seriales. Poner las etiquetas en las bobinas y ubicarlas físicamente en la calle. Hacer la entrada en sap completa.
Los movimientos de runner tienen que realizarse a las horas dispuestas, en caso de parada de alguna sección por no reaprovisionar a tiempo la falta se le imputará al carretillero.

2º equipo. Montaje-kits-embalaje cartón-cycle count
Objetivos:
Todos los cables cortados media hora antes del cierre deben estar montados y embalados al final del día.
Todos los kits con orden de producción creada para el día deben estar terminados y embalados al final del día.
Una ubicación de cycle count debe estar contada cada día como mínimo.
El embalaje de feeders y kits será realizado por los operarios de montaje.
comprobación visual en heijunka box y hojas de cycle count..

3º equipo. Entradas -shipping-runner.
Todos los pedidos del día deben estar terminados antes de la hora de cierre.
Esto implica, picking, packing, shipping, cargas y facturación.
Todas las entradas del día deben estar ubicadas antes de la hora de cierre.
Todas las ubicaciones del runner deben estar reaprovisionadas antes de la hora de salida
comprobación con report VL06O y visual para las entradas y tarjetas kanban.

Evaluaciones de calidad, 4 por mes y valoración mínima un 3.
Polivalencia- Al menos tienen que poder trabajar en 4 secciones de forma autónoma.
Trabajo en equipo y disponibilidad según valoración del responsable de personal.
Primas para personal de ACME.
Operarios base, prima de 240€ brutos en caso de una facturación mensual de 2 millones de euros, en caso de facturación inferior se hace un escalado.
Si el objetivo no se cumple, no hay prima de objetivos

Esto fue todo lo que se hizo en un año, si recodáis los objetivos se cumplieron mas que de sobra y sobre todo hubo un ahorro en Euros de 140.000, sobre un objetivo de 100.000€

Teniendo en cuenta que el coste del centro de distribución en aquel momento era de 1.200.000€, el ahorro fue de un 11.6%

Sin embargo este no sería el último desafío de ACME, otro problema venía de camino y la ejecución LEAN sería vital para sobrevivir.

Ya sabéis para el próximo capitulo.

Saludos l.p.

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Lean Trabajo En Equipo. liderazgo Lean reducción de costes Preguntas Típicas LEAN Videos Lean logístics Buenos hábitos para directivos Lean aplicado a Logística 14 Principios Lean Kaizen Ejecución: kanban video Lean ¿herramientas o cambio cultural? value Stream map Gemba Mi experiencia personal Comunicación Herramientas para directivos Cambio Costes Kaizen caso práctico Gestionar el tiempo Gestión del stock. Procesos ¿Como empezar a aplicar Lean? ¿Como empezar un proyecto lean? Inteligencia o Ingenio Lean en la administración publica Logística Pull Trabajo estandarizado caso práctico control visual A3 Calidad total (Jidoka) Eficacia Email. El 9º desperdicio Exito y fracaso Flujo Nivelación. PDCA Team Leaders Visión cambio cultural equipos ¿Valor o Precio? ¿es posible? Concentración Decisiones Ejecución de Proyectos: Estandarización y control visual. Caso práctico. Formación trabajadores Formación y Auditorias Toyota Información o Datos. Innovación Las 4 Personas Lo que no pagues en enseñar lo pagarás en reclamaciones Muda Nivel de Stock Nivelar para conseguir el pull Objetivos Preguntas para Jefes. Primas de producción Procedimientos Video Kaizen aprendizaje buffer stock clientes formación herramientas diversas. kanban o Heijunka mejora de procesos productividad safety stock. seis sigma sencillo pero no fácil ¿Cómo eliminar los cuellos de botella? ¿Porque se pierden los clientes? 10 formas de mejorar su logística 3 mayores problemas 5S 5S caso practico 5S o la parálisis del análisis 6 sigma 7 habitos 8 pasos para implementar Lean Aprender a pensar o seguir un check list. Aprender lean Auditorias Auditorias Gemba Autoridad BENEFICIOS Bancos Bill Gates 11 reglas para padres e hijos. Buenas noticias para Lean. CEVA Operador Logístico LEAN. Check list 5S Comentarios Como ganar dinero Como vender Lean. Competencias y habilidades Compras o almacén Coste de no calidad. Covidien Crear Un Equipo Lean. ¿Quien? Críticas Cuestionario: ¿producción en masa o Lean? Círculos de Calidad vs Sugerencias Círculos de calidad. Caso práctico. Directivos Temporales Distinto o Extinto Dojo ERP y LEAN Eficacia o eficiencia Ejemplos Lean El almacén del futuro El almacén del siglo XXI El jefe infiltrado vs Gemba. El mejor almacén es el que no existe. El método Oh No El régimen lean. El secreto de Lean. El verdadero poder de Lean Empleados y Clientes Errores Excelente Servicio al cliente Excusas Farmacéuticas Filosofía Toyota. Todo depende de la gente. Formato de Auditoria LEAN Gemba caso práctico Heijunka Heijunka y tak time ¿como empezar? Herramientas Lean Herramientas Lean AMFE Herramientas Lean y PDCA Indicadores y metricas Industria farmaceutica Just in Time KPI ¿y eso que es? La era de la inmediatez La fórmula del gran slam Ladrones de tiempo Las 7 R de la simplificación Las 7 disciplinas Lean en la administración pública Lean en supply chain. Lean en ventas Lean office Lean parte teórica Lean visión micro y macro. Lean vs 6 Sigma Lean ¿salida de la crisis? Libro ExceLEANcia Listas de comprobación Listen and Smell. Logística o el pelotón de los torpes. Look Los 9 desperdicios Los deportistas lo hacen MRP vs. kanban Mantener resultados en el tiempo. Mercadona Mercadona una Empresa Lean segun The Economist. Motivar Nivelación. Caso práctico No me chilles que no te veo. Nokia o el arte de ignorar a los clientes. Operadores logísticos Operadores logísticos. ¿Cómo pueden fidelizar a sus clientes? Pensar Picking Picking inteligente y automatico Poka Yoke o la limusina de Obama Por aguante vencemos. Principios Lean Problemas Problemas Invisibles. Problemas primero Producción ¿como reducir los tiempos? Pánico Reglas para trabajar con jefazos. Rendimiento vs comunicación Resolución de problemas Resultados Temporales Reuniones Lean. Rotación y comunicación Runner. Caso práctico. SLLS. Stop SMED ejecución Saber pensar- diagramas A3 Seguimiento Sensei Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado. Si la vida te da limones tienes que hacer limonada Si no avanzas Sobrevivir Solución rápida Super worker o lideres internos Supermercados Súper Chef vs kaizen TPM (Total Preventive Maintenance) Telefónica Movistar o como ser expertos en perder clientes. Tendencias de mercado. Nuevos empleos. Tiempos perdidos Todo depende de la gente Toyota record de ventas en 2014 Toyota resultados 2012 ¿podemos aprender? Trabajo en equipo Un caso práctico Video Almacén Amazon Video Almacén Nike Video Control Visual Video Juego lean Video Kanban y Heijunka Video Logistica y cadena de suministro Video Sistemas Automatizados Video de ejemplos Lean Manufacturing Video hablar o comunicar Video plataforma Logistica Video proceso administrativo Video trabajo en equipo Video ¿que es logistica? Volatilidad y Cadena de Suministro. Warehouse Picking Systems absentismo laboral. afilar la sierra aprovisionamiento atención al cliente automatic warehouse burocracia calidad caso real colaboración con ventas competitividad constancia cuellos de botella departamento comercial desperdicio disciplina. ejecucion ejecución ejecución lean. empleados colaboración esfuerzo flexibilidad. futuro. hábitos imaginación imprudentes en almacenes ineficiéncias ingeniería kanban y supermercados las cosas no se hacen si nadie las hace lean córner lean en la administración lean practica logistica farmaceutica Lean mandamientos lean. mantenimiento mejora continua metas método lean no se puede aplicar lean en mi empresa paciencia planificación de materiales. polivalencia practicas útiles procesos administrativos procesos compartidos producción o calidad. punto de pedido rapidez reposición reposición. resistencia al cambio retrocedes. reuniones de 5 minutos servicio al cliente silos takt time tirar de la demanda tocada y casi hundida. valor value stream manager variación video 5S video Picking by Light video simulación almacén automatizado vídeos sistemas picking ¿Bajar sueldos para ser mas competitivos? ¿Como empezar? ¿Crisis o cambio de época? ¿Cual es el mejor momento para empezar con Lean? ¿Cómo se aprende Lean? ¿Dónde está el dinero? ¿Fichajes o cantera? ¿Lean en la política? ¿Lean en una gran empresa española? ¿Es posible? ¿Mantenimiento de empleados? ¿Para que sirve? ¿Por que mi jefe no ayuda a implementar lean? ¿Por que usar Lean? ¿Por qué a mi no me funciona lean? ¿Por qué mi jefe no me escucha? ¿Quien tiene que hacerlo? ¿Quién gana? ¿Qué es un one to one? ¿Qué sabes hacer bien? ¿Será verdad? ¿Serán los alemanes Lean? ¿Solo sentido común? ¿Urgente o importante? ¿a que esperan para ponerse las pilas) ¿asignatura pendiente? ¿como sobrevivir? ¿como utilizarlos? ¿compatibles? ¿para que sirven? ¿por que a mi no me funcionan? ¿por que utilizarlas? ¿qué hacen? ¿solo para grandes empresas? ¿y eso que es? ¿y tu? éxito y fracaso.

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