Páginas vistas en total

sábado, 31 de diciembre de 2011

viernes, 30 de diciembre de 2011

jueves, 29 de diciembre de 2011

miércoles, 28 de diciembre de 2011

martes, 27 de diciembre de 2011

lunes, 26 de diciembre de 2011

Ejecución (VIII)


La diferencia entre las promesas y los resultados es bastante clara.

Esa diferencia que nadie entiende es la diferencia entre lo que los lideres de la empresa quieren conseguir y la habilidad de su organización para conseguirlo.

Pero a menos que traslades esos grandes pensamientos en acciones concretas no se ejecutaran

Ninguna empresa puede entregar lo que se compromete o adaptarse bien al cambio a menos que los lideres practiquen la disciplina de la ejecución a todos los niveles, la ejecución tiene que ser una parte de la estrategia de la compañía y sus metas, es la parte olvidada entre las aspiraciones y los resultados.

Es el mayor trabajo de un líder de negocio, si no sabes como ejecutar todos tus esfuerzos como líder serán inútiles

Para entender como ejecutar tienes que recordar 3 puntos:

La ejecución es una disciplina integral en la estrategia de la compañía.
La ejecución es el trabajo mas importante de un líder
La ejecución tiene que ser el elemento central de la cultura de la organización.

          
Evaluaciones de rendimiento

En una buena evaluación, el líder mira atentamente como la gente consigue sus objetivos, ¿que personas tienen buen rendimiento de forma constante? ¿Quienes son creativos cuando hay dificultades? ¿Quien consigue los objetivos fácilmente y sin un gran esfuerzo? ¿Y quien consigue sus objetivos a corto plazo poniendo a la organización en aprietos de cara al futuro?


El líder que hace esa evaluación, tiene que indicar también como se puede ayudar a la persona a mejorar sus debilidades, quizás asignándole un curso, un coach, cambiando su trabajo a otra área donde pueda trabajar mas esas debilidades, y sobre todo ayudándole personalmente.

¿Que pasa con los que no tienen buen rendimiento de forma continuada?

Un sistema sencillo y eficaz es:

Definir los objetivos por escrito que tienen que conseguir y revisarlos mensualmente, no hay nada sofisticado en este método, pero la clave es ser sistemático y consistente en la revisión, que la gente sepa que se le van a exigir responsabilidades.


Comportamiento.
Puedes cambiar la cultura de una organización cambiando el comportamiento de sus lideres.

El trabajo que ningún líder puede delegar es el de tener a las personas correctas en los puestos adecuados.

Ese trabajo no se puede delegar.

Si la empresa no sabe que tipo de personas necesita y en que puestos, no solo hoy sino en el futuro, no reclutaran, promocionaran y desarrollaran a esas personas para que lleguen a ser los lideres del futuro.

Un ejemplo lo da General Electric, el 85% de sus ejecutivos han sido promocionados dentro de la compañía, y eso no ha ocurrido por casualidad sino porque Jack Welch (CEO) y ahora su sucesor Jeff Immelt hicieron del desarrollo de lideres interno la prioridad y exigieron a sus ejecutivos que hicieran lo mismo.  

El nivel de excelencia no aparece por casualidad, conlleva un enorme trabajo por parte de los lideres, que en algunos casos consumen entre el 30% y 40% de su día a día.

Si consumes la misma cantidad de tiempo en desarrollar personas de la que utilizas en crear el Budget de la empresa, en definir la estrategia competitiva, y el análisis financiero de los resultados, tendrás un gran equipo que a su vez desarrollara nuevos lideres, esa si que es una ventaja competitiva.


Una de las preguntas clave que los directivos no se hacen es:

¿Cuan buena es esta persona consiguiendo que las cosas se hagan a tiempo?

Si quieres construir una empresa que sea excelente en la ejecución tienes que seleccionar a la persona que consigue que las cosas se hagan.

Puedes verlo fácilmente observando los hábitos de trabajo, esas personas son las que motivan a otros, los mueven a actuar, son decisivos en los temas complicados, consiguen que otros hagan su parte y el seguimiento es algo habitual en ellos.

El seguimiento es la piedra angular de la ejecución, y cada líder que es bueno ejecutando lo verifica casi religiosamente, el seguimiento asegura que la gente esta haciendo lo que se supone tiene que hacer en el tiempo acordado.

Muestra cualquier falta de disciplina y descoordinación entre las ideas y las acciones, mostrando que es indispensable que se sincronicen ambas.
Si la gente no puede ejecutar el plan debido a que las circunstancias han cambiado, el seguimiento asegurar que podemos modificar el plan utilizando nuestra creatividad.

Nunca termines una reunión sin clarificar como se efectuara el seguimiento (que, como, quien y cuando) enfatiza tu compromiso con lo que se va a hacer, indicando que se va a hacer con el apoyo de todos o con el de unos pocos, pero de cualquier modo se va a hacer.


Estrategia de ejecución.
Demasiados ejecutivos no hacen las 2 preguntas básicas.

1º ¿Quienes son las personas que van a ejecutar el trabajo?
2º ¿Pueden hacerlo?

El análisis del riesgo de retención.

Este análisis nos muestra el potencial de la persona para irse de la empresa y el riesgo que corremos si finalmente lo hace.
Si la persona esta en el mismo puesto desde hace mucho tiempo puede que piense que ya ha tocado techo y no puede progresar y busque otro lugar donde hacerlo.

        
Haz este análisis cada seis meses para evitar sorpresas desagradables.

Este es el ultimo capitulo de la ejecución, espero que os sirva, como alguno habéis dicho, es sencillo, pero no es fácil, hay un montón de trabajo que hacer.

Buena Suerte y si necesitáis ayuda por favor enviad un mail a info@excelean.com 

Saludos
Luis Perona

domingo, 25 de diciembre de 2011

¿Como empezar a aplicar Lean? (V)

¿Qué significa calidad?

Significa hacerlo bien a la primera.

¿Que dice Toyota sobre ello?

Use todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la calidad.

Incorpore a su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse automáticamente.

Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una máquina o un proceso necesita su asistencia.

El jidoka (las máquinas con inteligencia humana) es el fundamento para incorporar la calidad.

Incorpore en su organización sistemas para resolver fácilmente problemas y ponga en vigor contramedidas.

Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo a fin de lograr una buena calidad a la primera a fin de mejorar la productividad a largo plazo.

Así que Toyota utiliza una sistema llamado Jidoka que básicamente lo que hace es que la maquina se pare cuando hay un defecto.

El operario no necesita atender la maquina excepto cuando esta se para, al pararse se ilumina un tablero llamado Andon y esto le permite saber que maquina atender.

El responsable tiene que ir corriendo a resolverlo antes del siguiente ciclo, ya que sino pasara a las siguientes áreas.

La forma de conseguir que la calidad este en el producto es parar la línea para evitar mas errores cada vez que hay un defecto.

Si parar la línea, eso que nuestro jefe dice que está prohibido, pero es preferible parar la línea que seguir produciendo productos defectuosos que cuestan dinero a la empresa.

Los operarios deben tener check lists basados en los procesos estandarizados para verificar la calidad, indicando los puntos clave a verificar, pueden ser 1 o 2 o mas.

No se trata de tener cero defectos en casa del cliente sino en cada fase del proceso.

Esto significa que el operario se niega a trabajar con piezas, herramientas, o útiles defectuosos o efectuar reprocesos

Para que el sistema funcione, los ingenieros deben estar en la fabrica y resolver los problemas inmediatamente, tan pronto se detectan.

Sin embargo en la vida real los ingenieros se enteran del problema mucho después de que ha sucedido y el cliente ha recibido un producto defectuoso.

Si los ingenieros hacen ese trabajo cada vez que hay un defecto, estarán mucho mas concienciados y comprometidos a resolverlos.

La experiencia muestra que si inviertes en recursos para resolver problemas en cuanto aparecen, los costes totales se reducirán mucho, incluidos los de personal

Aquí es donde entran en juego las hojas de producción que tienen que verificarse cada hora por el responsable y diariamente por el jefe ya que en caso contrario no valen para nada, este es un trabajo que necesita mucho tiempo pero da muy buenos resultados.

Esta herramienta deja de usarse porque la gente se cansa , sin embargo es muy útil para saber que problemas surgen y ver que acciones tomar.

Para esto hay que cumplir el 1º mandamiento lean (no mentir), si se miente no sirve para nada.

Si no hay un sistema para analizar los datos y ver los problemas no se efectúa el progreso.

Mucha gente no quiere exponer problemas para no sentirse incompetente, les da miedo y prefieren callarse.

Como veis son herramientas sencillas, pero se necesita disciplina para ejecutarlas todos los días, cada hora.

¿Estas dispuesto a hacerlo? ¿O prefieres solo quejarte de los problemas que tienes?  

Hasta aquí he expuesto los 5 pasos mas importantes para empezar a aplicar lean, espero que os hayan servido, pero por favor enviad vuestras preguntas o sugerencias a la sección de comentarios para poder ayudaros.

Saludos.
Luis Perona.

sábado, 24 de diciembre de 2011

¿Como empezar a aplicar Lean? (IV)

La pregunta que teníamos pendiente era como nivelar la carga de trabajo.

De nuevo, ¿que dice Toyota?


Eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del lean. Es tanto o más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción. Sin embargo esto es algo que por lo general no entienden las empresas que intentan implantar los principios lean.

Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicios como alternativa al enfoque de parar/empezar de trabajar en proyectos en lotes, habitual en la mayoría de las empresas.

El principio de lean es producir variedad de producto para poder competir en coste con la producción en masa, el sistema lean precisa que la demanda se halle lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los procesos y se necesite un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin incurrir en riesgos de ruptura del flujo.

Así, si la demanda a cubrir para tres artículos en un período dado fuera, por ejemplo, de 500, 600 y 300 unidades, podríamos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3 unidades respectivamente y luego repetirla 100 veces. 

Si la demanda no es muy regular, es conveniente nivelarla, antes de convertirla en un programa de producción.

Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo  equitativamente entre ellos y todos tengan la misma capacidad de producción.

Normalmente en las plantas de producción los puestos más cargados se acaban comportando como cuellos de botella, deteniéndose el avance del producto al llegar a ellos, acumulándose en forma de stock pendiente de ser procesado y por tanto, generándose las correspondientes esperas de materiales frente a tales puestos, mientras que en los que les siguen podrían sufrir también desperdicios en esperas, en este caso por falta de material, con el resultado final de un flujo irregular e interrumpido frecuentemente.

Para evitar el problema de los cuellos de botellas hay tres condiciones a implementar:

La primera es una disposición física de las tareas a realizar por parte de los puestos de trabajo, suficientemente próximas entre sí y con la ubicación de los puestos de trabajo que facilite el flujo.

La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que no tengan problemas en asumir las tareas que convengan a la distribución equitativa.

La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que convenga. Si parados, aunque nos duela, es mejor no hacer nada que generar inventario obsoleto.

Si se fabrica sobre pedido (sin previsiones),  se puede usar un esquema de “día a día, hora a hora” (“day by hour”), que implica “empujar” el producto empezando en el comienzo del proceso de producción, basándose en programación y en el tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que éste se ha entregado.

Esto requiere un tiempo de ciclo (cycle time) predecible, que la mayoría de compañías conocen por los cálculos realizados en la estimación de costes.

La experiencia muestra que en una empresa con alta variedad y bajo volumen de producción, la programación visual o “day by hour” tiene las siguientes ventajas :

La productividad aumenta entre un 10-15% cuando se trabaja para resolver los problemas que surjan.

Mejora la habilidad para detectar y reaccionar inmediatamente, cuando existan problemas y retrasos en la programación, así como la habilidad para programar  y confirmar con exactitud los tiempos estimados

 La pregunta ahora es ¿y que hacemos con los defectos de calidad?

La herramienta que utiliza Toyota se llama Jidoka, en el siguiente capitulo os explico como funciona.


Saludos
Luis Perona

viernes, 23 de diciembre de 2011

¿Como empezar a aplicar Lean? (III)


¿Cómo trabajar en pull?

De nuevo que dice Toyota?

Suministre a sus clientes aguas abajo en el proceso de producción lo que quieran, donde quieran  y en la cantidad que quieran.

La reposición de material basándose en consumo es el principio básico del just-in-time.

Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventario, almacenado cantidades pequeñas de los productos  y reponiéndolos frecuentemente según lo que el cliente se lleva realmente.

Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico.

Aquí es donde empieza la parte divertida de Lean, tenemos que ser capaces de producir o enviar lo que se necesita en el siguiente proceso inmediatamente, ni mas ni menos, y eso se logra con el menor inventario posible.

Que bonito, ¿y eso como se hace?

Primero verificando la cantidad de stock que tenemos, ten en cuenta que el stock es ideal para tapar o esconder las ineficiencias, que se traducen en desperdicios y, por tanto, en aumentos en el coste, en el tiempo de respuesta y en los problemas de calidad. Pero esconder las ineficiencias, no supone que no existan.

Una operativa pull implica que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la demanda en todo momento. Se trata de que sea la propia demanda la que programe qué hay que entregar .

Si cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del que le sigue (su cliente) y así hasta llegar al cliente final. Este «tirará» (pull) de este último proceso, solicitándole lo que precise y, a su vez, dicho proceso deberá pedir al anterior lo que necesite para operar y, éste, deberá pedir al anterior lo que a su vez precise y, así, hasta llegar al primer proceso.

Sin embargo no  será siempre posible mantener un flujo sin interrupciones, a lo largo de todas las actividades. Habrá puntos concretos en los que sea conveniente la existencia de un cierto stock que evite interrupciones .

Ten en cuenta que la teoría es una cosa pero la practica otra, existen problemas de tiempos de ciclo diferentes en los distintos procesos o una distancia excesiva en  la fabrica o en el almacén,  tiempos de preparación diferentes, problemas de calidad, mantenimiento , etc.

¿cómo lo solucionamos?

Una idea muy clara es la de los supermercados , ¿cuando tu vas a un supermercado, cuantas unidades hay en la estantería? ¿miles?, no, ¿verdad?, solo unas pocas, sin embargo nunca falta, ¿verdad?, el artículo se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear.

Aplicado a una planta significa que la etapa 1 de un proceso no debería reponer su pieza hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezas ya aprovisionadas.

Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de un automóvil. El coche da la señal de que necesita más carburante cuando la aguja indica que el nivel de combustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a la gasolinera,  para llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está casi vacío.

El supermercado, permite absorber los efectos de las interrupciones del flujo, simplemente disponiendo de un pequeño stock entre procesos.

Ahora hay que  determinar la cantidad de stock de forma que se cubra el máximo tiempo de producción.

Por ejemplo, si el flujo de producto puede llegar a interrumpirse durante un máximo de treinta minutos y, el proceso que sigue opera con un ciclo de un minuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto (un minuto por treinta unidades) antes del mismo, permitirá que este proceso no pare.

Ahora ten en cuenta que hay que analizar la variación de la demanda diaria cada semana,  y si es posible cada día para ver cuantas veces hay que reponer el supermercado.

Trabajamos en pull y el que inicia la demanda es el cliente, si vemos que cambia la cantidad, tenemos que definir como afecta eso a nuestros supermercados.

Pero ¿cómo nos aseguramos de que se repone de forma correcta en los supermercados?

Utilizando Kanban que no es ni mas ni menos que una tarjeta que regula la demanda interna en el sistema de producción. Estas son sus reglas.

 1º El proceso siguiente retira mercancía del proceso anterior
 2º El proceso anterior solo produce el material que se ha retirado
 3º No se retira nada sin una tarjeta kanban
 4º No puede haber material sin tarjetas kanban
 5º Cero defectos en la piezas retiradas del proceso anterior
 6º Reducir el numero de kanbans

Sin embargo en ocasiones es muy difícil definir la cantidad a producir cada día, ¿qué podemos hacer?

Para que el flujo sea continuo hay que tener en cuenta las 3 S (standardize, stabilize, simplify) el flujo continuo solo funciona bajo trabajo estandarizado.

Para conseguir la estabilidad hay que usar las 4 M: Mano de obra, métodos, maquinas y materiales.

1º Resuelves los máximos problemas de calidad posibles así como los tiempos muertos y otros problemas que creen inestabilidad en el proceso.

2º Hay que hacer que las piezas fluyan lo mas rápidamente posible con células en U evitando las variaciones del proceso.

3º El proceso tiene que estar estandarizado al máximo y estabilizado a lo largo de los diferentes procesos.

4º Se empieza a utilizar el pull, no se trae material hasta que se solicita.

5º Se empieza a reducir el lote de producción, aumentando la cantidad de entregas y nivelando la demanda interna

6º Se trabaja cada día en kaizens para mejorar el proceso.

No es fácil, pero desde luego es posible, yo lo he hecho en varios casos y los resultados son espectaculares.

La pregunta que surge ahora es, ¿cómo puedo nivelar la carga de trabajo en las distintas áreas para poder trabajar en pull? La solución se llama heijunka, pero la veremos en el siguiente capitulo.

Saludos
Luis Perona.

¿Te ha parecido interesante? ¿Quieres mas información?

Una de las mejoras formas de reducir tus costes es aprender de otros sectores y negocios que ya han pasado por ese proceso como los grandes fabricantes que han tenido éxito, eso te permitirá mejorar el servicio, tener el nivel de inventario adecuado y reducir tus costes.

Estas empresas han aplicado Lean 6-Sigma, por ello nuestro objetivo es enseñar a las empresas a trabajar con los mismos sistemas.

Nuestra experiencia de mas de 20 años en empresas de automoción, telecomunicaciones, productivas y distributivas, nos permiten garantizarte que la aplicación de técnicas Lean 6-Sigma en tu empresa pueden hacerte reducir significativamente tus costes y aumentar tus ingresos, en definitiva hacerte ganar dinero.

No lo dudes, ahora es el momento de actuar, puedes hacer algo y batir a tu competencia o no hacer nada y seguir como hasta ahora, pero si estás decidido a ganar dinero, contacta con nosotros en info@excelean.com o a través de nuestra web Excelean.com

Excelean

Seguir por correo electronico

Kaizen caso práctico

Kaizen caso práctico 1

Una de las partes mas interesantes de toda la filosofía lean es la del kaizen, ya que aquí es donde hay que utilizar la imaginación y busca...

Lean aplicado a Logística

Etiquetas

Lean Trabajo En Equipo. liderazgo Lean reducción de costes Preguntas Típicas LEAN Videos Lean logístics Buenos hábitos para directivos Lean aplicado a Logística 14 Principios Lean Kaizen Ejecución: kanban video Lean ¿herramientas o cambio cultural? value Stream map Gemba Mi experiencia personal Comunicación Herramientas para directivos Cambio Costes Kaizen caso práctico Gestionar el tiempo Gestión del stock. Procesos ¿Como empezar a aplicar Lean? ¿Como empezar un proyecto lean? Inteligencia o Ingenio Lean en la administración publica Logística Pull Trabajo estandarizado caso práctico control visual A3 Calidad total (Jidoka) Eficacia Email. El 9º desperdicio Exito y fracaso Flujo Nivelación. PDCA Team Leaders Visión cambio cultural equipos ¿Valor o Precio? ¿es posible? Concentración Decisiones Ejecución de Proyectos: Estandarización y control visual. Caso práctico. Formación trabajadores Formación y Auditorias Toyota Información o Datos. Innovación Las 4 Personas Lo que no pagues en enseñar lo pagarás en reclamaciones Muda Nivel de Stock Nivelar para conseguir el pull Objetivos Preguntas para Jefes. Primas de producción Procedimientos Video Kaizen aprendizaje buffer stock clientes formación herramientas diversas. kanban o Heijunka mejora de procesos productividad safety stock. seis sigma sencillo pero no fácil ¿Cómo eliminar los cuellos de botella? ¿Porque se pierden los clientes? 10 formas de mejorar su logística 3 mayores problemas 5S 5S caso practico 5S o la parálisis del análisis 6 sigma 7 habitos 8 pasos para implementar Lean Aprender a pensar o seguir un check list. Aprender lean Auditorias Auditorias Gemba Autoridad BENEFICIOS Bancos Bill Gates 11 reglas para padres e hijos. Buenas noticias para Lean. CEVA Operador Logístico LEAN. Check list 5S Comentarios Como ganar dinero Como vender Lean. Competencias y habilidades Compras o almacén Coste de no calidad. Covidien Crear Un Equipo Lean. ¿Quien? Críticas Cuestionario: ¿producción en masa o Lean? Círculos de Calidad vs Sugerencias Círculos de calidad. Caso práctico. Directivos Temporales Distinto o Extinto Dojo ERP y LEAN Eficacia o eficiencia Ejemplos Lean El almacén del futuro El almacén del siglo XXI El jefe infiltrado vs Gemba. El mejor almacén es el que no existe. El método Oh No El régimen lean. El secreto de Lean. El verdadero poder de Lean Empleados y Clientes Errores Excelente Servicio al cliente Excusas Farmacéuticas Filosofía Toyota. Todo depende de la gente. Formato de Auditoria LEAN Gemba caso práctico Heijunka Heijunka y tak time ¿como empezar? Herramientas Lean Herramientas Lean AMFE Herramientas Lean y PDCA Indicadores y metricas Industria farmaceutica Just in Time KPI ¿y eso que es? La era de la inmediatez La fórmula del gran slam Ladrones de tiempo Las 7 R de la simplificación Las 7 disciplinas Lean en la administración pública Lean en supply chain. Lean en ventas Lean office Lean parte teórica Lean visión micro y macro. Lean vs 6 Sigma Lean ¿salida de la crisis? Libro ExceLEANcia Listas de comprobación Listen and Smell. Logística o el pelotón de los torpes. Look Los 9 desperdicios Los deportistas lo hacen MRP vs. kanban Mantener resultados en el tiempo. Mercadona Mercadona una Empresa Lean segun The Economist. Motivar Nivelación. Caso práctico No me chilles que no te veo. Nokia o el arte de ignorar a los clientes. Operadores logísticos Operadores logísticos. ¿Cómo pueden fidelizar a sus clientes? Pensar Picking Picking inteligente y automatico Poka Yoke o la limusina de Obama Por aguante vencemos. Principios Lean Problemas Problemas Invisibles. Problemas primero Producción ¿como reducir los tiempos? Pánico Reglas para trabajar con jefazos. Rendimiento vs comunicación Resolución de problemas Resultados Temporales Reuniones Lean. Rotación y comunicación Runner. Caso práctico. SLLS. Stop SMED ejecución Saber pensar- diagramas A3 Seguimiento Sensei Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado. Si la vida te da limones tienes que hacer limonada Si no avanzas Sobrevivir Solución rápida Super worker o lideres internos Supermercados Súper Chef vs kaizen TPM (Total Preventive Maintenance) Telefónica Movistar o como ser expertos en perder clientes. Tendencias de mercado. Nuevos empleos. Tiempos perdidos Todo depende de la gente Toyota record de ventas en 2014 Toyota resultados 2012 ¿podemos aprender? Trabajo en equipo Un caso práctico Video Almacén Amazon Video Almacén Nike Video Control Visual Video Juego lean Video Kanban y Heijunka Video Logistica y cadena de suministro Video Sistemas Automatizados Video de ejemplos Lean Manufacturing Video hablar o comunicar Video plataforma Logistica Video proceso administrativo Video trabajo en equipo Video ¿que es logistica? Volatilidad y Cadena de Suministro. Warehouse Picking Systems absentismo laboral. afilar la sierra aprovisionamiento atención al cliente automatic warehouse burocracia calidad caso real colaboración con ventas competitividad constancia cuellos de botella departamento comercial desperdicio disciplina. ejecucion ejecución ejecución lean. empleados colaboración esfuerzo flexibilidad. futuro. hábitos imaginación imprudentes en almacenes ineficiéncias ingeniería kanban y supermercados las cosas no se hacen si nadie las hace lean córner lean en la administración lean practica logistica farmaceutica Lean mandamientos lean. mantenimiento mejora continua metas método lean no se puede aplicar lean en mi empresa paciencia planificación de materiales. polivalencia practicas útiles procesos administrativos procesos compartidos producción o calidad. punto de pedido rapidez reposición reposición. resistencia al cambio retrocedes. reuniones de 5 minutos servicio al cliente silos takt time tirar de la demanda tocada y casi hundida. valor value stream manager variación video 5S video Picking by Light video simulación almacén automatizado vídeos sistemas picking ¿Bajar sueldos para ser mas competitivos? ¿Como empezar? ¿Crisis o cambio de época? ¿Cual es el mejor momento para empezar con Lean? ¿Cómo se aprende Lean? ¿Dónde está el dinero? ¿Fichajes o cantera? ¿Lean en la política? ¿Lean en una gran empresa española? ¿Es posible? ¿Mantenimiento de empleados? ¿Para que sirve? ¿Por que mi jefe no ayuda a implementar lean? ¿Por que usar Lean? ¿Por qué a mi no me funciona lean? ¿Por qué mi jefe no me escucha? ¿Quien tiene que hacerlo? ¿Quién gana? ¿Qué es un one to one? ¿Qué sabes hacer bien? ¿Será verdad? ¿Serán los alemanes Lean? ¿Solo sentido común? ¿Urgente o importante? ¿a que esperan para ponerse las pilas) ¿asignatura pendiente? ¿como sobrevivir? ¿como utilizarlos? ¿compatibles? ¿para que sirven? ¿por que a mi no me funcionan? ¿por que utilizarlas? ¿qué hacen? ¿solo para grandes empresas? ¿y eso que es? ¿y tu? éxito y fracaso.

Blog Archive

Mi lista de blogs