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domingo, 3 de junio de 2018

¿Urgente o importante?

Esta es una de las preguntas que muchas veces me hacen.

¿Qué hago? ¿lo urgente o lo importante?. Porque no puedo hacer las dos cosas a la vez.

¿Te has sentido así alguna vez?

Suele pasar, tengo muchos problemas a la vez, o como algunos de nosotros decimos hay muchos incendios que apagar a la vez.

Por tanto, ¿qué hago? ¿a que le doy prioridad?.


Cuando estas en esa situación, apagando incendios, debes hacer como los bomberos,  hacerte la pregunta:

¿A quien afecta?

Si te haces esa pregunta puedes calibrar, la urgencia y la importancia.

Te pongo un ejemplo.

Tienes una maquina que se ha estropeado en el cuello de botella y se para toda la planta.

¿A quien afecta?

A toda la planta, luego es un problema grave y tiene máxima prioridad.

Otro ejemplo.

Tu jefe espera un informe que es muy importante para el, y lo quiere ya.

¿A quien afecta?

A tu jefe y a ti.

Entonces, ¿cuál de los dos es mas urgente?

Si lo que quieres es quedar bien con tu jefe, dirás que el segundo.

Pero,  ¿crees que el te justificará si le das prioridad al informe, en vez de hacer que la planta siga produciendo?

Me parece que no.

Por tanto, una forma de asegurarte de que es lo que hay que hacer, si lo urgente o lo importante, es analizar  a cuanta gente afecta, y poder dimensionar el problema.

Ahora bien, hay quien dice que lo que hay que hacer es lo urgente porque no hay tiempo para lo importante.

¿Es correcto? Supongamos que te decides a hacer siempre lo urgente y postergar lo importante, entonces ¿qué sucederá?

Seguro que has acertado, lo importante llegará a ser urgente.

Un ejemplo muy sencillo que seguro que entiendes.

Si tienes un taxi y conduces con el, 15 horas al día, para maximizar el rendimiento, estas centrándote en lo urgente. Ganar dinero.
Pero sabes que tienes que cambiar el aceite del vehículo, que es lo importante, pero no lo haces porque no te da tiempo, no es urgente.

¿Qué pasará antes o después? Que el coche se estropeará y no podrás seguir utilizando el taxi durante unos cuantos días, y perderás mas que si hubieras invertido un par de horas en cambiar el aceite.


Lo mismo sucede en las empresas, tienes que centrarte en lo importante, y asegurarte de que lo que es urgente es realmente urgente.

De lo contrario, sucede lo que dice el refrán, es pan para hoy pero hambre para mañana.

Cada situación es distinta, pero creo que con estas ideas puedes tener mas claro, que hay que hacer. Observa a cuanta gente afecta (como la maquina averiada que es un cuello de botella), y que consecuencias futuras puede tener no actuar a tiempo (como no cambiar el aceite al taxi).

Tenéis mas información sobre este y otros temas parecidos en mi libro H&H Los mejores hábitos y herramientas para directivos.




Saludos.
Luis Perona.


sábado, 12 de mayo de 2018

Solución rápida o paciencia, perseverancia y disciplina.

Hace poco leí un articulo de José Antonio Marina donde hablaba de que nos hemos convertido en una sociedad que quiere soluciones fáciles para todo.

Vivimos en la era de la inmediatez, si quieres saber algo vas a Google y lo encuentras.
Que buscas un numero de teléfono, ya no tienes que memorizarlo o buscarlo en la agenda de papel que teníamos antes, directamente le dices a Siri que te lo busque y ya está.
Que quieres saber que ha pasado en los últimos 20 minutos en cualquier parte del mundo, pues vas a la prensa digital y lo tienes.
Que tu hijo ha suspendido varias asignaturas, no pasa nada, le pasan de curso y ya las aprobará.

Todo es rápido, fácil y frustrantemente…… ineficaz.

Y es que cuando en nuestro trabajo buscamos soluciones rápidas, vemos que no existen.

Si tienes una producción, te das cuenta de que los cuellos de botella, no desaparecen, te das cuenta también de que tu nivel de inmovilizado no se reduce, de que el nivel de reclamaciones crece, y de que tus operarios no hacen lo que tienen que hacer.


Pero ¿por qué?

Porque en la vida real, las cosas no se solucionan de forma sencilla.

Hay muchas complicaciones y cambiarlas requiere mucha, paciencia, perseverancia y disciplina.

Como he dicho en algunos post, no se pueden comprar soluciones lean, hay que aprender las herramientas, desarrollarlas en nuestro ámbito de trabajo, y sobre todo involucrar a todos los que intervienen en el proceso para que funcione.

Eso lleva muchas horas de análisis, de propuestas, de intentos de mejora y de volver a analizar porque la propuesta no ha funcionado bien.

Lo que permite a las empresas lean tener resultados espectaculares, son muchos años de trabajo en la sombra para crear una cultura de esfuerzo, y valores compartidos para llegar a buen puerto.


Es algo parecido a lo que sucede con la educación en este país. Todo el mundo dice que hay que mejorarla, pero nadie está dispuesto a invertir en ella y poner los procesos en marcha para que se consigan las mejoras esperadas.

Por eso cada poco tiempo se decide cambiar todo y volver a empezar con el consiguiente caos para todos los implicados.

Sin embargo hace poco veía un documental de la educación en Singapur, país que obtiene siempre el numero uno en el sistema PISA, y explicaban que llevan mas de 30 años analizando como mejorarla y copiando los mejores métodos.

Curioso, ¿verdad?

Entonces, ¿qué podemos hacer?

Pues como dice Steven Covey primero lo primero.

Y esto es decidir que queremos hacer, cual es el objetivo, definirlo claramente, no un objetivo genérico, sino especifico, realista, medible, y con un plazo de tiempo determinado.

Y ver todos los pasos que se necesitan para lograrlo, de tal modo que tengamos una hoja de ruta clara y especifica para llegar.

A partir de ahí, solo hay que hacer una cosa. Aprender de los mejores y trabajar, trabajar, y trabajar hasta conseguir que los primeros objetivos se afiancen.


Es en ese momento, a partir de los primeros logros, cuando la gente empieza a darse cuenta de que los objetivos se pueden lograr.

Y seguimos igual trabajando con paciencia, perseverando a pesar de todos los inconvenientes y problemas que  van a surgir y sobre todo con la disciplina de aplicar el método lean, porque es el que funciona.

Alguno dirá que eso es muy complicado y lleva mucho tiempo, pero la alternativa es hacer todo rápido y fácil y después de quejarte de que nada funciona como debía.

Como digo muchas veces, puedes pagar antes o después. Lo que no pagues antes en trabajar con el método lean lo pagarás después en problemas, reclamaciones y dolores de cabeza.

Tu decides.

Tienes mas información en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:




Saludos.

Luis Perona.



lunes, 19 de marzo de 2018

¿El cliente? ¿Quién es ese?

Últimamente me he encontrado con una serie de situaciones en varias empresas que me hacen darme cuenta de lo lejos que están de sus clientes y lo que es peor, lo fácilmente que pueden perderlos.

Caso 1. Voy a mi banco del que soy cliente desde hace 20 años a hacer un ingreso, son las 11.40 de la mañana y la señorita que me atiende me dice que no, que para hacer un ingreso tengo que hacerlo de 9 a 11 de la mañana.
Si no me gusta, puedo usar un cajero.

Pregunta que le hago a la señorita. ¿Y si lo puedo hacer en el cajero, porque no puedo hacerlo en la caja?
Respuesta. Son las normas.
Pero no hay nadie mas esperando, por tanto ¿cual es el problema?
Respuesta. Es que son las normas.

¿Absurdo?. Para mi si.

Caso 2. Estoy en otra entidad bancaria y la persona que esta delante de mi, va a hacer un ingreso para pagar el alquiler.
La persona que atiende le dice.
¿Es Vd. cliente de esta oficina?
No, responde la persona.
Entonces tiene que venir por la tarde de 4 a 6.
Si no le gusta puede utilizar el cajero.

Y yo pienso en lo mismo que en el caso anterior. Si se puede hacer en el cajero, ¿porque no en la caja?

No se que le parecerá a la persona que quería ingresar el dinero, pero desde luego a mi se me quitan las ganas de hacerme cliente de esa entidad. Si tratan así a un cliente potencial, no me quedan muchas ganas de ser cliente real.

Caso 3.  Se avería la lavadora un sábado por la mañana.
Llamo al servicio técnico, salta un contestador que me dice que mi llamada es muy importante para ellos, por favor espere.
Después de tres minutos me sale otro contestador que dice que todos los operadores están ocupados. Y la llamada se corta.
¿Cuántos operadores tienen?
¿Seguro que están ocupados?
A la tercera llamada y después de escuchar la misma historia, por fin me atienden.
Respuesta. No tenemos servicio técnico en fin de semana, vuelva a llamar el lunes.

Pero ¿qué clase de servicio de atención al cliente son ustedes?

Ya que he llamado y esperado su absurda música y su mensaje de que su llamada es muy importante para nosotros, ¿me dice que tengo que volver a llamar el lunes?
Pues ya que he llamado, tome nota del aviso y que me vengan a reparar la lavadora el lunes, ¿no?
Respuesta. Son las normas.


¿Absurdo?

Pero lo peor es que los tres casos corresponden a empresas multinacionales y enormes, 2 son los mayores bancos europeos y otro una empresa de electrodomésticos multinacional alemana.

Entonces, ¿qué quieren? ¿perder clientes?

Desde luego lo están intentando, y yo no descarto dejar de usarlos.

Pero, ¿cual es el problema?

El problema es que se considera al cliente un problema, no la parte mas importante de la empresa.


Que diferente de los principios Lean.

La primera pregunta en el Lean es siempre: ¿qué quiere el cliente de este proceso?
 Y así se define el valor (lo que el cliente desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea).

Si conocemos lo que quiere el cliente, podemos observar un proceso y separar los pasos que añaden valor de los que no lo hacen.

Cualquier actividad debería estar sujeta a la pregunta ¿aporta valor al cliente? Que es tanto como decir ¿pagará más el cliente por mi producto después de realizar esta actividad?

Y es que ésta es la forma más sencilla de confirmar que se aporta valor al cliente: hacer cosas por las que éste se halle dispuesto a pagar. Así de claro. 

Los clientes buscan soluciones. "La razón por la que están comprando algo, sea un bien o un servicio, es porque tienen un problema," "Y quieren que alguien lo solucione.

Las preguntas clave son: ¿resuelven nuestros productos o servicios las necesidades de los clientes?

Me parece que estas empresas y muchas otras tienen que aprender este principio de nuevo, porque por mucho contestador que diga su llamada es muy importante para nosotros, la realidad es que sus acciones no lo demuestran.

Si no te gusta como te trata un proveedor o un suministrador de servicios, recuerda que tienes la fuerza mas importante de todas, que es dejar de utilizarlo, y por lo tanto dejar de pagarles.

Saludos.

Luis Perona.

lunes, 26 de febrero de 2018

Como crear un kanban eficaz.

Hace unos días una persona me consultaba como crear un kanban eficaz.

Es una buena pregunta y ya he publicado algunos post sobre ello.

En cualquier caso os hago un breve resumen de cómo hacerlo.

Hay dos tipos de kanban, uno es el kanban de producción, que indica a los operarios cuantas unidades hay que producir en cada maquina.

Otro es el kanban de retirada que normalmente se usa para retirar producto ya terminado o semi-elaborado de la producción.

Muchas veces el kanban de retirada, genera la demanda del kanban de producción.

Para definir las cantidades a tener en cada kanban es recomendable tener en cuenta los siguientes datos.

1º Debemos definir el stock promedio a mantener. Lo que seria el promedio de la venta media de un articulo.

2º Como las ventas no son iguales cada día, debemos definir un buffer stock o stock de seguridad, que muestre la variación de la demanda con respecto a la venta promedio.

3º Como hay ineficiencias en la cadena de suministro o de producción, debemos crear un safety stock o stock de seguridad basado en las ineficiencias de la cadena de suministro.

Pongo un ejemplo:

1º La venta promedio diaria de un producto es de 200 unidades. Ese será nuestro stock promedio a mantener.

2º La variación de las ventas nos muestra que puede haber en un mes un 15%, por lo que hay días que vendemos 230 unidades y otros 170. Por tanto nuestro buffer stock será de 30 unidades.

3º Las ineficiencias de nuestra cadena de producción o suministro son de un 10%, lo que significa que podemos tener una falta de 20 unidades sobre el stock promedio. Nuestro safety stock será de 20 unidades.

Por tanto nuestro kanban seria el siguiente:

Stock promedio a mantener= 200 Uds.
Buffer stock= 30 Uds.
Safety stock= 20 Uds.
Stock máximo a mantener= 200+30+20 = 250 Uds.


¿Cual será el stock mínimo?

Tomamos el mismo calculo, pero le restamos el buffer y safety stock.

200-30-20= 150 Uds.

A partir de aquí tenemos que producir mas unidades para llegar al stock máximo.

De este modo nuestro stock fluctuará entre 150 y 250 unidades.

¿Cuál es el punto de pedido?

Dependerá del tiempo de producción de nuestras maquinas, y/o del tiempo de reposición de stock por parte del proveedor.

Supongamos que nuestro proveedor tarda 5 días en entregarnos la materia prima necesaria. Si tenemos una venta diaria promedio de 200 Uds. x 5 días de plazo= 1.000 Uds.
Pero como nuestro buffer y safety stock son un 15% y un 10%, el punto de pedido será de 1000+150+100= 1.250 unidades.

Por tanto cuando el stock baje de 1.250 unidades tenemos que volver a pedir.

De este modo, después de 5 días, habremos reducido nuestro stock a 250 unidades, (5 días de venta x 200 Uds. diarias), pero como tenemos nuestro buffer y safety stock, no nos quedaremos sin stock para seguir produciendo o entregando.


Ahora bien, ¿para cuantos artículos tenemos que hacer estos cálculos? ¿para todos?

No, eso seria imposible, para saber cuantos artículos necesitamos calcular, utilicemos la clasificación ABC de nuestro stock.
A= Máxima rotación
B= Rotación media
C= Baja rotación.

Solo lo haremos para los artículos A, que son los clave y los que pueden afectar a nuestros clientes en caso de rotura de stock.

Si no sabes cuales son los artículos A, utiliza la regla de Pareto, que dice que el 20% de los artículos generan el 80% de la venta.


Para esos artículos hay que hacer lo que los americanos llaman PFEP, o plan for every part (plan para cada articulo), que es lo que he mencionado anteriormente.

¿Cuantas veces hay que revisar ese kanban? Mínimo una vez al mes.

Es un trabajo grande analizar tantos artículos, pero si analizamos 10 diarios, en un par de semanas seguramente conseguiremos saber si hay que ajustar nuestros  buffer y safety stock para poder suministrar a tiempo a los clientes.

Quizás alguien diga que no tiene tiempo para analizar esos datos, pero recuerda esto es lean, si fuera fácil todo el mundo lo haría, y si no entendemos porque se producen las variaciones de la demanda y las ineficiencias en la cadena de suministro, no podremos saber que cantidad mantener en nuestro kanban y sobre todo no sabremos como reducir la cantidad de stock y ahorrar dinero que para eso sirve el kanban.

Tenéis mas información sobre kanban en mi libro ExceLEANCia, este es el enlace:

Os dejo un link de un video ilustrativo: https://www.youtube.com/watch?v=ZHxz_u-JkEk&t=250s


Saludos.

Luis Perona


¿Te ha parecido interesante? ¿Quieres mas información?

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