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domingo, 18 de junio de 2017

Dime cuales son tus 3 mayores problemas.

Una de las situaciones a la que me enfrento habitualmente, es que cuando empezamos a hablar de lean a los miembros de una empresa, todos creen que lo que vamos a hacer es poner en marcha algún tipo de software o sistema informático que va a solucionar los problemas.

Pero cuando no traemos ninguna maquina milagrosa, todos nos miran como diciendo:

¿Y este tipo que va a hacer aquí? Si no sabe nada de lo que hacemos.

Y por tanto nos miran como a bichos raros.

Y mucho mas cuando hacemos la pregunta de cuales son vuestros 3 mayores problemas a un grupo de directivos y mandos intermedios, (a los operarios no nos dejan preguntar al principio, no sea que nos digan algo inconveniente).

Ante esta pregunta, se produce un silencio tenso, y algunos carraspeos, pero parece que nadie se atreve a contestar.

¿Por qué? Porque los mandos intermedios piensan que quien tiene que hablar son los jefes, y los jefes no se atreven a hablar mucho, porque piensan que si admiten los problemas, es que no están haciendo bien su trabajo.

Por tanto tenemos que empezar a dar ideas, diciendo, no os pasa……. esto?

Por ejemplo, ¿tenéis problemas de calidad?, ¿tenéis reclamaciones de clientes?, ¿tenéis paradas de maquina? ¿tenéis que re-procesar piezas? ¿tenéis cuellos de botella que hacen que los pedidos se retrasen? Etc.……

Y ahora es cuando se empiezan a oír, los SI CLARO, ESO SI, POR SUPUESTO,  y ahora la gente empieza a hablar y se empiezan a clarificar los problemas.

A partir de ahí hacemos una clasificación de los 3 principales problemas de forma consensuada, y empezamos a trabajar en como resolverlos.

Lo curioso del tema, es que todo el mundo conoce los problemas, tanto los jefes y los mandos intermedios, y sobre todo los trabajadores (cuando nos dejan hablar con ellos, suelen decir, pero si eso ya lo he dicho yo muchas veces…… )




Entonces, si todo el mundo conoce los problemas, ¿por qué nadie habla de ello?

Hay una razón sencilla: La burocracia.


Hay un dicho que dice que los problemas de todos son de nadie.



Lo que quiere decir que como el problema no es de una persona con nombre y apellido, nadie se decide a resolverlo, porque no es mi responsabilidad.
Los operarios piensan que ellos ya han avisado del problema al encargado o mando intermedio y por tanto ya no es su problema, el mando intermedio, ya se lo ha dicho al jefe, y por tanto el ya ha hecho todo lo que tenia que hacer.

Y el jefe como tiene tantas cosas que hacer, lo deja en stand by hasta que se le acaben las emergencias y problemas y entonces ya lo resolverá, cuando tenga tiempo y ganas. Y eso ya sabes cuando sucederá, nunca.

Y así sigue el tema, hasta que el gran jefe, harto de tantas reclamaciones de clientes, y problemas de retrasos y rentabilidad, nos llama y nos dice que esta empresa es un caos y que les demos ideas para solucionarlos.

Y la solución empieza, uniendo al grupo de operarios (los que mas saben de los problemas porque los sufren en sus carnes), los mandos intermedios (que tienen algo mas de visibilidad) y los jefes (que tienen que oír las quejas del gran jefe o del departamento comercial) y empezando a hablar de esos problemas juntos y buscar soluciones.

Y si eso es todo, ¿que pinta un consultor?

Bueno el consultor, es el que dirige al grupo, porque los primeros días de “reunión entre compañeros” empiezan a salir todas las cosas que han estado años tapadas y se crean muchos conflictos emocionales. Para eso el consultor tiene que actuar como mediador y arbitro, para no meternos en líos de tu me hiciste y yo te hice hace años, y no salir de ese circulo vicioso de reproches.


Además el consultor, sabe utilizar las técnicas para poder sacar las ideas de mejora en claro, con diferente herramientas lean, y sobre todo tiene la experiencia de otras empresas en las que ha ayudado para poder explicar como resolver problemas que para la gente de la empresa son imposibles de solucionar. Es una especie de Benchmarking a domicilio.


Por tanto si te ves reflejado en alguna de estas situaciones, busca el dialogo entre las diferentes áreas de tu empresa (operarios, mandos intermedios y jefes) y plantea cuales son vuestros 3 mayores problemas.

A partir de ahí puedes empezar a utilizar técnicas lean para poder empezar a solucionarlos.

Tienes ideas acerca de cómo hacerlo en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:



Saludos.
Luis Perona.


domingo, 4 de junio de 2017

¿Por qué no se puede aprender lean como cualquier otra materia?

Esta es una pregunta que muchas veces me hacen. Me dicen, enséñanos que hay que hacer y ya está, luego seguimos nosotros.

Pero eso no es tan sencillo, como en todas las cosas una herramienta es solo una herramienta, pero depende del uso, que hagas de ella, te puede servir o no.

Un cuchillo jamonero, es muy practico para cortar jamón, pero si lo utilizas para pelar una manzana, verás que no es nada practico.


Lean no da por si mismo los beneficios prometidos, porque depende de cómo se use. Ya que la base de lean es la gente que trabaja en la empresa, y ahí el comportamiento y la actitud de la gente no es igual en cada empresa

La mayoría de la gente te dirá que si la dirección está implicada en el cambio lean, todo será mucho mas fácil, pero si lo toma como una moda mas, el cambio será mucho mas lento.

Entonces, ¿como se aprende lean?

Es muy sencillo aprender a utilizar las herramientas, porque son muy sencillas, como las 5S, kanban, el control visual, etc.

Pero el verdadero desafío es crear practicas compartidas y aceptadas por todos en la empresa.

Por ejemplo el control visual es muy sencillo de aplicar, basta con pintar zonas en el suelo de la planta, colocar contenedores de diferentes colores para piezas correctas y defectuosas, colocar fotos de lo que está bien en comparación con lo que está mal, etc.


Pero el verdadero problema es que todos los empleados, lo acepten y trabajen tal como indican las normas.

Por ejemplo en una de las empresas en la que estaba ayudando con un proyecto, descubrimos que había una descompensación en los tiempos de producción entre la zona de corte y la de montaje.

El corte iba el doble de rápido que el montaje, por lo que teníamos que convencer al operario de corte que cuando viera que el montaje ya tenia dos pallets de material, dejara de cortar y se pusiera a efectuar otras tareas en la zona de embalaje.

¿Qué pasó?

Que por un oído le entro y por el otro le salió.

El operario de corte, decía que a el le pagaban por cortar y por tanto, el siguió con su dinámica de corte, saturando toda la zona de montaje.

Hablamos con el varias veces y nos dijo que entendía el problema, pero la realidad fue que volvió a hacer lo mismo.

Por eso lean no se puede aprender tan sencillamente. Hay que buscar soluciones para cada persona que tenemos en la planta, de forma que sigan las normas que hemos estipulado. Porque si empleas penalizaciones económicas lo que harán será boicotear el proyecto.

En el caso del operario que comentaba antes, tuvimos que tomar una decisión como eliminar los pallets en la zona de trabajo y sustituirlos por carros.

Como solo había 2 carros, no podía seguir trabajando hasta que uno de los carros se quedaba vacío. Y por tanto se tenia que ir a la zona de embalaje ya que no podía seguir cortando, porque no tenia donde dejar el material cortado.

Por poner otra comparación sencilla, aprender las herramientas lean es como sacarse el carnet de conducir.


Aprendes la teoría y la practica de conducir en la autoescuela, pero cuando realmente aprendes a conducir es cuando sales a la calle y te enfrentas a todos los desafíos de la conducción en vivo.

En lean pasa lo mismo, la teoría es sencilla, pero la practica es mucha mas complicada.

Por eso un tema que parece tan simple como un kanban cuando funciona bien, se vuelve muy complicado cuando no analizamos muy bien los consumos máximos y mínimos, la curva de estacionalidad, las ventas que se salen del promedio habitual, por ofertas especiales, etc. Y por eso nos quedamos sin material y provocamos paradas en la línea.

Así que aprender como funciona un kanban en una escuela es muy sencillo, es como cuando vas en el coche en la autoescuela con el profesor. Sabes que si hay algún problema, el va a frenar por ti.
Pero cuando vas tu solo en el coche y tienes detrás al típico conductor agresivo, la cosa cambia.


Lo mismo sucede cuando tienes que crear un kaizen para mejorar cualquier problema en la producción.

Por tanto ¿qué hago? ¿solo utilizar el sistema prueba y error?

No, la clave de lean es que involucres a tu gente, que pases el mayor tiempo posible en el gemba, en la planta, donde suceden las cosas.
Que la gente vea que te interesas en su trabajo, que buscas soluciones para ellos y para la empresa.
Que vean que eres uno mas del equipo y que no estás solo interesado en ver números e informes.

A partir de ahí empezarás a conseguir, ideas, sugerencias, empezarás a entender mucho mas profundamente los pasos que tienen que seguir para efectuar su trabajo y porque los siguen, y todo eso te permitirá conseguir mejoras que irán aumentando exponencialmente.

No es fácil y lleva tiempo, pero como todo en la vida, las cosas importantes no se consiguen en poco tiempo y sin esfuerzo.

Tenéis mas información sobre como involucrar al personal en mi libro Hábitos y Herramientas, este es el enlace:




Saludos.

Luis Perona




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