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miércoles, 29 de junio de 2011

PDCA

El trabajo del leader es practicar y enseñar un PDCA

Tenemos que hacer que haya más líderes, el sensei de Toyota decía, nosotros no hacemos coches, hacemos gente.

Al evaluar el trabajo de cada miembro de su equipo, observa sobre todo el rendimiento esperado a partir de sus cualidades.

Define lo que debe aprender una persona para sacar el máximo provecho de sus puntos fuertes.

Sugiere las maneras de superar las debilidades que no permiten a una persona desarrollar al máximo sus puntos fuertes.

Identifica los puntos débiles de tus colaboradores y desarrolla una estructura organizativa que maximice los puntos fuertes colectivos.
Protege a la organización de las repercusiones negativas de las debilidades más notables.

El método socrático.

Sócrates fue uno de los mejores educadores de la historia, el enseñaba por medio de preguntas, el buscaba que sus alumnos entendieran por medio de ver que no sabían todo, que había preguntas que resolver.  El mismo sistema es fundamental para lean

El libro de conocimiento

Los que olvidan el pasado repiten sus errores, para evitar eso tenemos que tener una base de datos, cada año el ciclo PDCA termina con los puntos de lo que hemos aprendido, tenemos que hacerlos accesibles a todos.

El trabajo tiene 2 caras, el trabajo diario y el trabajo de mejoras, el sueldo de una persona depende de ambos.

Check Process-Micro PDCA Cycle

Menos es más. Cuantas menos partes móviles mejor es el motor. Frases claras, sencillas con las mejores

La complejidad refleja un estado primitivo. Winston Churchill decía que para un discurso de 2 horas necesitaba 10 minutos, sin embargo para un discurso de 10 minutos necesitaba 2 horas de preparación

Si no puedes explicar tu historia en menos de una página probablemente es porque no la entiendes.

La veracidad de una respuesta es inversamente proporcional a su longitud.

Poner los objetivos en un solo papel

Indicar el tiempo para su cumplimiento, con colores, rojo, amarillo y verde y donde estamos.

Los objetivos en papel están bien si pueden responder a las siguientes preguntas:

¿Cuales son los problemas más importantes? ¿Que estás haciendo para resolverlos?

Tenemos que entender nuestros líos, eso no es negativo, la vida es un lio

Una lección importante es: hay que hacer un sistema a medida que se ajuste a nuestras necesidades.

Hacer que las anormalidades se vean claramente, la mayoría de las cosas no salen como se planean.

Saludos.

Luis Perona

martes, 28 de junio de 2011

¿Valor o Precio?

El éxito de cualquier empresa pasa por definir un mercado objetivo claro y una estrategia específica para asegurar una diferenciación respecto de la competencia.

Parece algo bastante lógico pero la mayoría de las empresas no lo hacen, ¿por qué?

Porque están metidas en el día a día pensando en sobrevivir que no se da cuenta de que necesitan reinventar sus propuestas de valor críticas para sus clientes.

Reinventar significa crear una propuesta de valor que sólo tu empresa sea capaz de dar, que no se pueda copiar fácilmente y eso no se consigue con mejorar los procesos, sino que hay que CAMBIAR, con mayúsculas.

Empresas como Mercadona con su propuesta de marca blanca de calidad sin campañas de publicidad   marcan una diferencia en su estrategia frente al resto de competidores.

¿Es fácil copiar esa estrategia? Por supuesto que no, lleva mucho trabajo OCULTO, que no se ve pero que a medio y largo plazo da los resultados adecuados.

Entonces es cuando los competidores piensan ¿Y cómo pueden hacerlo?

En muchas empresas, después de varios años de crisis, hay cierta sensación de haber hecho ya todos los ajustes posibles y sus directivos se han quedado sin ideas para mejorar los resultados
Por tanto es momento de reflexionar, no sobre que mas hacer sino en cómo reinventar tu propia empresa y olvidarnos de las soluciones a corto plazo como bajar precios, rezar y esperar a que pase la crisis o  despedir empleados.
En los tiempos de bonanza, la estrategia siempre era crecer de cualquier forma y eso se está pagando hoy porque no tenemos una idea clara de que hacer y como poder salir de esta.
Por tanto hay que tomar soluciones radicalmente distintas que nos permitan dar más valor a nuestros clientes, con una calidad, servicio y eficiencia tan buenos que los competidores no puedan copiarnos.
Ahora alguno dirá, que listo es este, pero ¿y eso como se hace?
La solución es la filosofía LEAN, no es fácil, ni cómoda, pero las empresas que la han puesto en práctica han tenido unos beneficios muy superiores al resto y hasta ganan dinero en épocas como la actual.
Tú decides, puedes seguir como hasta ahora y esperar que las cosas se solucionen por sí mismas o puedes decidir tu futuro.
Buena Suerte.
Saludos
Luis Perona

lunes, 27 de junio de 2011

Formación y Auditorias Toyota

Este es el proceso de entrenamiento Toyota:

1º Preparar a la organización:
        Evaluación de las necesidades de la organización
        Estructura de la organización
        Planes de desarrollo
        Planes de capacitación
        Seleccionar y desarrollar a los preparadores

2º Identificar el conocimiento critico
        Entender las habilidades requeridas
        Desglosar el trabajo en piezas
        Identificar los puntos claves y las razones de los mismos
        Hojas de desglose de trabajo

 3º Transferencia de conocimiento. Método instrucción de trabajo en 4 pasos.
        Preparar al estudiante
        Presentar la operación
        Probar el desempeño
        Seguimiento

 4º Verificar el aprendizaje y el éxito
        Confirmar los resultados de la capacitación
        Método cascada
        Ajuste el proceso
        Esfuerzo en curso

Cada empleado tiene una matriz de formación incluidos los temporales.
Todo el mundo recibe formación y rotación continua


Ten en cuenta que la gente excepcional requiere:
          Capacitación, que a su vez requiere:
              Instrucción de Trabajo que a su vez requiere
                  Trabajo estandarizado que a su vez requiere
                      Estándares definidos que a su vez requiere
                          Lugar de trabajo estable que a su vez requiere:
                              Flujo y pull que a su vez requiere
                                  Nivelación (heijunka)


Acciones

Lo que se haya decidido hacer hay que hacerlo inmediatamente, no esperar a que todas las condiciones sean idóneas, la acción hay que tomarla inmediatamente, sea un cambio de layout o cualquier otra cosa
 
La gente cree que las cosas son inmutables, si una maquina ha estado aquí algún tiempo tiene que estar siempre, ¿porque? el mundo cambia constantemente, y nuestros layouts o procesos igual

Arregla el problema no identifiques al culpable, los problemas son buenos, no hay que avergonzarse de encontrarlos, eso es lo que hace Toyota busca problemas como tesoros para poder resolverlos y seguir mejorando.

El desarrollo del conocimiento no se consigue por el training o por la teoría, sucede porque hay gente implicada en la mejora continua, lo que les lleva a aprender múltiples detalles de los procesos
 
La primera cosa que se le pide a un ingeniero en Toyota es que identifique una mejora a realizar

Trabajo no es movimiento, el movimiento no añade valor al producto, el trabajo si añade valor, movimiento es todo lo demás.
     
Al final del día mejorar las operaciones significa transformar el movimiento en trabajo
     
Cada producto no trabajado es un signo de ineficiencia, hemos pagado por ello pero no lo hemos transformado en valor, solo está acumulando polvo, eso es ineficiencia.

Saludos.
Luis Perona

domingo, 26 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Hay Que Utilizar Kanban o ERP?

La respuesta seria depende, pero eso no te dice nada, ¿verdad?
Kanban te permite comprar o producir de acuerdo al consumo del cliente, pero el kanban tiene que estar definido y tener en cuenta factores como la estacionalidad.
Por tanto lo ideal es crear un PFEP (plan for every part o plan para cada artículo), no para todos pero si para los que cumplan la regla 80/20 (80% de las ventas se consigue con el 20% de los artículos).
Este es un trabajo que lleva mucho tiempo, pero los resultados son espectaculares.
Así como ves, la respuesta es depende.
Saludos
Luis Perona

sábado, 25 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Cuanto Entrenamiento Hace Falta?

Normalmente hacen falta 3 meses de entrenamiento discontinuo, (aprender en 1 o 2 sesiones, aplicar en 1, 2 semanas).
Busca un experto para que te asesore y aprende, lee y busca toda la información que puedas, este es un proceso constante.
Saludos.
Luis Perona

viernes, 24 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Puede Una Empresa Pequeña Aplicar Lean?

Por supuesto, hay miles de casos que así lo demuestran, la fuerza de lean se basa en:

1º Los clientes, darles valor.

2º Todo depende de tu gente, (Gemba)

3º Kaizen, mejora continua


Todas las empresas pueden hacerlo independientemente de su tamaño.

Saludos Luis Perona

jueves, 23 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Cuanto Tiempo Me Llevará Conseguir Los Resultados Esperados?

No existe una regla definida, los primeros resultados 5 S, procesos estandarizados, control visual se suelen conseguir entre 3 y 6 meses después de la implementación.
Otras técnicas como kanban , heijunka te llevarán el primer año, la mejora continua con kaizen, PDCA, A3 y Gemba tardaran mas. normalmente una transformación lean lleva entre 3 y 5 años.
Saludos.
Luis Perona

miércoles, 22 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Conseguir Que Los Operarios Coperen Con Sugerencias?

 Esta es una de las partes más complicadas, hace falta que los operarios vean que de verdad esto va en serio y no es una nueva moda del jefe, hay que crear cultura lean y para ello hay que crear el habito de identificar problemas (los problemas son buenos , no te los guardes) y buscar soluciones en equipo. Te costará varios meses, pero si los operarios realmente ven que estas allí para ayudarles lo conseguirás.
Las reuniones de 5 minutos al final y principio de turno son muy buenas prácticas.
Destaca en una zona común (el comedor, la entrada, cualquier sitio donde la gente pase algún tiempo) las mejoras alcanzadas, dale mucha publicidad, recuerda que lean es comunicación.
Saludos Luis Perona

martes, 21 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Cuáles Son Los Elementos Clave Para Aplicar Lean?

1º Estar convencido
2º Esperar resultados a largo plazo
3º Conseguir el apoyo de la dirección
4º Ejecutar Value Stream Mapping y empezar a aplicar las herramientas LEAN
5º No despedir a la gente sobrante (a no ser que sean de empresas de trabajo temporal) sino reubicarlos en actividades Kaizen, si no sabotearan los proyectos.
6º Aceptar mas volumen para debido al exceso de capacidad que tendrás.
7º Celebrar los éxitos con el equipo.
8º GEMBA, GEMBA y GEMBA....
Saludos
Luis Perona

lunes, 20 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Aplicar Lean Si Nuestra Demanda No Es Estable Ni Predecible?

En estos casos puedes aplicar prácticamente todas las herramientas excepto el takt time, pero puedes aplicar las 3S, Stabilizar, Simplificar y Standarizar (escritas en Spanglish).

Te recomiendo un libro de Greg Lane llamado Made to order Lean , donde explica cómo conseguir aplicar lean en plantas que solo trabajan contra pedido.

Saludos

Luis Perona

domingo, 19 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Puedo Convencer a Mis Jefes Para Que Acepten Lean?

Esta es la pregunta del millón, no hay más que una forma, mostrarle lo que han conseguido las empresas que utilizan LEAN y las que no.
Mostrar el plazo del retorno de la inversión (6 meses-1 año) es algo que puede ayudar mucho, ya que LEAN no necesita grandes inversiones.
Te recomiendo que hagas una presentación muy visual (fotos como las de las 5S que aparecen en el blog) y que sobre todo le muestres como LEAN le va a quitar sus dolores de cabeza y noches sin dormir (reclamaciones de clientes, errores, entregas retrasadas, gran cantidad de inventario, etc.).
Pídele empezar con una prueba piloto, en una línea de producción o una planta pequeña para que no tema que hagas un desastre mayúsculo.
Buena suerte.
Saludos Luis Perona

sábado, 18 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Cuales Son Las Diferencias Entre Lean, Seis Sigma y TOC?

Todas son filosofías similares, buscan eliminar los cuellos de botella (TOC), la variación de los procesos (6Sigma) y el desperdicio (MUDA) y cada una utiliza herramientas similares, creo que son muy compatibles y se deben utilizar las 3.
Una lectura muy interesante es un libro llamado Velocidad escrito por Jeff Cox (coautor de la meta) que en forma de novela nos cuenta cómo aplicarlas.
La única diferencia que me convence mas respecto a LEAN es que tiene un método muy claro de 14 principios que permite conseguir los resultado esperados de formas sistemática.
Saludos Luis Perona

viernes, 17 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Cuáles Son Los Errores Más Comunes Al Aplicar Lean?

El más común es pensar que LEAN es otra practica nueva de copiar y pegar, nada más lejos de la realidad.
Lean es una filosofía, un estilo de vida y no puede cogerse para tener resultados inmediatos, lleva tiempo y mucho esfuerzo.
Es similar a las dietas milagro.
Coma lo que quiera y tómese estas pastillas y estará delgado sin tener que hacer ejercicio.
Ya sabes lo que significa, ¿verdad? .Timo, puro y duro.
Lo mismo sucede con LEAN, igual que uno no puede estar delgado si no hace una dieta estricta y ejercicio, no podemos lograr resultados sin esfuerzo y trabajo a largo plazo.
Saludos. Luis Perona

jueves, 16 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Aplicar Lean Fuera del Ambito de Producción?

Lean es una filosofía que empezó en Toyota ejecutada por Taichi Ohno para la producción de automóviles, sin embargo como todas las filosofías (Platón, Aristóteles, etc.) se pueden aplicar en muchos campos de la vida.
Por ejemplo, imagina que tienes un dolor en la rodilla y vas al médico.
El doctor te cita para el día 1 para que le visites. Te inspecciona y te dice que tienes que ir al traumatólogo, así que tienes que pedir cita.
La pides y te la dan para el día 3 (es un ejemplo, en la vida real ya sé que puede ser incluso más tiempo).
El día 3 te reúnes con el traumatólogo quien tras examinarte te dice que necesita una radiografía.
Ya sabes, vas a pedir cita otra vez,  te la dan para el día 7 (hay fin de semana por medio).
El 7 estas en la consulta del radiólogo y te hacen la radiografía, la envían al traumatólogo directamente (son buenos estos tíos...) pero tienes que pedir cita otra vez para ir al traumatólogo, ya sabes para el día 9.
El 9 estás allí y el doctor examina la radiografía, ya sabe lo que te pasa y te manda el tratamiento.
¿Conclusión? Has hecho 4 visitas, has tardado 9 días para algo que se podía haber hecho en un solo día. 
1º visita al doctor de medicina general 10 minutos, visita al traumatólogo (10 minutos), radiografía (10 minutos), vuelta al traumatólogo (10 minutos).
El tiempo efectivo real (el que te sirve para algo) ha sido de 40 minutos (10+10+10+10) pero has tardado 9 días en realidad.
Con este ejemplo se demuestra que siempre que haya un proceso, se puede y se DEBE aplicar LEAN.
Saludos
Luis Perona

miércoles, 15 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Empezar?

Lo primero es tener un buen entendimiento de lo que significa LEAN, es una filosofía, no una serie de técnicas a aplicar, ni un software.

Al ser una filosofía, el máximo responsable tiene que estar convencido de ejecutarla, porque lo que lean va a hacer es exponer (crudamente) todas las ineficiencias existentes, y si no se tiene muy claro lo que queremos hacer podemos caer en el desanimo.

Así que aprende LEAN con un buen sensei (maestro) y a partir de ahí empieza a aplicar las técnicas siguiendo los 14 principios de Toyota.

Buena Suerte.

Saludos Luis Perona

martes, 14 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Aplicar Lean a los Procesos Administrativos?

Para saberlo pregúntate, ¿que le pido yo a mis proveedores?.
Por ejemplo si voy a un restaurante, ¿que cosas valoro?.
Supongamos que pido un filete de ternera y me lo traen en un plato sin nada mas, ni guarnición, ni pan, ni bebida.
Ni siquiera tengo cubiertos, ¿como me lo voy a comer?
Sin embargo el camarero podría decir, Vd. pidió un filete, ahí lo tiene, ¿te suena?
Hay empresas que creen que por entregar lo que les han pedido ya está todo hecho.
Sin embargo supón que vas al restaurante de la competencia y el trato es exquisito, te ponen un aperitivo antes de comer, el restaurante esta resplandeciente, tienes cubiertos y copas limpias, cristalinas.
Ahora te traen tu filete con guarnición (la que a ti te gusta) y además hay una melodía musical relajante.
¿Como lo ves? ¿A que restaurante iras la próxima vez?
Por cierto el segundo restaurante se llama "The Lean House".
Saludos
Luis Perona

lunes, 13 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Crear Un Equipo Lean?

El equipo lean es el encargado de efectuar todas las transformaciones que cambiaran la empresa, por tanto hace falta definirlo bien.
1º Tiene que estar formado por un líder que sea experto en implementaciones lean, si no lo tenemos tendremos que buscar asesoramiento externo.
2º Necesitamos un grupo de personas (no más de 5) que tengan la motivación para efectuar un cambio, por tanto no pueden ser personas acomodadas en su puesto, tienen que estar dispuestos a enfrentarse a desafíos constantes.
3º Esas personas tienen que olvidarse de trabajar en un despacho, a partir de ahora estarán en la zona de guerra (donde se realiza el trabajo, en el almacén, la fabrica) y tendrán que mancharse las manos para poder entender cómo se hacen las cosas ( no como deberían hacerse, si no lo que realmente sucede).
 4º El apoyo de la dirección es vital, si no hay poder de arriba, los escépticos boicotearan todo el trabajo.
 5º Por ultimo tienen que ser personas que sepan transmitir la visión global del cambio y que puedan hacer ver a los operarios y mando intermedios que tienen que ver el cuadro completo no solo su área de influencia.
Saludos
Luis Perona

domingo, 12 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Que Significa Ser Competitivos?

Michael Porter decía si no puedes competir no compitas, lógico, ¿verdad?.
Sin embargo muchas empresas entran en competencia bajando precios e intentando hundir a la competencia con la máxima de si ellos lo hacen yo también. 
Es como la fabula del genio de la lámpara en la que el propietario de la lámpara al saber que sus deseos se convertirán en realidad pero que a su vecino se le dará el doble pide que le quiten un ojo. Prefiero hacerme daño para que el otro sufra mas
La idea de ser competitivo es, ¿como puedo ofrecer mejor calidad, mejor servicio y precio lo suficientemente interesante para que mis clientes sigan comprando a largo plazo?
La confianza es por ejemplo uno de los factores que no afecta al precio pero puede ser decisivo para establecer esas relaciones.
Lean nos ayuda a desarrollar nuestra inteligencia para poder ser competitivos sin perder el rumbo y finalmente perder dinero.
Saludos
Luis Perona

sábado, 11 de junio de 2011

La Diferencia Entre Enfocarse En El Problema o En La Solucion

En este vídeo podéis ver de manera cómica, dos formas de resolver un problema, la 1ª se centra solo en el problema, la 2ª en la solución.

Espero que os guste.

http://www.youtube.com/watch?v=0ghZV96e8Pw

Saludos

Luis Perona

viernes, 10 de junio de 2011

Mercadona una Empresa Lean segun The Economist.

El semanario económico más influyente del mundo destaca el éxito de la cadena de supermercados de Juan Roig.
La última edición de The Economist señala que muy pocas compañías españolas están creciendo en un mercado doméstico golpeado por la crisis... Salvo Mercadona. A partir de ahí, la publicación analiza cómo la cadena valenciana ha pasado de sumar ocho tiendas en 1981 a ser, treinta años después, el mayor grupo de distribución en España.
Para ello, The Economist consulta a Zeynep Ton, la experta en retail que ha convertido a Mercadona en un caso de estudio en Harvard. La clave del éxito se basa en su Modelo de Calidad Total (MCT, en su argot), es decir, en procurar que la empresa funcione como una cadena de montaje, controlando todo el proceso desde la obtención de la materia prima hasta las tiendas.
Para la aplicación de esta fórmula, la compañía ha sido pionera en la estandarización de todos los procesos, desde el análisis de las necesidades, el suministro de materias primas y productos, el transporte desde el proveedor al bloque logístico y desde allí a la tienda; y, finalmente, la gestión de las operaciones en el supermercado.
Por ejemplo, ha creado su propio software para planificar los horarios de trabajo. La finalidad de esta receta es satisfacer a los cinco componentes del negocio (de mayor a menor importancia): el cliente, el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital. Destaca las relaciones a largo plazo con sus proveedores y el hecho de que no haga ningún tipo de inversión publicitaria.
Con estos mimbres, a The Economist no le faltan argumentos para justificar que Mercadona es la excepción española: aumentó un 6% sus ventas hasta llegar a 16.485 millones en 2010, un año en el que ganó 398 millones (un 47% más). También elevó su plantilla en 1.500 empleados (suma 63.500).
En este timpo, ha impulsado innovaciones entre sus aliados. Francisco Gil Comes, por ejemplo, su proveedor de Castellón, ha logrado que las anchoas no vayan envasadas en hojalata, sino en plástico (más barato). Así, ha podido bajar el precio de cada lata en 25 céntimos, lo que supone un ahorro de tres millones de euros al año.
Medidas impopulares
Para ello, ha tenido que tomar medidas impopulares, como su polémica decisión eliminar marcas consagradas de las estanterías y sustituirlas por Hacendado y otros productos propios más económicos.
El reportaje del semanario británico recuerda que Roig aseguró que el país también tenía que acometer difíciles reformas ante un panorama desolador (“lo mejor de 2010 es que será mejor que 2011”, aseguró).
El último párrafo de este análisis mezcla la filosofía de Mercadona con el desempleo entre los jóvenes, las protestas de la Puerta del Sol y la actitud del Gobierno:
"Roig cree que España tiene un gran capital humano. Esto es cierto, pero el porcentaje de paro juvenil (en torno al 45%) demuestra que gran parte de este talento se está dilapidando. Las protestas en las plazas españolas constatan que la casta política española ha perdido el contacto con la gente de la calle. Un error que no puede cometer un supermercado".

jueves, 9 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Conseguir un Inventario Adecuado?

El inventario es el mayor coste que soporta la empresa y uno a los que menos caso se hace. Por tanto al igual que en otras muchas áreas tenemos que cambiar.
En lugar de permitir que un sistema informático decida nuestro nivel de stock, tenemos que aplicar la inteligencia humana a nuestras decisiones de compra.
Si en un mes determinado hemos tenido un pedido muy alto de un articulo, ¿significa que ese pedido se va a repetir?
Según MRP o ERP se calculará la media de los últimos meses para calcular el punto de pedido, pero nosotros tenemos que aplicar la inteligencia para hablar con ventas y saber porque ha comprado el cliente de esa forma y si se trata de un pedido puntual para un proyecto definido o es una tendencia que se va a repetir.
Lean propone kanban para reducir el inventario y sobre todo la cooperación con los proveedores desarrollando estrategias a largo plazo y no solo buscando el menor coste unitario posible. Mercadona es una empresa española que fomenta esa relación y los datos demuestran su acierto.
Saludos. Luis Perona

miércoles, 8 de junio de 2011

Un caso práctico, CEVA Operador Logístico LEAN.

La semana pasada estuve en el almacén de CEVA en Ontigola (Toledo) y quedé gratamente impresionado por la eficiencia y buena organizacion del mismo.

La responsable del centro, Puerto Ahedo, ha hecho un trabajo fantástico y se ve que las técnicas LEAN se aplican en el día a día, sinceramente enhorabuena.
No recordaba haber visto un almacén tan bien organizado y con todas las ubicaciones funcionando con 5S, Kanban y Poka Yokes.
Además los kaizen están organizados por los propios operarios y hay constancia de muchos de ellos en los lean corners.
La polivalencia y formacion es continua y realmente creo que CEVA tendrá un gran éxito en el futuro.
Gracias especialmente a Oscar Martinez por su invitación.
Espero que otros operadores copien el ejemplo de CEVA aplicando LEAN y optimizando sus procesos para ser mas competitivos y ofrecer mas ventajas y mejores precios a sus clientes.

Saludos  Luis Perona

martes, 7 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Motivar e Implicar al Personal?

Solo hay una forma, la misma que aplican los equipos deportivos:
¿Donde está el entrenador?
En la banda, supervisando al equipo.
No está en el palco directivo sentado cómodamente, esa pasando calor, frio o empapándose igual que sus jugadores.
Es uno más, y los grandes entrenadores saben cómo ser uno más del equipo, manteniendo la disciplina y respeto necesarios. 
En Lean a esa actitud se le llama GEMBA (ves y ve que sucede), los responsables LEAN pasan más del 50% del tiempo en la planta trabajando con su gente, y no en los despachos leyendo mails.
Recuerda todo depende de la gente.
Saludos Luis Perona.

lunes, 6 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Introducir Lean en Entornos con Primas de Producción?

Evidentemente LEAN significa un cambio con respecto a la producción tradicional, por tanto tenemos que cambiar nuestro sistema de compensación de primas de producción.
Si lo que estamos pidiendo es no producir más que lo necesario y hacerlo con calidad 100% sin demoras, nuestras primas de producción tienen que ser consecuentes.
Eso significa tener un sistema de compensación variable que incentive, la polivalencia que permite trabajar en varios puestos, la calidad (cero defectos antes de salir de la fabrica), 5S y trabajo estandarizado auditado regularmente, participación en kaizen y sugerencias por parte del personal.
No es sencillo (nada lo es en LEAN aunque lo parezca) y el principal problema a combatir es la cultura del "aquí siempre lo hemos hecho así".

domingo, 5 de junio de 2011

Preguntas Típicas LEAN ¿Como Medir la Productividad?

Preguntas típicas LEAN  ¿Como medir la productividad?
 La productividad se define como la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
Por tanto para poder medirla tenemos que definir el valor de los recursos que tenemos, tiempo, personal, maquinaria, espacio, etc., y el valor de la producción obtenida.
 De esta forma si asignamos un valor económico a cada factor (coste del espacio utilizado, coste de la energía utilizada por las maquinas, coste de amortización de la maquinaria, coste del combustible, coste de los consumible, coste del personal utilizado, etc.) y dividimos el valor del producto (lo que el cliente paga por el) entre la suma de esos factores sabremos nuestra productividad
Por tanto productividad seria el valor de las ventas en € dividido por el coste de la producción en €.  A partir de ahí tenemos que trabajar para reducir el coste de la producción utilizando técnicas lean.

¿Te ha parecido interesante? ¿Quieres mas información?

Una de las mejoras formas de reducir tus costes es aprender de otros sectores y negocios que ya han pasado por ese proceso como los grandes fabricantes que han tenido éxito, eso te permitirá mejorar el servicio, tener el nivel de inventario adecuado y reducir tus costes.

Estas empresas han aplicado Lean 6-Sigma, por ello nuestro objetivo es enseñar a las empresas a trabajar con los mismos sistemas.

Nuestra experiencia de mas de 20 años en empresas de automoción, telecomunicaciones, productivas y distributivas, nos permiten garantizarte que la aplicación de técnicas Lean 6-Sigma en tu empresa pueden hacerte reducir significativamente tus costes y aumentar tus ingresos, en definitiva hacerte ganar dinero.

No lo dudes, ahora es el momento de actuar, puedes hacer algo y batir a tu competencia o no hacer nada y seguir como hasta ahora, pero si estás decidido a ganar dinero, contacta con nosotros en info@excelean.com o a través de nuestra web Excelean.com

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Kaizen caso práctico

Kaizen caso práctico 1

Una de las partes mas interesantes de toda la filosofía lean es la del kaizen, ya que aquí es donde hay que utilizar la imaginación y busca...

Lean aplicado a Logística

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Lean en ventas Lean office Lean parte teórica Lean visión micro y macro. Lean vs 6 Sigma Lean ¿salida de la crisis? Libro ExceLEANcia Listas de comprobación Listen and Smell. Logística o el pelotón de los torpes. Look Los 9 desperdicios Los deportistas lo hacen MRP vs. kanban Mantener resultados en el tiempo. Mercadona Mercadona una Empresa Lean segun The Economist. Motivar Nivelación. Caso práctico No me chilles que no te veo. Nokia o el arte de ignorar a los clientes. Operadores logísticos Operadores logísticos. ¿Cómo pueden fidelizar a sus clientes? Pensar Picking Picking inteligente y automatico Poka Yoke o la limusina de Obama Por aguante vencemos. Principios Lean Problemas Problemas Invisibles. Problemas primero Producción ¿como reducir los tiempos? Pánico Reglas para trabajar con jefazos. Rendimiento vs comunicación Resolución de problemas Resultados Temporales Reuniones Lean. Rotación y comunicación Runner. Caso práctico. SLLS. Stop SMED ejecución Saber pensar- diagramas A3 Seguimiento Sensei Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado. Si la vida te da limones tienes que hacer limonada Si no avanzas Sobrevivir Solución rápida Super worker o lideres internos Supermercados Súper Chef vs kaizen TPM (Total Preventive Maintenance) Telefónica Movistar o como ser expertos en perder clientes. Tendencias de mercado. Nuevos empleos. Tiempos perdidos Todo depende de la gente Toyota record de ventas en 2014 Toyota resultados 2012 ¿podemos aprender? Trabajo en equipo Un caso práctico Video Almacén Amazon Video Almacén Nike Video Control Visual Video Juego lean Video Kanban y Heijunka Video Logistica y cadena de suministro Video Sistemas Automatizados Video de ejemplos Lean Manufacturing Video hablar o comunicar Video plataforma Logistica Video proceso administrativo Video trabajo en equipo Video ¿que es logistica? Volatilidad y Cadena de Suministro. Warehouse Picking Systems absentismo laboral. afilar la sierra aprovisionamiento atención al cliente automatic warehouse burocracia calidad caso real colaboración con ventas competitividad constancia cuellos de botella departamento comercial desperdicio disciplina. ejecucion ejecución ejecución lean. empleados colaboración esfuerzo flexibilidad. futuro. hábitos imaginación imprudentes en almacenes ineficiéncias ingeniería kanban y supermercados las cosas no se hacen si nadie las hace lean córner lean en la administración lean practica logistica farmaceutica Lean mandamientos lean. mantenimiento mejora continua metas método lean no se puede aplicar lean en mi empresa paciencia planificación de materiales. polivalencia practicas útiles procesos administrativos procesos compartidos producción o calidad. punto de pedido rapidez reposición reposición. resistencia al cambio retrocedes. reuniones de 5 minutos servicio al cliente silos takt time tirar de la demanda tocada y casi hundida. valor value stream manager variación video 5S video Picking by Light video simulación almacén automatizado vídeos sistemas picking ¿Bajar sueldos para ser mas competitivos? ¿Como empezar? ¿Crisis o cambio de época? ¿Cual es el mejor momento para empezar con Lean? ¿Cómo se aprende Lean? ¿Dónde está el dinero? ¿Fichajes o cantera? ¿Lean en la política? ¿Lean en una gran empresa española? ¿Es posible? ¿Mantenimiento de empleados? ¿Para que sirve? ¿Por que mi jefe no ayuda a implementar lean? ¿Por que usar Lean? ¿Por qué a mi no me funciona lean? ¿Por qué mi jefe no me escucha? ¿Quien tiene que hacerlo? ¿Quién gana? ¿Qué es un one to one? ¿Qué sabes hacer bien? ¿Será verdad? ¿Serán los alemanes Lean? ¿Solo sentido común? ¿Urgente o importante? ¿a que esperan para ponerse las pilas) ¿asignatura pendiente? ¿como sobrevivir? ¿como utilizarlos? ¿compatibles? ¿para que sirven? ¿por que a mi no me funcionan? ¿por que utilizarlas? ¿qué hacen? ¿solo para grandes empresas? ¿y eso que es? ¿y tu? éxito y fracaso.

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