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viernes, 31 de enero de 2014

¿Como reducir los tiempos de producción en una empresa de reparaciones?

Hace unos días me preguntaban si había una herramienta para calcular el tiempo efectivo de una producción para poder reducirlo.

Explique que la herramienta se llama O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness, podéis verla en el post Lean herramientas diversas del blog.) y que básicamente calcula el tiempo efectivo de producción por medio de multiplicar el tiempo real de trabajo (sin paradas) por el tiempo real en el que las maquinas están funcionando (sin paradas para cambio de moldes, mantenimiento, etc.) y multiplicando de nuevo por la calidad (eliminando los reprocesos, defectos, etc.)

Así si tenemos un 85% de tiempo real de trabajo sin paradas, un 85% de tiempo que las maquinas están funcionando y un 90% de calidad en el producto, resulta que tenemos 85% x 85% x 90%=67%. 

Así que no es tan buena nuestra efectividad como a simple vista parece.


Sin embargo esa formula no sirve cuando se trabaja en reparaciones, porque los tiempos no son estándar para producir.

En uno de mis últimos clientes pasaba lo mismo, ya que reparaban equipos electrónicos, y cuando queríamos medir tiempos, los técnicos nos decían que eso era imposible, ya que cada equipo es diferente.

Eso es cierto per a medias.

Como en todo, dentro del mundo de las reparaciones hay una serie de averías estándar (normalmente entre el 80%-90%) que se reparan de la misma forma, cambiando una serie de piezas, o efectuando algún tipo de soldadura, etc.

También dentro del mundo de las reparaciones hay una serie de procesos que siempre se repiten, como por ejemplo, la inspección inicial, el testeo, y la calibración del equipo.

Por tanto sí que podemos empezar a medir la mayor parte de las tareas efectuadas y definir tiempos mas o menos estándar.

Claro eso no les gusta a los técnicos, por 2 motivos, primero porque su trabajo empieza a parecerse a una cadena de producción y su creatividad va desapareciendo y después porque como a todo el mundo, si se le puede medir, se le puede exigir mas.

Aquí es donde empieza el trabajo del lean manager, y no es otro que convencer, (si digo convencer, porque imponer no vale de nada) a los técnicos que el objetivo es ser mas rápidos y eficientes para ser mas competitivos.


Como decía Taichi Ohno de Toyota, “Todo lo que hacemos es mirar desde que un cliente nos hace un pedido hasta que lo cobramos y reducir ese tiempo por medio de eliminar todas las actividades que no añaden valor”.

En nuestro caso es igual, tenemos que verificar que operaciones no añaden valor y como reducirlas o eliminarlas si es posible para poder cobrar antes del cliente.

Además en empresas de reparaciones hay una máxima, que es la rapidez, cuanto antes le repares el equipo al cliente mas contento estará porque eso significa que podrá volver a trabajar cuanto antes.

Por tanto respondiendo a la pregunta de cómo medir la efectividad, lo que hay que hacer es un mapa de valor de las diferentes actividades que se realizan, incluyendo los tiempos en los que los equipos están esperando y los tiempos de trabajo (inspección, test, reparación, cambio de componentes, soldadura, calibración, etc)
Y hacerlo para aquellos equipos que suponen el mayor volumen, ya que sino esta tarea será enorme.

Así si seleccionamos los equipos que suponen el 80% de las ventas y analizamos los tiempos empleados (mide al menos 20 veces para tener una idea del mínimo y máximo tiempo empleado, recuerda que los promedios no sirven para nada) tendremos la realidad de nuestra efectividad.

Espero que os sea útil.

Saludos.

Luis Perona

jueves, 30 de enero de 2014

El almacén del futuro.

En este caso os dejo un enlace de un video que muestra como la tecnología revoluciona el concepto de almacén.

Sap está probando un sistema de gafas parecidas a las de google para dirigir a los operarios.

Espero que os guste.

Este es el enlace:  http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Uo528eZSqCw

Saludos

Luis Perona

viernes, 17 de enero de 2014

Buenas noticias para Lean.



He leído esta semana un par de artículos que parecen prometedores para todos aquellos que trabajamos con Lean.

Una de ellas decía que el mercado laboral español está solicitando profesionales especialistas en Lean Manufacturing, según informa la multinacional de selección de personal cualificado Hays.

“Estos perfiles han estado en auge últimamente debido a la necesidad de optimizar los procesos”, afirma Imma Martínez, Manager de Industria de Hays España. “Frente a la competencia de países como China, el producto español debe diferenciarse ofreciendo una alta calidad. La mejora de los procesos de producción son la clave que abre la puerta al ahorro de costes”, añade Martínez.

Además la consultoría de selección del grupo Randstad, ha realizado un análisis sobre las perspectivas y la tendencia del mercado laboral en lo que se refiere a los puestos directivos y técnicos de alto nivel que serán más demandados durante 2014. 

A través de este trabajo se realiza una proyección de los perfiles y sectores que generarán más empleo, así como las competencias más valoradas por los responsables de contratación en las empresas.


El resultado del informe desvela que los perfiles profesionales más demandados son un fiel reflejo de la evolución económica y la actual situación empresarial y laboral, en la que reducir costes y conseguir ser más eficaces se convierten en premisas fundamentales.

Entre las nuevas tendencias detectadas por Randstad en lo concerniente a preferencias de las compañías se encuentra el paso de la especialización a una mayor polivalencia en los candidatos; la importancia de tener una amplia experiencia directamente relacionada con el puesto; el dominio de un tercer idioma; orientación al cliente y tener habilidades profesionales como flexibilidad, innovación y capacidad de aumentar las ventas y de respuesta rápida

Los ingenieros de mantenimiento serán uno de los perfiles más solicitados, así como los ingenieros especializados en Procesos y Mejora Continua, ingenieros de Proyectos e ingenieros de Calidad

En este sector se buscan profesionales con una dilatada y amplia experiencia, con edades comprendidas entre los 30 y 45 años y con perfiles cada vez más polivalentes.

uno de los perfiles que serán más demandados durante 2014 será el de gerente de la cadena de suministro (Supply Chain Manager) para empresas industriales.

Así que parece que las empresas se están dando cuenta de que:

1º El mercado nacional esta muy parado y si quieren sobrevivir necesitan ser competitivos en el exterior.

2º Al salir al exterior se dan cuenta de que la competencia es mas dura que en el mercado nacional, ya que es mucho mayor y además con precios mas bajos (países del este de Europa, Asia, etc.)

3º Si quieren sobrevivir necesitan (no es que les guste, es que lo necesitan), reducir sus costes, e inventarios (por ello que se busquen gerentes de supply chain).

4º La mayoría de la gente no sabe como resolver los problemas de costes, productividad y mejora de los procesos, si no tiene una formación lean.


Así se vuelve a demostrar esa frase que repito tantas veces, “Si no eres distinto, te volverás extinto”, tanto si eres empresa como trabajador.

Saludos.
Luis Perona

domingo, 12 de enero de 2014

Compras o almacén, ¿Quién gana?


Hace algún tiempo estuve con un cliente que tenía un problema serio, una gran desconexión entre el departamento de compras y el de logística o almacén.

El tema es muy importante porque dentro del marco de reducción de costes en los que cualquier empresa se ve sometida en la actualidad, reducir el capital circulante se ha convertido en un elemento clave.

Por ello la relación entre compras y almacén debe ser lo más fluida y colaboradora posible, ya que en el mundo del aprovisionamiento y la gestión de los stocks, uno de los factores que determinan el aumento del stock y por tanto el sobre coste para la empresa depende de cómo se compre.

En el caso de mi cliente, se producía que el departamento de compras compraba por precio (como todos) pero no tenía mucho en cuenta el tiempo que se tardaría en consumir ese producto.

El sistema estaba viciado desde hacía tiempo ya que parte de los bonos del responsable de compras dependía del precio que obtenía por unidad y no incluía la cantidad de stock que existía, ese era un problema del almacén.

Como podéis imaginar al responsable de compras no le importaba mucho si el producto acumulaba telarañas en el almacén ya que ese no era un tema suyo, él estaba satisfecho con comprar barato.

Nos costó bastante hacerle entender como la forma de comprar afectaba y mucho al capital circulante de la empresa y el dinero que quedaba en caja.

Por decirlo en términos prácticos, si el compraba clavos a 0,1€ por unidad, podía ser muy buen precio, pero si teníamos clavos para 2 años, estábamos tirando dinero durante al menos 23 meses, ya que necesitábamos solo para un mes, por tanto era mejor pedir menos cantidad y gastar menos cada mes.

Otro tema implicado era el forecast o previsión de ventas, ya que esto afecta y mucho al nivel de stock que tenemos y el coste del mismo.

Sin embargo hay otro tema importante, y es como pedimos según las unidades logísticas, o llamadas en ingles SKU (Stock Keeping Units).

No es lo mismo pedir una caja de 30 unidades, un pallet de 10 cajas o un contenedor completo que contenga 30 pallets o más.

Los proveedores tienden a ofrecer descuentos por volumen y eso es lo que aprovechan los responsables de compras para bajar el precio unitario.

Es decir si compro un contenedor el precio unitario será mucho más bajo que si compramos la caja de 30 unidades.

¿Cómo lograr el equilibrio? Aquí entra la dirección general que tiene que crear un sistema de cooperación entre ventas (para que de su previsión REAL de ventas), logística o almacén (para que indique donde tenemos demasiado o poco stock) y compras (para que presione a los proveedores para lograr el mejor coste para el stock que realmente necesitamos).

Y digo que es imprescindible que la dirección general entre en este tema, porque si no, los bonos anuales, y las presiones de ventas, finanzas, producción, etc., impedirán que exista el acuerdo.

En muchas empresas he visto el mismo problema, y se repite en el tiempo, ya que cada año se quieren poner objetivos ambiciosos y a final de año nos encontramos con que tenemos un exceso de stock enorme y que se convierte en obsoleto.

Depende de nosotros pero si queremos aplicar lean para reducir costes (y tener más cash flow) no nos queda otra que cambiar los procesos y los sistemas de incentivos para que lleguemos al objetivo común que es comprar lo que se necesita, cuando se necesita y al menor precio posible.

Por cierto, reuniones mensuales o incluso semanales para hacer seguimiento del coste del stock, es más que recomendable.

No es fácil, pero es que si lo fuera todo el mundo lo haría, ¿verdad?

Recordad, Lean es sencillo pero no fácil.

Saludos

Luis Perona

martes, 7 de enero de 2014

¿Fichajes o cantera?


Hoy leía en el diario Expansión un artículo que preguntaba ¿qué es más efectivo recurrir al fichaje de grandes estrellas o echar mano de la cantera?

Las empresas se enfrentan al mismo dilema que los clubs deportivos a la hora de buscar el relevo en las posiciones clave.

Parece que según algunos estudios ponen de manifiesto, la mayoría de las empresas analizadas han apostado por la cantera, es decir, por la implantación de prácticas de sucesión interna, porque se contribuye así a conservar el conocimiento y el talento dentro de la organización en un contexto en el que las habilidades críticas son cada vez más decisivas para alcanzar los objetivos estratégicos.
 
En muchos casos, es difícil conseguir con nuevas incorporaciones el talento que necesitan las organizaciones, porque los trabajos de más alto impacto requieren a menudo unas habilidades muy específicas. Por esta razón, en lugar de buscar fuera, optan por la movilidad interna del talento, entrenando a sus trabajadores con planes de carrera y formación.
 
De hecho, según los datos obtenidos por Top Employers Institute del estudio de las 750 organizaciones certificadas con este sello en todo el mundo, el número de compañías con un plan de sucesión definido está creciendo rápidamente. En los últimos tres años, el porcentaje de organizaciones que cuentan con él ha subido del 65 al 83%.
 
Para preparar a los sucesores, las compañías utilizan un amplio abanico de prácticas, entre las que están adquiriendo un gran protagonismo la utilización de mentores y la rotación en el puesto de trabajo. Los ejecutivos comparten cada vez más su experiencia y conocimientos. Con la rotación, por su parte, se consigue que los candidatos experimenten por ellos mismos sus nuevos roles.

Otras herramientas muy utilizadas son la revisión periódica de puestos senior para identificar sucesores, la formación para preparar a los empleados adecuados o que los directores nominen sucesor antes de ser promocionados.

Como explica Pilar Jericó, directora general de Be-Up: “Apostar por el talento es apostar por los resultados a largo plazo. Una política de sucesión motiva a los candidatos, y da estabilidad y confianza a la empresa”.

 
Curioso este estudio, ya que vuelve a demostrar que la filosofía Lean es acertada.
 
Una de las máximas de lean es que hay que desarrollar el potencial humano que tenemos, lo que a veces hemos calificado como el 8º desperdicio, “la gente no utilizada en los puestos correctos, o no motivada correctamente por sus jefes”.

Los que creemos que trabajar con este sistema da mejores resultados conocemos una frase que siempre se cumple y es que TODO DEPENDE DE LA GENTE, no de las maquinas, ni de los ordenadores, sino de la gente.

Si no intentamos que nuestro personal se sienta apoyado, motivado y valorado por la empresa, no pretenderemos que se comprometan con nuestro proyecto o con nuestra empresa, ¿verdad? ¿O es que hay alguien que esté dispuesto a dar a nivel laboral sin recibir una compensación justa?

Por tanto es necesario que los jefes y directivos, cuiden mucho más su cantera, en lugar de recurrir a personal externo, que entre que empieza a entender cómo funciona la empresa y da ciertos resultados, se pasan seis meses.

Como siempre otra frase de Toyota que da que pensar, SI EL ESTUDIANTE NO HA APRENDIDO, EL MAESTRO NO HA ENSEÑADO.

Curiosa, ¿verdad?

Saludos

Luis Perona.

¿Te ha parecido interesante? ¿Quieres mas información?

Una de las mejoras formas de reducir tus costes es aprender de otros sectores y negocios que ya han pasado por ese proceso como los grandes fabricantes que han tenido éxito, eso te permitirá mejorar el servicio, tener el nivel de inventario adecuado y reducir tus costes.

Estas empresas han aplicado Lean 6-Sigma, por ello nuestro objetivo es enseñar a las empresas a trabajar con los mismos sistemas.

Nuestra experiencia de mas de 20 años en empresas de automoción, telecomunicaciones, productivas y distributivas, nos permiten garantizarte que la aplicación de técnicas Lean 6-Sigma en tu empresa pueden hacerte reducir significativamente tus costes y aumentar tus ingresos, en definitiva hacerte ganar dinero.

No lo dudes, ahora es el momento de actuar, puedes hacer algo y batir a tu competencia o no hacer nada y seguir como hasta ahora, pero si estás decidido a ganar dinero, contacta con nosotros en info@excelean.com o a través de nuestra web Excelean.com

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