Páginas vistas en total

sábado, 18 de mayo de 2013

Pensar es el trabajo mas difícil del mundo, por eso hay tan poca gente que lo hace. Henry Ford.


Pensar es el trabajo mas difícil del mundo, por eso hay tan poca gente que lo hace. Henry Ford.

Hace unos días me acordé de esta frase hablando con un cliente.

El cliente tiene el problema de que no es capaz de nivelar su producción para adecuarla a las necesidades del cliente y por tanto genera cuellos de botella.

¿Y cual es el problema?

¿no saben producir? No mas bien el problema es que no se paran a pensar.

Como tienen tantas cosas que hacer, tantos informes, tantas urgencias y tantos incendios que apagar no son capaces de definir cual es el problema y que hacer para intentar resolverlo.


Por tanto no tienen tiempo de pensar, ¿te suena?, ¿pasa en tu empresa?.

No te preocupes, no es una excepción, en la mayoría de las empresas se genera tanta burocracia que al final todo el mundo se dedica a hacer las cosas para que cuadren en el informe semanal, mensual o trimestral correspondiente sin analizar (o en otras palabras pensar) porque pasan las cosas.

¿Qué se puede hacer aplicando lean?

Una cosa a tener en cuenta es que eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del lean.

Es tanto o más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción, sin embargo esto es algo que por lo general no entienden las empresas que intentan implantar los principios lean.



El principio de lean es producir variedad de un producto limitado para poder competir en coste con la producción en masa, el sistema lean necesita que la demanda se halle lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los procesos y se precise un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin que haya riesgos de rotura de stock que paren el flujo.

Así, si la demanda a cubrir para tres artículos en un período fuera, por ejemplo, de 500, 600 y 300 unidades, podríamos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3 unidades respectivamente y luego repetirla 100 veces.

A eso se le llama nivelar la demanda, porque si lo que hacemos es fabricar lotes de 100 unidades y repetirlos 5,6, y 3 veces crearemos un stock enorme de cada pieza antes de que podamos enviar al cliente su pedido que se compone por ejemplo de 2 unidades de cada modelo.

Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo entre ellos y que todos tengan la misma capacidad de producción. Y para eso hay que ponerse a pensar.

Lo que queremos es evitar los cuellos de botella y para ello hay tres condiciones a implementar:

La primera es definir las tareas que tienen que realizar los distintos puestos de trabajo y colocarlos lo mas próximo que sea posible entre si para que se facilite el flujo.

La segunda es una formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que puedan cambiar de modelo a producir sin tener que depender del especialista que es el único que sabe hacer esa tarea.

La tercera supone tener máquinas o equipos parados el tiempo que convenga para nivelar el flujo.

Parece sencillo, pero no se hace, ¿por que?

Porque pensar es el trabajo mas difícil que existe, hay que definir un tiempo especifico, rodearse del equipo técnico que conoce la tarea y definir un plan de actuación.

Acordaos de lo que siempre digo, lean es sencillo pero no fácil.

Saludos.
Luis Perona

Si tenéis dudas, poneos en contacto con nosotros sin compromiso en info@excelean.com

viernes, 10 de mayo de 2013

La regla del carpintero: Mide 2 veces, corta solo 1.

Hace ya muchos años aprendí esta sencilla regla, la del carpintero, es preferible medir 2 veces antes de cortar porque de lo contrario el error está garantizado.

Y se ve que no hay muchos directivos que sean capaces de aplicarla, porque cada vez me encuentro mas y mas casos en los que los jefes toman decisiones sin medir, es decir sin ir al puesto de trabajo de los operarios para verificar que realmente las acciones que se van a tomar son las correctas.

Da la sensación de de que los operarios son todos unos expertos en ingeniería industrial que entienden a la primera la información que pasa el director de turno y que la van a ejecutar de forma impecable.

Pues no es así, los operarios son eso operarios, y no tienen ni la visión ni los conocimientos ni la experiencia que tiene (o debería de tener, sobre eso hay mucho que hablar) un directivo.

Por tanto señor director, si quiere que se ejecuten los planes, necesita Vd. una cosa, IR AL GEMBA, es decir al puesto de trabajo y entender hablando, viendo, palpando lo que hacen sus operarios para poder entender que es lo que sucede y por tanto desarrollar un plan que realmente sea adecuado a las necesidades y la realidad de su planta.

No es la primera vez ni lamentablemente será la ultima en la que el director da el plan (de forma oral, no por escrito) y después se sienta a esperar los resultados.

Y a las pocas semanas se encuentra los resultados, que no se parecen en nada a lo planificado. 

¿Que hace el director? Lo normal es abroncar a la gente, e incluso despedir a uno por inútil, sin embargo la culpa normalmente no es del operario, es del director que no midió 2 veces, sino que directamente cortó el tablero del carpintero y después se dio cuenta de que había medido mal.

¿Como se soluciona? Solo hay una forma, SEGUIMIENTO, SEGUIMIENTO Y SEGUIMIENTO, y si es al principio, DIARIO.

Es preferible perder 1 hora de seguimiento diaria, que después perder días e incluso semanas intentando resolver los problemas de las malas decisiones.

Por tanto si quieres evitar problemas, 2 reglas 

1º GEMBA, GEMBA Y MAS GEMBA
2 SEGUIMIENTO, SEGUIMIENTO Y MAS SEGUIMIENTO.

Saludos.
Luis Perona.

Si quereis mas información poneos en contacto con nosotros en info@excelean.com

¿Te ha parecido interesante? ¿Quieres mas información?

Una de las mejoras formas de reducir tus costes es aprender de otros sectores y negocios que ya han pasado por ese proceso como los grandes fabricantes que han tenido éxito, eso te permitirá mejorar el servicio, tener el nivel de inventario adecuado y reducir tus costes.

Estas empresas han aplicado Lean 6-Sigma, por ello nuestro objetivo es enseñar a las empresas a trabajar con los mismos sistemas.

Nuestra experiencia de mas de 20 años en empresas de automoción, telecomunicaciones, productivas y distributivas, nos permiten garantizarte que la aplicación de técnicas Lean 6-Sigma en tu empresa pueden hacerte reducir significativamente tus costes y aumentar tus ingresos, en definitiva hacerte ganar dinero.

No lo dudes, ahora es el momento de actuar, puedes hacer algo y batir a tu competencia o no hacer nada y seguir como hasta ahora, pero si estás decidido a ganar dinero, contacta con nosotros en info@excelean.com o a través de nuestra web Excelean.com

Excelean

Seguir por correo electronico

Kaizen caso práctico

Kaizen caso práctico 1

Una de las partes mas interesantes de toda la filosofía lean es la del kaizen, ya que aquí es donde hay que utilizar la imaginación y busca...

Lean aplicado a Logística

Etiquetas

Lean Trabajo En Equipo. liderazgo Lean reducción de costes Preguntas Típicas LEAN Videos Lean logístics Buenos hábitos para directivos Lean aplicado a Logística 14 Principios Lean Kaizen Ejecución: kanban video Lean ¿herramientas o cambio cultural? value Stream map Gemba Mi experiencia personal Comunicación Herramientas para directivos Cambio Costes Kaizen caso práctico Gestionar el tiempo Gestión del stock. Procesos ¿Como empezar a aplicar Lean? ¿Como empezar un proyecto lean? Inteligencia o Ingenio Lean en la administración publica Logística Pull Trabajo estandarizado caso práctico control visual A3 Calidad total (Jidoka) Eficacia Email. El 9º desperdicio Exito y fracaso Flujo Nivelación. PDCA Team Leaders Visión cambio cultural equipos ¿Valor o Precio? ¿es posible? Concentración Decisiones Ejecución de Proyectos: Estandarización y control visual. Caso práctico. Formación trabajadores Formación y Auditorias Toyota Información o Datos. Innovación Las 4 Personas Lo que no pagues en enseñar lo pagarás en reclamaciones Muda Nivel de Stock Nivelar para conseguir el pull Objetivos Preguntas para Jefes. Primas de producción Procedimientos Video Kaizen aprendizaje buffer stock clientes formación herramientas diversas. kanban o Heijunka mejora de procesos productividad safety stock. seis sigma sencillo pero no fácil ¿Cómo eliminar los cuellos de botella? ¿Porque se pierden los clientes? 10 formas de mejorar su logística 3 mayores problemas 5S 5S caso practico 5S o la parálisis del análisis 6 sigma 7 habitos 8 pasos para implementar Lean Aprender a pensar o seguir un check list. Aprender lean Auditorias Auditorias Gemba Autoridad BENEFICIOS Bancos Bill Gates 11 reglas para padres e hijos. Buenas noticias para Lean. CEVA Operador Logístico LEAN. Check list 5S Comentarios Como ganar dinero Como vender Lean. Competencias y habilidades Compras o almacén Coste de no calidad. Covidien Crear Un Equipo Lean. ¿Quien? Críticas Cuestionario: ¿producción en masa o Lean? Círculos de Calidad vs Sugerencias Círculos de calidad. Caso práctico. Directivos Temporales Distinto o Extinto Dojo ERP y LEAN Eficacia o eficiencia Ejemplos Lean El almacén del futuro El almacén del siglo XXI El jefe infiltrado vs Gemba. El mejor almacén es el que no existe. El método Oh No El régimen lean. El secreto de Lean. El verdadero poder de Lean Empleados y Clientes Errores Excelente Servicio al cliente Excusas Farmacéuticas Filosofía Toyota. Todo depende de la gente. Formato de Auditoria LEAN Gemba caso práctico Heijunka Heijunka y tak time ¿como empezar? Herramientas Lean Herramientas Lean AMFE Herramientas Lean y PDCA Indicadores y metricas Industria farmaceutica Just in Time KPI ¿y eso que es? La era de la inmediatez La fórmula del gran slam Ladrones de tiempo Las 7 R de la simplificación Las 7 disciplinas Lean en la administración pública Lean en supply chain. Lean en ventas Lean office Lean parte teórica Lean visión micro y macro. Lean vs 6 Sigma Lean ¿salida de la crisis? Libro ExceLEANcia Listas de comprobación Listen and Smell. Logística o el pelotón de los torpes. Look Los 9 desperdicios Los deportistas lo hacen MRP vs. kanban Mantener resultados en el tiempo. Mercadona Mercadona una Empresa Lean segun The Economist. Motivar Nivelación. Caso práctico No me chilles que no te veo. Nokia o el arte de ignorar a los clientes. Operadores logísticos Operadores logísticos. ¿Cómo pueden fidelizar a sus clientes? Pensar Picking Picking inteligente y automatico Poka Yoke o la limusina de Obama Por aguante vencemos. Principios Lean Problemas Problemas Invisibles. Problemas primero Producción ¿como reducir los tiempos? Pánico Reglas para trabajar con jefazos. Rendimiento vs comunicación Resolución de problemas Resultados Temporales Reuniones Lean. Rotación y comunicación Runner. Caso práctico. SLLS. Stop SMED ejecución Saber pensar- diagramas A3 Seguimiento Sensei Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado. Si la vida te da limones tienes que hacer limonada Si no avanzas Sobrevivir Solución rápida Super worker o lideres internos Supermercados Súper Chef vs kaizen TPM (Total Preventive Maintenance) Telefónica Movistar o como ser expertos en perder clientes. Tendencias de mercado. Nuevos empleos. Tiempos perdidos Todo depende de la gente Toyota record de ventas en 2014 Toyota resultados 2012 ¿podemos aprender? Trabajo en equipo Un caso práctico Video Almacén Amazon Video Almacén Nike Video Control Visual Video Juego lean Video Kanban y Heijunka Video Logistica y cadena de suministro Video Sistemas Automatizados Video de ejemplos Lean Manufacturing Video hablar o comunicar Video plataforma Logistica Video proceso administrativo Video trabajo en equipo Video ¿que es logistica? Volatilidad y Cadena de Suministro. Warehouse Picking Systems absentismo laboral. afilar la sierra aprovisionamiento atención al cliente automatic warehouse burocracia calidad caso real colaboración con ventas competitividad constancia cuellos de botella departamento comercial desperdicio disciplina. ejecucion ejecución ejecución lean. empleados colaboración esfuerzo flexibilidad. futuro. hábitos imaginación imprudentes en almacenes ineficiéncias ingeniería kanban y supermercados las cosas no se hacen si nadie las hace lean córner lean en la administración lean practica logistica farmaceutica Lean mandamientos lean. mantenimiento mejora continua metas método lean no se puede aplicar lean en mi empresa paciencia planificación de materiales. polivalencia practicas útiles procesos administrativos procesos compartidos producción o calidad. punto de pedido rapidez reposición reposición. resistencia al cambio retrocedes. reuniones de 5 minutos servicio al cliente silos takt time tirar de la demanda tocada y casi hundida. valor value stream manager variación video 5S video Picking by Light video simulación almacén automatizado vídeos sistemas picking ¿Bajar sueldos para ser mas competitivos? ¿Como empezar? ¿Crisis o cambio de época? ¿Cual es el mejor momento para empezar con Lean? ¿Cómo se aprende Lean? ¿Dónde está el dinero? ¿Fichajes o cantera? ¿Lean en la política? ¿Lean en una gran empresa española? ¿Es posible? ¿Mantenimiento de empleados? ¿Para que sirve? ¿Por que mi jefe no ayuda a implementar lean? ¿Por que usar Lean? ¿Por qué a mi no me funciona lean? ¿Por qué mi jefe no me escucha? ¿Quien tiene que hacerlo? ¿Quién gana? ¿Qué es un one to one? ¿Qué sabes hacer bien? ¿Será verdad? ¿Serán los alemanes Lean? ¿Solo sentido común? ¿Urgente o importante? ¿a que esperan para ponerse las pilas) ¿asignatura pendiente? ¿como sobrevivir? ¿como utilizarlos? ¿compatibles? ¿para que sirven? ¿por que a mi no me funcionan? ¿por que utilizarlas? ¿qué hacen? ¿solo para grandes empresas? ¿y eso que es? ¿y tu? éxito y fracaso.

Blog Archive

Mi lista de blogs