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miércoles, 30 de marzo de 2011

Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

Principios TPS. Sección IV:
Sección IV: la resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo.
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)
- Una vez haya establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora continua para determinar la causa de la raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.
- Diseñe procesos que no requieran casi inventarios. Esto hará visible el tiempo y los recursos malgastado a todo el mundo. Una vez que se exponen los despilfarros, tenga empleados que usen un proceso de mejora continua (Kaizen) para eliminarlos.
- Proteja la base del conocimiento organizativo desarrollando personal estable, con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.
- Use Hansei (reflexión) en los hitos claves y después finalice un proyecto a fin de identificar sus puntos débiles. Desarrolle contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.
- Aprenda mediante estandarizar las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o director.
A3
Resolver problemas es un trabajo de detective, el desafío de los jefes es crear un proceso definido que permita a cualquiera seguirlo para resolver los problemas. Algunos de los sistemas que se usan hoy día son extremadamente complicados y por eso no se usan.
Hay que definir un sistema para resolver problemas y que la gente lo entienda (las claves son la preparación y el seguimiento)
El propósito de un A3 es tener un entendimiento compartido de un problema crítico y de cómo resolverlo.
1º ¿Cual es el objetivo?,  ¿que queremos conseguir, mejorar?
2º ¿Cuales son los problemas que nos impiden conseguir el objetivo? (hacer un Ishikawa) y buscar la raíz con 5 porqués. ¿Cuál es la  frecuencia, gravedad, posibilidad de detección del problema?
3º ¿Cuales son los problemas en orden de importancia? (pasar los datos del Ishikawa a un pareto)
4º Definir un plan de acción,  incluyendo acciones concretas con nombre y fecha tope.
La mayoría de la gente pasa del paso 1 al 4 directamente,  hay que pulsar el botón pausa.  En caso contrario no funcionara como esperamos
La claridad y simplicidad son el trabajo difícil. El desafío es que todo el mundo este en la misma página. El test acido, ¿es la historia persuasiva?
¿Que es un plan? Un plan nos dice donde ir y como llegar. Estas son 2 preguntas cruciales, en caso contrario el plan no vale para nada. El plan nos dice si vamos por el camino correcto y nos muestra las anormalidades de forma visible para que podamos reaccionar. EL A3 es el mapa del plan.

Los 5 Por Que.
La gente solo ve lo que esperan ver, lo que hay que hacer es ir más allá y analizar en profundidad el problema, para resolverlo
 Ejemplo 1:  1º ¿Por qué se ha parado la maquina? Porque el fusible se ha fundido por sobrecarga
 2º ¿Por qué ha habido una sobrecarga? Porque ha habido una lubricación inadecuada
   ¿Por qué ha habido una lubricación inadecuada? Porque la bomba de lubricación no ha funcionado correctamente.
   ¿Por qué no ha funcionado la bomba de lubricación correctamente? Porque el depósito de lubricación estaba sucio.
   ¿Por qué estaba el depósito de lubricación sucio? Porque no había un filtro para evitar que entraran residuos de soldadura.
 La respuesta al parón de la maquina viene de que no haya un filtro en el depósito de lubricación, no porque se ha fundido un fusible, si no ponemos el filtro el fusible se seguirá fundiendo y la maquina parando.
Ejemplo 2.  La zona de shipping está llena porque los muelles están ocupados por camiones y no hay donde dejar los demás pedidos, además hay mas camiones esperando en la puerta
Solución: hacer más muelles, para cargas más camiones y liberar el espacio de shipping
Después del análisis, vieron que los muelles estaban llenos porque los camiones estaban esperando a ser cargados durante mucho tiempo, así que el problema no era la falta de muelles sino el procedimiento para poder cargar los camiones en cuanto llegaran. No hubo más esperas ni hubo que hacer más muelles
Ojo las repuestas a cada porque tienen que ser validadas, si no el análisis no vale para nada
SMED (Single Minute Exchange of Dies)
Diagrama de secuencia
Hay que separar el trabajo externo del interno y esto se hace en 6 pasos:
1º medir el tiempo total del cambio
2º identificar y medir los elementos de trabajo interno (con la maquina parada) y los de trabajo externo (con la maquina funcionando)
Las operaciones del operario se dibujan en distinto color de las operaciones de máquina, así se ve donde atacar.
 3º hacer los procesos de trabajo externo mientras la maquina está en funcionamiento
Llevar la cuenta de cuantas operaciones se hacen con la maquina parada o funcionando, indicando el tiempo
 4º estandarizar, reducir y eliminar los trabajos internos, especialmente los ajustes
 5º estandarizar, reducir y eliminar los trabajos externos al máximo posible
 6º estandarizar el proceso entero al máximo y mejorarlo
 Video para cambia de referencia,   se graba en video el proceso para poder explicarlo y ver los problemas.
No hay que tirarse a la piscina sino hacer un pareto para ver donde priorizar según el consumo de tiempo.
Estandarización SMED
Estandarización de procesos con fotos. Un problema común es que los procesos son muy extensos y no se leen.
Es preferible cambiarlo a un formato reducido con 3 columnas, (operación, esquema (foto) y puntos clave (ojo, atención, no te olvides de...)
Los responsables se tienen que bajar a hacer los cambios por sí mismos, eso les sirve para ver los puntos clave. Una cosa es la teoría y otra la practica
Estándar de los operarios, ¿que persona hace que y cuando?
El estándar tiene una parte descriptiva y otra visual con el plano del layout y los movimientos con números.
Hay un estándar para el caso real (4 operarios) y otro en caso de que falte uno (3 operarios)
Los procedimientos escritos se cambian cada vez que se modifican, es un documento vivo ya que cambia continuamente
 Auditorias de estándar de cambia. Verifican físicamente que cumplan el estándar (1=cumple), (2=no cumple), (3=no cumple por problemas técnicos)
Se genera un grafico para ver si se cumple o no.

Diagrama Spaghetti
Hacer un dibujo de cuantas veces va un operario a la misma ubicación a lo largo del día, para ello suele ser útil grabarlo en video.
Una vez hecho verificamos cuantos movimientos no son útiles y definimos   como reorganizar las maquinas para que un operario pueda trabajar en 2 o 3 a la vez.

Kaizen
Toyota es famosa por planear y preparar las cosas meticulosamente, es preferible invertir tiempo antes de empezar que corregir los errores después.
Hay que preguntarse cuanto tiempo lleva alcanzar el nivel deseado, ¿que recursos se necesitan para alcanzar el objetivo?
Hay que trabajar duro y ser muy paciente para conseguir los resultados esperados
Denme 6 horas para derribar un árbol y pasare las primeras 4 afilando el hacha. Abraham Lincoln

Automatización
Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justificarse su coste por la reducción en mano de obra.
La gente constituye el recurso más flexible del que se dispone. Si no se ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual, no estará claro donde es necesaria la automatización para ayudar en el proceso.
Para Ohno, la finalidad de sus excursiones por la planta era identificar las actividades que deberían dar valor añadido a la materia prima y deshacerse de todo lo demás.  Aprendió a hacer un mapa del flujo de valor de la materia prima que se transforma en un producto acabado por el que el cliente desearía pagar.
Ese método era radicalmente diferente del sistema de producción en masa de simplemente identificar, enumerar y eliminar el tiempo desperdiciado y centrar los esfuerzos en los procesos de producción existentes, una inspección más minuciosa delataba que a menudo había materiales que eran desviados a un rincón, a algún lugar donde se acumulaban y esperaban largos periodos de tiempo, hasta que los movieran al siguiente proceso o transformación.
Ciertamente, a la gente no le gusta ser desviada de su trayecto o sus propósitos y tener que esperarse en largas colas. Ohno veía a los materiales como si tuvieran el mismo nivel de impaciencia. El resultado era que tanto los clientes internos como los externos se iban impacientando.  Por esta razón el TPS empieza por preguntar al cliente: « ¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su perspectiva?

Kaizen efectivo
La clave para un kaizen efectivo son la preparación y el seguimiento, cuando las acciones kaizen no logran lo esperado, normalmente se debe a que la definición del problema no ha sido correcta.
Muchos eventos kaizen generan listas interminables de cosas que hacer que nunca se completan, esto frustra a la gente que ha trabajado en ellas y ve que no se implementan nunca
Tenemos que entender los principios lean en nuestro interior, la mejor forma de aprender es hacer cosas en la planta
Los jefes de Toyota están mucho tiempo andando por la planta para verificar que los procesos se cumplen en cada área. El 70% del tiempo de un gerente tiene que pasarse fuera de la oficina, verificando las anormalidades, los desperdicios, etc., y solo el 30% en la oficina verificando como resolverlos. Los gerentes solo se enteran de los problemas por los informes, no porque los detecten en la planta
Kaizen no es solo una forma de ahorrar dinero sino también de desarrollar gente, lean es más una forma de trabajo practica que una filosofía
Inversión = 0 es la regla del kaizen. Inversión en management. Se puede invertir algo en herramientas o útiles pero no en management
Lo mejor es usar el video, para ver las ineficiencias y proponer nuevos cambios
Hay que concentrarse en la calidad ya que sino el flujo no sirve para nada, estamos tirando el oro a la basura más rápidamente, pero lo seguimos tirando
Los operarios tienen que tener procedimientos para saber cómo resolver los problemas por sí mismos y pedirles sugerencias para poder mejorar los procesos

Hombres de kaizen
En Mitsubishi los hombres de kaizen son trabajadores veteranos a los que se releva de sus funciones temporalmente para que recorran la planta buscando oportunidades de mejora, rotan cada 6 meses.
Ejemplos
Workshops con los trabajadores para poder mejorar el proceso e involucrarlos en los mismos
Carros móviles para embalajes, fuera pallets, si no hay pallet no hay accidentes
Product flexibility, en la fábrica de Porsche  pueden cambiar de un modelo de coche a otro, el operario hace los mismos movimientos pero con diferentes piezas para diferentes vehículos. Los anclajes, pernos, etc. son todos estándar
Layout, señalar las zonas en la que creamos valor,  el espacio que no crea valor es el que hay que eliminar

Kaizen ventajas
Uno de los beneficios del kaizen es que después de su implementación se puede ver la línea de montaje de un extremo al otro.
Es muy difícil aumentar las ventas un 10%, sin embargo es bastante más fácil reducir los costes un 10% con un efecto todavía mejor.
La ventaja de kaizen es que solo necesita herramientas sencillas como las de control de calidad (pareto, causa-efecto, histogramas, graficas de control, diagramas de dispersión y hojas de comprobación).
Una de las leyes de Parkinson dice que en una organización una vez que se constituye una estructura, se inicia su declinación, por tanto debe existir un esfuerzo continuo de mejora para evitar la caída, Kaizen es un esfuerzo no solo por bajar sino por mejorar, parecido a los escalones de una escalera, esta es la razón de ser de PDCA

Filosofía
Cada meta debe ir acompañada de medidas para realizarla, de lo contrario lo único que un jefe puede decir a sus empleados es que trabajen más duro o que hagan su mejor esfuerzo
La meta está orientada al resultado y las medidas a los puntos de revisión de forma específica para poder lograrla
La mejor manera de romper el círculo vicioso de pasar la culpa de uno a otro es que cada individuo se resuelva a que nunca debe pasar un problema al proceso que le sigue.
Cuando se habla de calidad, no hay que buscarla en los productos, hay que buscarla en las personas, una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de producir artículos de calidad
La productividad no mejorara a menos que las personas que trabajan estén dispuestas a trabajar, que tengan la sensación de que están haciendo un trabajo de importancia, los esfuerzos tienen que centrarse en elevar el nivel de satisfacción del trabajador
Tenemos que tratar con el corazón humano así que la productividad tiene una connotación cultural

Estándar vs. Kaizen
El mensaje es que no debe pasar un día sin haber efectuado alguna mejora en algún lugar de la compañía,  no habrá ningún progreso si Vd. sigue haciendo su trabajo de la misma manera en 6 meses
No puede haber mejora si no hay un estándar, ¿como podemos progresar si no hay un punto de partida?
Cada estándar tiene las siguientes características:
    1º Autorización y responsabilidad individual
    2º Transmisión de la experiencia individual a la siguiente generación de trabajadores
    3º Transmisión de la experiencia y conocimientos individuales a la organización
    4º Acumulación de experiencia, (en particular los fracasos) dentro de la organización
    5º Despliegue de conocimientos de un taller a otro
    6º Disciplina
El trabajo de la administración es establecer los estándares y luego introducir la disciplina para que estos se cumplan, solo entonces se estará cualificado para introducir kaizen para mejorarlos.  El estándar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la administración es ver que todos trabajen de acuerdo a los estándares establecidos, a esto se le llama disciplina.
Este es un buen momento para verificar cuando se revisaron los estándares por última vez y verificar si hay disciplina para cumplirlos
La administración japonesa cree que un gerente debe dedicar al menos un 50% del tiempo al mejoramiento
El punto de partida es identificar muda en los movimientos del trabajador, esa es una parte muy difícil de identificar, porque son parte integral de la secuencia de trabajo

Kaizen vs. Inversiones
No hay inversiones si no hay kaizen primero que las optimice.
Los objetivos son el estándar que tenemos que fijar, igual que los atletas entrenan para superar su propia marca, para ello tenemos que reaccionar a cualquier mínimo problema rápidamente ya que puede convertirse en uno mucho mayor.
Tenemos que ver el impacto financiero de nuestras acciones, de nada vale hacer muchas cosas si no ahorran dinero.
No todos los problemas valen lo mismo, por tanto la prioridad la marca la dirección por medio de ver cuáles son realmente provechosas
La gente necesita entender que intenta hacer cada día, ¿tenemos objetivos claros y básicos que conseguir?
¿Estamos haciendo lo suficiente para conseguir los objetivos? , Si no, ¿que estamos haciendo mal?
La dirección clara viene de trabajar cada día en una cantidad definida de problemas, y enfocar a la gente en esos problemas un día sí y otro también. Si no todos estamos metidos en pequeños problemas, políticas y asuntos personales.
Win-win no significa nice-nice, y a veces tienes que golpear a la gente en la cabeza para que cooperen pero es fundamental.

Jefes, urgencias y kaizen
Liderar un proceso significa entender claramente las condiciones que tienen que manejarse con cuidado, los buenos jefes, tienen un entendimiento muy claro de que hace que el proceso funcione correctamente y por tanto hacen todos los esfuerzos por mantenerlo funcionando de esa forma lo mejor posible.
Para conseguir ese estado hace falta practicar kaizen con las personas que hacen el trabajo, no ingenieros en una oficina, producir gente antes de producir piezas, significa que la gente en el puesto de trabajo sepa cómo resolver problemas cada día, la función del líder es destacar esos problemas por medio de que se vea muy clara la diferencia entre el estándar y la condición de ese momento.
¿Y qué pasa con las urgencias? Un manager pasa normalmente un 80% del tiempo en urgencias y un 20% en mejoras, el truco es hacerlo al revés, 20% en urgencias y 80% en mejoras, cuanto más tiempo en mejoras, menos urgencias tendremos
Entonces cuando visualicemos los problemas, ¿que hacemos? ¿resolverlos? , Si pero solo uno a uno, en caso contrario si intentamos resolver varios a la vez crearemos nuevos problemas que todavía desconocemos, en kaizen hace falta verificar (PDCA).
Por eso la regla es solo un kaizen en cada zona, no varios en la misma zona.

Las 4 formas de organizar kaizen:
  Reaccionar a los problemas diarios visualizando e involucrando a los responsables para resolverlos.
  Efectuar workshops con gente de diferentes áreas.
  Círculos de calidad para enseñar a los operarios como resolver problemas.
  Sugerencias individuales de los operarios, enseñarles y ayudarles por medio de los team leaders, haciendo PDCA.

Al efectuar un kaizen hay que preguntarse:
  ¿Cual es el problema que queremos resolver?
  ¿Que resultados esperamos?
  ¿Que principios debemos aplicar?
   ¿Hemos obtenido los resultados esperados?  Si no es así, ¿por qué?
 5º ¿Que hemos aprendido?, ¿Donde podemos aplicar lo aprendido la próxima vez? Hay que escribirlo cada vez para que nos sirva para el próximo
Cada operario debería participar en un kaizen al menos una vez al año, kaizen no es algo separado del trabajo, es el trabajo
Las herramientas lean son solo eso herramientas, no dan resultado espectaculares por sí mismas pero nos enseñan a definir los problemas y buscar métodos de resolverlos, sirven tanto como los rifles para los indios americanos, aprendieron a usarlas pero no supieron organizar un ejército con disciplina, por eso perdieron.

Kaizen vs. Control visual.
Kaizen, se lleva a cabo con control visual, tenemos que visualizar la producción, revelar los problemas todo el tiempo, resolverlos uno por uno.
Muchos de los problemas son difíciles de resolver porque es complicado distinguir la causa y el efecto,  por tanto hay que separar los componentes del problema para poder buscar las causas
1º Trabajar con cada operario para estandarizar su método de trabajo.
2º Hacer que los operarios comparen su método de trabajo entre sí.
3º Desarrollar gente, no decirles que es lo mejor sino hacerles entender el método actual en detalle y comparar con las mejores prácticas para que se den cuenta por ellos mismos.
Aprendes haciendo, aprendes mejor en un equipo, los equipos aprenden si resuelven los problemas juntos.
El trabajo tiene 2 caras, el trabajo diario y el trabajo de mejoras, el sueldo de una persona depende de ambos.
Las empresas mejoran porque hay una necesidad imperiosa de cambiar, cada año el manager tiene que crear un sentido de urgencia
Los mayores cambios ocurren en sesiones cortas de 4 días de kaizen

Herramientas estadísticas
Diagrama de relaciones. Aclara las interrelaciones en una situación compleja que comprende muchos factores y sirve para aclara las relaciones causa y efecto (Ishikawa)
Diagrama de afinidad. Todos los participantes ponen sus ideas durante un brainstorming y se agrupan por afinidad
Gráficos de control. Muestran la dispersión acotando los valores permitidos, así se destacan los que están fuera
Histogramas
Pareto
Diagrama de árbol.  Se aplica para mostrar las relaciones entre las metas y las medidas.
Diagrama matricial. Se usa para aclarar las relaciones entre 2 factores distintos, suele emplearse para desplegar los requisitos de calidad y los de producción
Diagrama de flecha. Utiliza una representación en red para mostrar los pasos necesarios para implementar un plan

 Las 6 preguntas
¿Quien? (¿Quien lo hace?, ¿Quien debe hacerlo?)
¿Qué? (¿Que se hace?, ¿Que debe hacerse?)
¿Donde? (¿Donde hacerlo?, ¿donde se hace?, ¿donde debe hacerse?, ¿en qué otro lugar puede hacerse?
¿Por qué? (¿Por qué lo hace?, ¿por qué hacerlo?, ¿por qué hacerlo allí?, ¿por qué hacerlo en ese momento?, ¿por qué hacerlo así?)
¿Cómo? (¿Como lo hace?, ¿Como se hace?, ¿Como debe hacerse?, ¿puede usarse este método en otras áreas?, ¿existe otra forma de hacerlo?
¿Cuando? (¿Cuando hacerlo?, ¿cuando está hecho?, ¿cuando debe hacerse?, ¿en qué otra ocasión puede hacerse?, ¿en qué otra ocasión debe hacerse?

Lista de comprobación de las 4m
Man:
      ¿Sigue los estándares?, ¿es aceptable su eficiencia en el trabajo?, ¿es consciente del problema?, ¿es responsable?, ¿está cualificado?, ¿es experimentado?, ¿se le asigno el trabajo adecuado?, ¿está dispuesto a mejorar?, ¿tiene buenas relaciones con el resto?, ¿es saludable?
Machine
Method
Material

Productividad
Disponibilidad (tiempo real de trabajo sin paradas) X Eficiencia (Tiempo real que las maquinas estan funcionando sin paradas) X Calidad (reprocesos, defectos etc.).
Si llegamos a un 85%-90% en cada caso nuestra productividad es:













88%*85%*90%= 67%
Ejemplos kaizen:





 
Kaikaku, Faros, Libro del conocimiento
kaikaku es una mejora radical de una actividad para crear más valor con menos muda.
Faros. Son ejemplos perfectos que se utilizan como un faro para demostrar que lean funciona, iluminan, se dan a conocer dentro de la empresa.
Para poder conseguir que la gente acepte lean tienes que tener muchos faros, además tienes que tener una estructura que multiplique hacia abajo lean.
El libro de conocimiento
Los que olvidan el pasado repiten sus errores, para evitar eso tenemos que tener una base de datos, cada año el ciclo PDCA termina con los puntos de lo que hemos aprendido, tenemos que hacerlos accesibles a todos.

Hasta aquí hemos visto los 14 principios de Toyota, espero que os hayan sido útiles, sin embargo no he recibido preguntas respecto a cómo implementarlos en una operación real.
En el próximo capítulo explicaré como empezar a ejecutar los primeros pasos para la implementación.
Por favor, exponed vuestros comentarios o preguntas para hacer mas interesante este blog.
Saludos. Luis Perona.

miércoles, 23 de marzo de 2011

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.



Sección IV: la resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo.

. Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.
- No elija una dirección y vaya por ese camino hasta que haya considerado concienzudamente todas las alternativas. Cuando haya elegido una, muévase rápidamente pero con cuidado por ese camino.
- Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y las soluciones potenciales con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino que se va a tomar. Este proceso de consenso, aunque lleva tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez se ha tomado una decisión, el escenario está listo para una implementación rápida.

Sensei=Doctor
Labores de un sensei
Convencer a los grandes jefes, conseguir su compromiso y   credibilidad
 Crear una visión (diseñar el modelo del negocio y los procesos)
 Utilizar las herramientas de diagnostico (definir la enfermedad)
 Crear un plan para el tratamiento (con las prioridades correctas)
 Llevar a cabo todas las preparaciones (sin errores)
 Crear un nuevo sistema que se pueda implantar
 Llevar a cabo la cirugía precisa
 Conseguir el impacto final en el negocio

Círculos de calidad vs. Sugerencias
Komatsu empezó en 1963 con los círculos de calidad, hoy tiene más de 800 y cada circulo proporciona 4.2 ideas aplicables al año, la participación es del 95% en producción y del 89% en ventas y servicios
En vez de ser solo una idea, cada sugerencia debería incluir una proposición concreta que pudiera ser implementada, debe incluir no solo datos de apoyo y estadísticas sino también un plan completo para su implementación con estimaciones de costo, así como estimaciones de la mejora de la productividad y el ahorro de costes
La administración se da cuenta de que el sistema de sugerencias no puede operar efectivamente a menos que el team leader este dedicado a ayudar y motivar al personal que trabaja bajo sus órdenes, por lo tanto se le hace responsable del numero de sugerencias que genera su personal
Los grupos de calidad hacen un pareto para ver los mayores problemas en orden de importancia, una vez determinados esos factores, el grupo determina el objetivo especifico para sus actividades, a continuación usan un diagrama causa-efecto para analizar las causas del problema, una vez definidas las soluciones se ejecutan y se evalúa su efectividad
La planta japonesa típica tiene un espacio reservado en un ángulo de cada taller para publicar las actividades que suceden en el lugar de trabajo, tales como el nivel actual de sugerencias y las recientes realizaciones de los grupos de calidad

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act)
Hacer que las anormalidades se vean claramente, la mayoría de las cosas no salen como se planean. ¿Cómo?
Comprobar mensualmente el estado actual vs ideal
¿Cual es la capacidad máxima de la planta?, ¿cual es la real?, ¿por qué la diferencia?
Verificar como empleamos los recursos:
Gente, material, procesos. ¿Como hacerlo? Analizando la programación.
¿Que?,  ¿cuanto?, ¿cuando?, ¿quien lo utiliza? , ¿cuando?
Verificar el nivel de entregas en la fecha solicitada, el nivel de reclamaciones, el coste de la operación con respecto a las ventas.
Y crear el   HABITO/REPETICION
Producto=commodity, lo importante es el servicio:
Inmediatez (información y envío físico), lo he pedido hoy, ¿cuando se entrega? La calidad es como el valor en la mili, se da por descontado.
¿Como se consigue la inmediatez?
 Supervisando, cual es el tiempo empleado vs tiempo previsto, hay que analizarlo.
¿Está el proceso entendido 100% por todos? ¿Tenemos procedimientos escritos? ¿Hay control visual? ¿Verificamos que las cosas se muevan? Que no haya gente parada, cosas paradas, etc.,  ¿se mueve el material?
Hacer la prueba del algodón con las cajas, si tiene polvo, el inventario no es correcto.


El trabajo del leader es practicar y enseñar un PDCA
Nivel corporativo.    Rotar el enfoque:
 La primera semana se verifica la rentabilidad, la segunda las entregas, la tercera la calidad y así sucesivamente.
 El líder presenta las grandes cifras y los responsables de cada zona los detalles.
EL jefe pregunta, ¿cuales son vuestros mayores problemas?, ¿que estáis haciendo para resolverlos?
 Esto permite que se transformen las reuniones sin sentido en una reunión de Check, estas son las mayores mejoras:
 Los objetivos y los planes de acción se desarrollan al principio de cada plan anual
 Las anormalidades y las contra medidas se registran manualmente, las repetitivas se tienen que resolver con un kaizen que debe tener un plan por escrito. Los equipos tienen que tener un informe diario de resultados.

Menos es más.
Menos es más. Cuantas menos partes móviles mejor es el motor.
Frases claras, sencillas con las mejores
La complejidad refleja un estado primitivo. Winston Churchill decía que para un discurso de 2 horas necesitaba 10 minutos, sin embargo para un discurso de 10 minutos necesitaba 2 horas de preparación
Si no puedes explicar tu historia en menos de una página probablemente es porque no la entiendes.
La veracidad de una respuesta es inversamente proporcional a su longitud.
Poner los objetivos en un solo papel, Indicar el tiempo para su cumplimiento, con colores, rojo, amarillo y verde y donde estamos.
 Los objetivos en papel están bien si pueden responder a las siguientes preguntas:
 ¿Cuales son los problemas más importantes? , ¿Que estás haciendo para resolverlos?
 Tenemos que entender nuestros líos, eso no es negativo, la vida es un lio
Una lección importante es: hay que hacer un sistema a medida que se ajuste a nuestras necesidades.
 Las pizarras son la mejor forma de comunicar, cada panel muestra los objetivos indicando donde estamos con colores, rojo, amarillo y verde y los detalles aparecen en los comentarios al pie.
Métricas

El truco.
Toyota enseña a la gente a conseguir resultados a través del PDCA, el truco es crear equipos que resuelvan los problemas juntos, Toyota enseña a la gente a resolver los problemas hasta el último detalle, no hay soluciones mágicas.
No se pueden comprar sistemas lean, tienes que motivar a tus equipos a trabajar juntos y desarrollar nuevas ideas constantemente. Está relacionado con cuestionar lo que hacemos. Hay que tener a cada persona pensando cada día como eliminar los desperdicios, cada día.
La parte más complicada del PDCA es check y act, y requiere un sistema distinto de los responsables para ejecutarlo.
1º Los problemas tienen que resolverse uno cada vez, lo que incluye acordar con las personas o equipos cual es el siguiente problema que resolver, eso es diferente de producir paginas y paginas de planes de acción que se tienen que hacer todos a la vez y que nunca se hacen.
2º Los jefes tienen que estar cerca de la gente cuando se hacen los experimentos, no pueden solo asignar los problemas y después desaparecer.
3º Los jefes tienen que ser maniacos del check,  todo el mundo quiere probar nuevas cosas, pero el jefe es el que pone la disciplina para que se ejecute lo acordado.
4º Sacar las conclusiones del experimento es realmente la parte más complicada. El punto final es sacar conclusiones para mejorar las prácticas y aplicarlas.
La pregunta clave es, ¿que hemos aprendido de este experimento?
En el próximo capítulo Kaizen, la mejora continua.

Por favor haced comentarios sobre todo aquello que no esté claro o dudas que tengais, las responderé con gusto.
Saludos. Luis Perona

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Críticas Cuestionario: ¿producción en masa o Lean? Círculos de Calidad vs Sugerencias Círculos de calidad. Caso práctico. Directivos Temporales Distinto o Extinto Dojo ERP y LEAN Eficacia o eficiencia Ejemplos Lean El almacén del futuro El almacén del siglo XXI El jefe infiltrado vs Gemba. El mejor almacén es el que no existe. El método Oh No El régimen lean. El secreto de Lean. El verdadero poder de Lean Empleados y Clientes Errores Excelente Servicio al cliente Excusas Farmacéuticas Filosofía Toyota. Todo depende de la gente. Formato de Auditoria LEAN Gemba caso práctico Heijunka Heijunka y tak time ¿como empezar? Herramientas Lean Herramientas Lean AMFE Herramientas Lean y PDCA Indicadores y metricas Industria farmaceutica Just in Time KPI ¿y eso que es? La era de la inmediatez La fórmula del gran slam Ladrones de tiempo Las 7 R de la simplificación Las 7 disciplinas Lean en la administración pública Lean en supply chain. Lean en ventas Lean office Lean parte teórica Lean visión micro y macro. Lean vs 6 Sigma Lean ¿salida de la crisis? Libro ExceLEANcia Listas de comprobación Listen and Smell. Logística o el pelotón de los torpes. Look Los 9 desperdicios Los deportistas lo hacen MRP vs. kanban Mantener resultados en el tiempo. Mercadona Mercadona una Empresa Lean segun The Economist. Motivar Nivelación. Caso práctico No me chilles que no te veo. Nokia o el arte de ignorar a los clientes. Operadores logísticos Operadores logísticos. ¿Cómo pueden fidelizar a sus clientes? Pensar Picking Picking inteligente y automatico Poka Yoke o la limusina de Obama Por aguante vencemos. Principios Lean Problemas Problemas Invisibles. Problemas primero Producción ¿como reducir los tiempos? Pánico Reglas para trabajar con jefazos. Rendimiento vs comunicación Resolución de problemas Resultados Temporales Reuniones Lean. Rotación y comunicación Runner. Caso práctico. SLLS. Stop SMED ejecución Saber pensar- diagramas A3 Seguimiento Sensei Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado. Si la vida te da limones tienes que hacer limonada Si no avanzas Sobrevivir Solución rápida Super worker o lideres internos Supermercados Súper Chef vs kaizen TPM (Total Preventive Maintenance) Telefónica Movistar o como ser expertos en perder clientes. Tendencias de mercado. Nuevos empleos. Tiempos perdidos Todo depende de la gente Toyota record de ventas en 2014 Toyota resultados 2012 ¿podemos aprender? Trabajo en equipo Un caso práctico Video Almacén Amazon Video Almacén Nike Video Control Visual Video Juego lean Video Kanban y Heijunka Video Logistica y cadena de suministro Video Sistemas Automatizados Video de ejemplos Lean Manufacturing Video hablar o comunicar Video plataforma Logistica Video proceso administrativo Video trabajo en equipo Video ¿que es logistica? Volatilidad y Cadena de Suministro. Warehouse Picking Systems absentismo laboral. afilar la sierra aprovisionamiento atención al cliente automatic warehouse burocracia calidad caso real colaboración con ventas competitividad constancia cuellos de botella departamento comercial desperdicio disciplina. ejecucion ejecución ejecución lean. empleados colaboración esfuerzo flexibilidad. futuro. hábitos imaginación imprudentes en almacenes ineficiéncias ingeniería kanban y supermercados las cosas no se hacen si nadie las hace lean córner lean en la administración lean practica logistica farmaceutica Lean mandamientos lean. mantenimiento mejora continua metas método lean no se puede aplicar lean en mi empresa paciencia planificación de materiales. polivalencia practicas útiles procesos administrativos procesos compartidos producción o calidad. punto de pedido rapidez reposición reposición. resistencia al cambio retrocedes. reuniones de 5 minutos servicio al cliente silos takt time tirar de la demanda tocada y casi hundida. valor value stream manager variación video 5S video Picking by Light video simulación almacén automatizado vídeos sistemas picking ¿Bajar sueldos para ser mas competitivos? ¿Como empezar? ¿Crisis o cambio de época? ¿Cual es el mejor momento para empezar con Lean? ¿Cómo se aprende Lean? ¿Dónde está el dinero? ¿Fichajes o cantera? ¿Lean en la política? ¿Lean en una gran empresa española? ¿Es posible? ¿Mantenimiento de empleados? ¿Para que sirve? ¿Por que mi jefe no ayuda a implementar lean? ¿Por que usar Lean? ¿Por qué a mi no me funciona lean? ¿Por qué mi jefe no me escucha? ¿Quien tiene que hacerlo? ¿Quién gana? ¿Qué es un one to one? ¿Qué sabes hacer bien? ¿Será verdad? ¿Serán los alemanes Lean? ¿Solo sentido común? ¿Urgente o importante? ¿a que esperan para ponerse las pilas) ¿asignatura pendiente? ¿como sobrevivir? ¿como utilizarlos? ¿compatibles? ¿para que sirven? ¿por que a mi no me funcionan? ¿por que utilizarlas? ¿qué hacen? ¿solo para grandes empresas? ¿y eso que es? ¿y tu? éxito y fracaso.

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