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miércoles, 29 de junio de 2016

El gran desafío, nivelar la producción.

Es curioso pero en un muchas de las imágenes que aparecen en la red sobre los pilares de la filosofía lean, siempre aparece en los cimientos, la producción nivelada, pero sin embargo es una de las cosas que mas tarde se pone en marcha, si es que se hace en algún momento.


Los nuevos en esto de lean, se ponen a trabajar en las 5S, en los kanban, y hasta en realizar kaizen, pero eso de nivelar la producción ya son palabras mayores. ¿Por qué? Porque nivelar la producción significa dejar de trabajar como hasta ahora con nuestro amado MRP y eso puede crear muchos problemas internos.

Sin embargo si la nivelación es una de las bases de lean y queremos que lean nos funcione, no tenemos otra alternativa que ponerlo en marcha desde el principio.

Ahora bien, ¿eso como se hace?

Lo primero que tenemos que hacer es crear estabilidad, y eso es tremendamente importante, porque si tenemos estabilidad dejaremos de estar apagando incendios en forma de urgencias cada dos por tres.

Para lograr esa estabilidad tenemos que utilizar otra de las herramientas que se suelen olvidar, como el trabajo estandarizado.

Por tanto hay que estandarizar los procesos de forma que las cosas se hagan siempre de la misma manera, que todo el mundo sepa que hay que hacer y como, para evitar errores, defectos de calidad y situaciones que hacen que se deje de trabajar como se había planificado.

A partir de ese momento entrará la tercera parte de la ecuación para nivelar que es la simplificación de los procesos, de tal forma que seamos capaces de ser mas flexibles y rápidos en cada uno de los procesos de la producción.

Lo curioso es que si estabilizamos, estandarizamos y simplificamos, estamos aplicando a la vez otras herramientas lean, como las 5S para estandarizar, el kanban para estabilizar, y así sucesivamente.

Por tanto lo ideal es empezar a trabajar de forma que seamos capaces de poner en marcha esa nivelación de la producción. Por cierto para los amigos de la terminología lean, estabilizar, estandarizar y simplificar se les suele llamar las 3S (Stabilize, Standardize, Simplify)

Bien, ¿y ahora como lo hacemos?

Supongamos que producimos en lotes de 100 unidades, los productos A, B,C,D, y que normalmente necesitamos 2 días por cada producto para hacer los lotes.

Eso significa que lunes y martes hacemos producto A, miércoles y jueves hacemos producto B, viernes y lunes siguiente producto C, y martes y miércoles producto D. Así que hemos necesitado semana y media para hacer las 100 unidades de cada pedido.


De momento nos vamos a centrar en la estabilidad, por lo tanto vamos a definir todos los procesos para que las 100 unidades de cada producto se puedan hacer en los dos días que hemos fijado, que no nos falten unidades para fabricar en el tercer día y tengamos que ir retrasando todo el resto de productos.

Así que definimos el estándar para el cambio de utillajes que sea necesario, y nos aseguramos que al final del martes, hemos producido nuestras 100 unidades de producto A y que el miércoles por la mañana hacemos el cambio de utillajes y producimos nuestras 100 unidades del B para tenerlas completas el jueves por la tarde, y así sucesivamente con el resto de productos.

Verás como empezarás a definir procesos que no están bien realizados, porque habitualmente no acababas de producir el producto A el martes por la tarde, así que tienes trabajo para hacer.

Cuando la producción sea estable, y seamos capaces de producir nuestras 100 unidades en el tiempo asignado, empieza la estandarización que no va a ser otra cosa que empezar a reducir nuestros lotes de 100 unidades a lotes de 50 unidades para que de este modo, seamos capaces de adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes.

Ahora empieza otro de tus quebraderos de cabeza, que no es otro que empezar a trabajar con otra herramienta lean que el SMED para que tus cambios de utillajes sean mas rápidos y seas capaz de fabricar las 50 unidades en un día de trabajo, para empezar a trabajar con el producto B al día siguiente.

Te va a tocar estandarizar muchas funciones relacionadas con moldes, y matrices que hay que ajustar para poder asegurarte de que el cambio de utillajes lleva mucho menos tiempo y te permite entregar a tiempo.

Así en nuestro ejemplo, haremos producto A 50 unidades el lunes, B 50 unidades, el martes, C, 50 unidades el miércoles, D 50 unidades el jueves y volveremos a empezar con A 50 unidades el viernes.


Bueno, ya has trabajado mucho y has conseguido estabilizar la producción y estandarizarla para ser capaz de producir en lotes mas pequeños.

Algunos pensaran que reducir el tamaño de los lotes es ridículo porque perdemos tiempo en los cambios de utillaje, pero es todo lo contrario, al reducir el tamaño del lote, podemos producir lo que el cliente quiera rápidamente y no tiene que esperar a que hayamos las 100 unidades de A,B y C para poder entregarle 20 unidades de producto D.

El desafío es ser capaz de reducir los tiempos de cambio para conseguir el tercer paso, la simplificación.

¿Y que es la simplificación? Ni mas ni menos que reducir aun mas los tiempos de cambio para hacer lotes de 25 unidades.

Así el lunes, fabricarás 25 unidades de A y 25 de B, y el martes, 25 de C y 25 de D.

Por tanto si un cliente te solicita el lunes 10 unidades de A y 5 de D, podrás asegurarle que el martes se las podrás enviar (24 horas), mientras que si siguieras trabajando como anteriormente tendría que esperar hasta el martes de la semana próxima, en total 8 días.


Esa es una gran mejora que agradecerán tus clientes, pero agradecerán aun mas que sigas nivelando hasta ser capaz de fabricar contra pedido con series muy cortas, de solo varias unidades.

Ese es el gran desafío de lean, ser capaz de fabricar lo mínimo posible hasta trabajar en lotes unitarios, pero tiene una gran ventaja, tu stock y el coste del inmovilizado se reduce al mínimo, cosa que tu director financiero agradecerá mucho.

Como ves la nivelación es un gran desafío, pero es lo que permite a lean ser tan efectivo, ya que somos capaces de estandarizar nuestros procesos de tal forma que todo el mundo trabaje siempre de la misma manera, y no haya errores ni retrasos.

Además nos permite estabilizar nuestros procesos para poder reducir los tiempos de cambio y simplificar los procesos para reducir los lotes del producción tanto que nos permita entregar just in time, y sin prácticamente stock en proceso.


Como siempre os digo lean es sencillo pero no fácil, pero se posible, solo necesita que trabajemos utilizando los principios lean y las herramientas para conseguirlo.

Tenéis mas información sobre los cambios de utillaje y SMED en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace: https://www.createspace.com/5280768


Saludos.

Luis Perona.




jueves, 23 de junio de 2016

El método científico lean.

Una de las preguntas que me suelen hacer es:

¿Por qué en cada sitio se enseña lean de una manera diferente? Si lean se basa en la estandarización de procesos ¿no hay forma de aplicar lean de manera estándar?

Sin duda es una buena pregunta, pero la respuesta es que lean es una filosofía de trabajo y la podríamos comparar al método científico.

¿Trabajan todos los científicos de la misma manera?


Sin duda que no, cada uno utiliza diferentes herramientas, enfoques, ideas, conocimientos y hace las pruebas que considera mas lógicas, para poder llegar a su objetivo.

En lean pasa algo parecido, pero siempre utilizando una serie de ideas que son la base de esta filosofía.

Primero la satisfacción del cliente, antes que seguir por la forma de trabajo tradicional aunque esto traiga resistencia al cambio.

Segundo, ir al gemba, donde suceden las cosas, para ver que pasa, en lugar de leer informes en una oficina.

Tercero, eliminar el desperdicio o muda, en lugar de aceptarlo como algo inherente a los procesos.


Cuarto, trabajar en flujo continuo en lugar de aceptar exceso de stock en los diferentes procesos.


Quinto, trabajar en pull, en lugar de push, a pesar de que el MRP de la empresa diga que sabe mas que nadie y que no se puede cambiar la forma de producir.

Sexto, desarrollar la iniciativa de cada trabajador con kaizen, en lugar de buscar el santo grial de la productividad por medio de sistemas informáticos.

Como ves son ideas de una filosofía, ahora cada uno las tiene que aplicar en su propia empresa o área de trabajo. Y por eso lean varia ya que cada empresa es diferente y sus desafíos también lo son.

Por eso aparece una de las respuestas que los consultores lean damos habitualmente.  DEPENDE.

Y es que es verdad, las cosas dependen de lo que queramos conseguir, de los recursos que empleemos, de la constancia que demostremos, etc.

Igual que decíamos antes, el científico sabe las bases de su especialidad, pero ahora empieza a trabajar sus hipótesis basándose en diferentes ideas, en diferentes opiniones de otros científicos, en diferentes experimentos, y a partir de ahí empieza a desarrollar sus hipótesis hasta que consigue el resultado deseado.
¿Y cuantas veces falla? Pues muchas, porque para innovar hay que fallar y no una sino muchas veces, pero si no lo intenta no lo conseguirá.

Así que,  ¿como actúa el “científico lean”? Con el método científico PDCA

1º Vamos al lugar donde tenemos el problema que queremos solucionar, y medimos todo lo necesario hasta tener una idea clara de la diferencia entre el estándar (como debería ser) y la realidad. Hablamos con los operarios y extraemos la máxima información posible. Ojo, hay que medir en la fabrica, no en la oficina con un Excel.


2º Desarrollamos con el equipo de trabajadores la hipótesis de porque tenemos el problema.

3º Aplicamos los principios y herramientas lean para definir las lista de factores potenciales que crean el problema.


4º Formulamos una predicción basada en nuestra hipótesis, utilizando las mejores herramientas, definiendo como será el resultado final.

5º Hacemos una prueba piloto y comprobamos los resultados.

Ahora pueden pasar dos cosas:

6ºA El problema se resuelve, enhorabuena, habéis ganado el nobel lean. Sacad las conclusiones y definid el nuevo estándar a aplicar en ese tipo de procesos.


6ºB El problema no se resuelve, volvemos al punto 1 y otra vez a empezar


Por todo esto cada empresa o cada persona que aplica lean lo hace de forma diferente, no hay un sistema único, las ideas, las herramientas son las mismas, pero no tenemos que utilizarlas de la misma forma en cada sitio ni con la misma secuencia. Lo que si tenemos que hacer es aplicar el método científico PDCA.


Y sobre todo, lo importante es que escuches a tu equipo de trabajo, ellos tienen mucha mas experiencia que tu en esa maquina, proceso o pieza, porque se pasan 8 horas diarias haciendo lo mismo, así que escucha y aprende, y ahora enséñales a ellos para que aprendan a pensar de otro modo y sean capaces de generar ideas.


Por eso cuando a un consultor lean nos preguntan cual va a ser el resultado de aplicar lean en un proceso o empresa, la respuesta es DEPENDE, porque tenemos que probar diferentes hipótesis y utilizar diferentes herramientas para conseguir los resultados esperados. En definitiva aplicar el método científico PDCA.

Y una de las claves es el compromiso de la empresa y de los operarios en mejorar el proceso, si hay poco compromiso, hay pocos resultados, lo mismo que si un científico trabaja con pocas ganas en sus experimentos tendrá pobres resultados.

Aquí es donde entra en acción, la convicción, cuanto mas sea el consultor o el líder lean capaz de hacer pensar de otra manera a sus operarios, mas fácil será conseguir resultados. Por eso los consultores utilizamos ejemplos de casos reales que hemos tenido a lo largo de los años y podemos “convencer” mas fácilmente a los nuevos de que el cambio lean va a traer grandes mejoras y resultados.

Como siempre os digo lean es sencillo pero no fácil, pero es realmente apasionante porque ningún día es igual a otro, cada día tienes diferentes desafíos que resolver y mejoras que conseguir, esa es la magia de lean.

Saludos.

Luis Perona.




jueves, 16 de junio de 2016

¿Como valorar económicamente un kaizen?


Una de las preguntas que los directivos hacen cuando empezamos a trabajar en lean, es cuanto dinero vamos a ahorrar.

Es una pregunta típica, porque los grandes jefes solo saben ver números, y creen que por medio de aplicar lean se van a ahorrar mucho dinero rápidamente.

La realidad es que si van a ahorrar mucho dinero,  pero no lo van a hacer rápidamente.

¿Por qué?

Porque lean permite reducir costes por medio de trabajo en flujo, las 5S, el sistema pull en lugar del push y sobre todo por los talleres kaizen.

Ahora bien, ¿como se valora ese kaizen?

Hay varias formas de valorar un kaizen, una esta relacionada con la primera pregunta que siempre se hace lean:

¿Qué quiere el cliente?

Ahora tenemos que acercarnos lo máximo posible a lo que quiere el cliente, por medio de pequeñas mejoras en lo que necesita.

Por ejemplo en una de las empresas en las que estuvimos colaborando, enviaban cable de telecomunicaciones en bobinas de madera.

En esas bobinas se enrollaba el cable que se enviaba al cliente y las bobinas se cerraban con unas tablas de madera que se clavaban y posteriormente se flejaban con acero.


Parecía la única forma de trabajar con este tipo de producto, pero los clientes se quejaban de que cuando recibían el cable en un emplazamiento, tenían que quitar el fleje de acero con una tijeras adecuadas para el mismo, y retirar las tablas que cubrían la bobina.

¿Qué hicimos? Buscamos un sistema que permitió cerrar las bobinas con una forro de plástico lo suficientemente consistente para que no se rompiera y dañara el cable.


¿Cuánto ahorramos?

En principio, el forro era ligeramente mas caro que la madera, pero al hacer cuentas incluyendo el tiempo de cerrar la bobina con madera y con plástico, vimos que ahorrábamos el coste de una persona, mas o menos unos 15.000€ anuales.

El tema estaba relacionado con el tiempo que llevaba cerrar una bobina con madera (8 minutos) comparado con cerrar una de plástico (2 minutos)

Esa persona “que sobraba” la dedicamos a trabajar en otra área y evitar tener que contratar personal temporal.

Así que pudimos satisfacer al cliente en su necesidad y ahorramos dinero, aunque a primera vista no lo parecía.

Ese kaizen además nos permitió fidelizar a los clientes, quienes no querían el producto de la competencia porque sus instaladores no querían volver a trabajar con bobinas cerradas con madera.

La solución vino a través de saber que querían los clientes y adaptar nuestra forma de trabajar para solucionar su problema y reducir nuestros costes.

Así que a la hora de valorar un kaizen tienes que tener en cuenta, la satisfacción del cliente, el ahorro en materiales, el ahorro en mano de obra, y la posible fidelidad del cliente.

Quizás alguien piense que hay cosas que no se pueden valorar económicamente como la satisfacción del cliente, y la fidelidad, pero igual que ocurre con la calidad no se puede valorar económicamente, pero si puedes valorar el coste de la no calidad.

En ese caso, la pregunta que puedes hacerte es:

¿Qué puede hacer el cliente si no satisfacemos su necesidad? ¿Podemos perder un porcentaje de ventas?

Si la respuesta es que las ventas pueden bajar en un porcentaje X, esa es la valoración económica del kaizen.

Otra forma de valorar un kaizen esta relacionada con los tiempos perdidos o muertos que tenemos y que se suelen considerar un mal inevitable de la producción.


Por ejemplo, en la misma empresa mencionada antes, tenían un sistema de producción en el que la primera sección enrollaba el cable y lo cortaba a la longitud del cliente, la segunda sección montaba un conector en el extremo del cable para que el instalador pudiera acoplarlo a la antena rápidamente. La tercera sección embalaba el cable, o bien en caja o bien en la bobina que cerraban con madera y posteriormente con plástico.

El problema era que el tiempo de cortar un rollo de 25 metros de cable era de 3 minutos, el tiempo de montar el conector era de 5 minutos y el tiempo de embalaje en caja era de 1 minuto.

Como ves, el cuello de botella era el montaje de conectores.


¿Que ocurría?, que se acumulaban muchos rollos de cable delante del montaje y el embalaje estaba parado. Así que, ¿qué podíamos hacer?

La idea era trabajar en flujo, por tanto decidimos cambiar la forma de mover los rollos de cable.

Hasta entonces se apilaban en pallets, y se dejaban delante del montaje, por lo que el operario de corte, podía cortar cable mientras tuviera pallets.


Sin embargo decidimos cambiar los pallets por 2 carros que podían contener un total de 8 rollos de cable , por lo que 2 carros X 8 rollos= 16 rollos de cable.


Cuando los carros estaban llenos, el operario de corte no podía seguir cortando, sencillamente porque no tenia donde dejar el cable, así que, ¿a que se iba a dedicar?

A embalar cable.  Así cuando los carros se llenaban y estaban en la zona de montaje, el paraba de cortar cable y se iba a embalarlo, de este modo iba embalando los cables ya montados y cuando un carro quedaba libre podía volver a cortar un máximo de 8 cables.

De este modo nos ahorramos el operario de embalaje que normalmente era una persona de trabajo temporal.

Ahorro total de unos 1500€/mes.

Como ves eran cosas de sentido común, pero como siempre os digo el sentido común es lo menos común de las empresas, ya que estamos tan acostumbrados a ver siempre la misma forma de trabajar, que no se nos ocurre como salir de lo habitual.

Por tanto, ¿que tenemos que hacer para hacer buenos kaizen?

Concéntrate en:

Tiempos perdidos.
Reprocesos.
Defectos de calidad.
Tiempos de preparación de maquina
Obstáculos al flujo continuo, cuellos de botella.
Personal temporal que contratas para tareas mecánicas.

Recuerda que kaizen son pequeñas mejoras que permiten: 1º satisfacer al cliente, 2º reducir costes, 3º mejorar el flujo de caja.

Es sencillo pero no fácil, tenéis mas información sobre como realizar kaizen en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:  https://www.createspace.com/5280768

Saludos.

Luis Perona.

¿Te ha parecido interesante? ¿Quieres mas información?

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Estas empresas han aplicado Lean 6-Sigma, por ello nuestro objetivo es enseñar a las empresas a trabajar con los mismos sistemas.

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No lo dudes, ahora es el momento de actuar, puedes hacer algo y batir a tu competencia o no hacer nada y seguir como hasta ahora, pero si estás decidido a ganar dinero, contacta con nosotros en info@excelean.com o a través de nuestra web Excelean.com

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