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domingo, 29 de mayo de 2011

A3, ¿Que Es Y Para Que Sirve?

Resolver problemas es un trabajo de detective, el desafío de los jefes es crear un proceso definido que permita a cualquiera seguirlo para resolver los problemas. Algunos de los sistemas que se usan hoy día son extremadamente complicados y por eso no se usan.

¿Que es un plan?:


Un plan nos dice donde ir y como llegar.



Estas son 2 preguntas cruciales, en caso contrario el plan no vale para nada. El plan nos dice si vamos por el camino correcto y nos muestra las anormalidades de forma visible para que podamos reaccionar.



El propósito de un A3 es tener un entendimiento compartido de un problema crítico y de cómo resolverlo.



Hay que definir un sistema para resolver problemas y que la gente lo entienda (las claves son la preparación y el seguimiento.)



Secuencia


1º ¿Cual es el objetivo? ¿Que queremos conseguir? ¿Mejorar?

2º ¿Cuales son los problemas que nos impiden conseguir el objetivo? (hacer un Ishikawa) y buscar la raíz con 5 porqués, verificar la frecuencia, gravedad y posibilidad.


3º ¿Cuales son los problemas en orden de importancia? (pasar los datos del Ishikawa a un pareto)


4º Definir un plan de acción.


Acciones concretas con nombre y fecha, incluir un tiempo tope y poner una indicación de color rojo, amarillo, o verde y una pequeña explicación debajo de cada grafico


Colores: Rojo = Mal, Verde = Bien


La mayoría de la gente pasa del paso 1 al 4 directamente. Hay que pulsar el botón pausa. En caso contrario no funcionara como esperamos.

La claridad y simplicidad son el trabajo difícil.


El desafío es que todo el mundo este en la misma página, el test acido es:


¿Es la historia persuasiva?


Formato


Por favor añadid comentarios o preguntas en la sección de comentarios para enriquecer el blog.

Gracias
Luis Perona.

viernes, 27 de mayo de 2011

Auditorias, ¿Por Que Utilizarlas?

Auditar




El mensaje es que no debe pasar un día sin haber efectuado alguna mejora en algún lugar de la compañía


No habrá ningún progreso si Vd. sigue haciendo su trabajo de la misma manera en 6 meses


No puede haber mejora si no hay un estándar, ¿como podemos progresar si no hay un punto de partida?


Cada estándar tiene que ser revisado y mejorado, esa es la base del kaizen, el estándar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la administración es ver que todos trabajen de acuerdo a los estándares establecidos, a esto se le llama disciplina.


Cada estándar tiene las siguientes características:


1º Autorización y responsabilidad individual


2º Transmisión de la experiencia individual a la siguiente generación de trabajadores


3º Transmisión de la experiencia y conocimientos individuales a la organización


4º Acumulación de experiencia, (en particular los fracasos) dentro de la organización


5º Despliegue de conocimientos de un taller a otro


6º Disciplina


El trabajo de la administración es establecer los estándares y luego introducir la disciplina para que estos se cumplan, solo entonces se estará cualificado para introducir kaizen para mejorarlos


Este es un buen momento para verificar cuando se revisaron los estándares por última vez y verificar si hay disciplina para cumplirlos


La administración japonesa cree que un gerente debe dedicar al menos un 50% del tiempo al mejoramiento


El punto de partida es identificar muda en los movimientos del trabajador, esa es una parte muy difícil de identificar, porque son parte integral de la secuencia de trabajo.

Por favor remitid vuestras preguntas, dudas, comentarios, en la sección de comentarios para hacer mas interesante el blog.

Gracias Luis Perona

miércoles, 25 de mayo de 2011

Lean logístics, mejora del rendimiento en almacenes.


Mejora de rendimiento en almacenes:


1º Procesos, los procesos deben ser claros y centrarse en el valor para el cliente y eliminar MUDA.


2º Gente. Las operaciones de los almacenes tienen muchas variaciones de volumen, por tanto la forma de gestionar al personal debe permitir la flexibilidad y polivalencia.


3º Productividad. Los almacenes rara vez tienen métodos de cálculo de productividad, o de mejora continua, normalmente solo generan informes que no sirven para mucho.


4º Relación con el cliente. Los almacenes normalmente no están relacionados con las peticiones del cliente, sino que estas se filtran por otros departamentos (atención al cliente) por tanto no saben la curva de demanda de los clientes y pasan por periodos de bajo volumen o hay que hacer multitud de horas extras.


5º Inflexibilidad de los sistemas o layouts. Los almacenes no se suelen diseñar según la necesidad del cliente lo que origina múltiples reprocesos y pérdidas de tiempo.




Outsourcing.


La subcontratación de almacenes es una práctica común, en la cual las empresas se desentienden de su almacén y creen que es obligación del logístico hacerlo todo, eso no funciona ya que si el propietario no enseña y dirige la operación, el logístico aplicará sus conocimientos de otros clientes que no tienen por qué ser los adecuados para los nuestros


El outsourcing es la siguiente sala al lean, si tienes los procesos estandarizados, tienes el control para poder subcontratar y que se mantenga el nivel de calidad, reduciendo el coste


Muchas de las pérdidas de tiempo tienen que ver con la coordinacion entre la documentación y los productos, los operarios están sin hacer nada esperando al próximo listado de picking, o no tienen maquinas libres para trabajar.


La estandarización de procesos es básica para la mejora, en algunos almacenes la carga de trabajo puede fluctuar hasta un 50%, y solo se hace la planificación de acuerdo al histórico.


Por tanto es vital que el personal tenga entrenamiento para poder trabajar en todas las áreas y ser polivalente. Esto reduce la cantidad de temporales a contratar durante las puntas de trabajo así como las horas extras.


Las reuniones de 5 minutos antes y después del turno, permiten sacar muchos problemas ocultos y mejorar la productividad.


Además crear competencia entre los diferentes equipos mostrando la productividad por grupos aumenta la productividad general. Recompensar a los mejores trae grandes beneficios.


La relación con los proveedores es básica a fin de realizar las entradas de forma rápida y eficaz, por tanto los logísticos deben estar en contacto con todos los lados de la organización.


Proveedores, clientes y las operaciones que les afectan, atención al cliente, ventas, marketing, finanzas y HHRR.




Objetivos del lean supply chain management:




Servicio: Roturas de stock y plazos de entrega


Costes: Reducción de costes operativos totales, Reducción del coste=aumento de cash


Inventarios: Niveles de stock (acabado, intermedios, materia prima


Calidad: Mejora de calidad a través de la mejora continúa


Por favor haced vuestras preguntas o comentarios para enriquecer el blog.


Saludos Luis Perona

martes, 24 de mayo de 2011

Lean, herramientas diversas.

Lean, herramientas diversas.
Una de las ventajas de lean es que tiene múltiples herramientas sencillas que se pueden usar si se necesitan, aquí van algunas:

Poka Yoke.
Sistema o procedimiento destinado a evitar cualquier error durante la gestión del pedido o la fabricación, en otras palabras sistema a prueba de tontos.

Las maquinas deben ser automáticas con sistemas va/no va (poka yoke) y pararse cuando se detecte un problema, de modo contrario seguirán produciendo piezas defectuosas, así un único operario puede controlar varias maquinas a la vez.



Diagrama espagueti
Es un diagrama que representa en un dibujo los movimientos de un operario, por ejemplo cuantas veces va a la misma ubicación a lo largo del día,

Lo ideal es pode grabar en video y pasarlo a cámara rápida para darnos cuenta.

A partir del diagrama espagueti se buscan sistemas para eliminar la muda en los movimientos.


Kaikaku. Consiste en una mejora radical de una actividad para crear más valor con menos muda.

Andon. El tablero andon, consiste en un sistema de control visual situado en el área de producción compuesto de un tablero electrónico a base de luces, que informa de la situación de las operaciones de producción.

Si se produce un fallo, defecto, error, el operario acciona el tablero y el supervisor acude rápidamente a verificar que pasa y resolverlo sin parar la cadena.



Faros, son ejemplos perfectos Lean que se utilizan como un faro para demostrar que lean funciona, iluminan, se dan a conocer dentro de la empresa.
Para poder conseguir que la gente acepte lean tienes que tener muchos faros, para que la gente se convenza.

Herramientas estadísticas:

Diagrama de relaciones o Ishikawa. Aclara las interrelaciones en una situación compleja que comprende muchos factores y sirve para aclara las relaciones causa y efecto.

Diagrama de afinidad. Todos los participantes ponen sus ideas durante un brainstorming y se agrupan por afinidad, después se toman las 2 ó 3 ideas más adecuadas.

Gráficos de control. Muestran la dispersión acotando los valores permitidos, así se destacan los que están fuera.


Histogramas. Muestra la variación en un tiempo determinado.

Pareto. Permite agrupar los diferentes factores que inciden en un determinado proceso.
Diagrama de árbol. Se aplica para mostrar las relaciones entre las metas y las medidas


Diagrama matricial. Se usa para aclarar las relaciones entre 2 factores distintos, suele emplearse para desplegar los requisitos de calidad y los de producción


Diagrama de flecha. Utiliza una representación en red para mostrar los pasos necesarios para implementar un plan.


Productividad OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Es una fórmula que nos permite ver nuestra productividad real, no teórica. La formula es:
Disponibilidad (tiempo real de trabajo sin paradas) X Eficiencia (Tiempo real que las maquinas están funcionando sin paradas) X Calidad (reprocesos, defectos etc.).

Si tenemos un porcentaje superior a 85% en cada caso nuestra productividad real es: 88%*85%*90%= 67%


Las 6 preguntas
¿Quién lo hace?

¿Qué Hace?
¿Donde?
¿Donde hacerlo?
¿Donde se hace?
¿Donde debe hacerse?
¿En qué otro lugar puede hacerse?
¿En qué otro lugar puede hacerse?

¿Por qué?
¿Por qué lo hace?
¿Por qué hacerlo?
¿Por qué hacerlo allí?
¿Por qué hacerlo en ese momento?
¿Por qué hacerlo así?

¿Cómo?
¿Como lo hace?
¿Como se hace?
¿Como debe hacerse?
¿Puede usarse este método en otras áreas?
¿Existe otra forma de hacerlo?

¿Cuando?
¿Cuando hacerlo?
¿Cuando está hecho?
¿Cuando debe hacerse?
¿En qué otra ocasión puede hacerse?
¿En qué otra ocasión debe hacerse?

Lista de comprobación de las 4m

Man:
¿Sigue los estándares?
¿Es aceptable su eficiencia en el trabajo?
¿Es consciente del problema?
¿Es responsable?
¿Está cualificado?
¿Es experimentado?
¿Se le asigno el trabajo adecuado?
¿Está dispuesto a mejorar?
¿Tiene buenas relaciones con el resto?
¿Es saludable?

Machine
¿Satisface los requisitos de producción?
¿Satisface la capacidad del proceso?
¿Es adecuada la lubricación?
¿Es adecuada la inspección?
¿Se detiene con frecuencia la operación debido a dificultades mecánicas?
¿Satisface los requisitos de precisión?
¿Hace ruidos extraños?
¿Es adecuada la disposición del equipo?
¿Hay suficientes maquinas instaladas?
¿Esta todo en buen orden de operación?

Method
¿Son adecuados los estándares de trabajo?
¿Están mejorados los estándares de trabajo?
¿Es un método seguro?
¿Es un método que asegure un buen producto?
¿Es un método eficiente?
¿Es adecuada la secuencia de trabajo?
¿Es adecuado el ajuste?
¿Son adecuadas la temperatura y humedad?
¿Son adecuados el alumbrado y la ventilación?
¿Existe el contacto adecuado con los procesos posterior y anterior?

Material:
¿Existen algunos errores en el volumen?
¿Existen errores en la graduación?
¿Existe algún error en el nombre de la marca?
¿Existen impurezas mezcladas?
¿Es adecuado el nivel de inventario?
¿Hay algún desperdicio en el material?
¿Es adecuado el manejo?
¿Está abandonado el trabajo en proceso?
¿Es adecuado el arreglo?
¿Es adecuado el estándar de la calidad?

Si teneis preguntas por favor hacedlas en la zona de comentarios.

Saludos Luis Perona

lunes, 23 de mayo de 2011

Kaizen, aprender haciendo.


Kaizen es la mejora continua y progresiva de una actividad para crear más valor con menos muda, se centra en el flujo de los procesos tratando de que mejore de forma permanente.



Suele llevarse a cabo mediante grupos de trabajo que incluyen a todo el personal involucrado en el problema y tratando, en todo momento, de determinar y eliminar la causa raíz del mismo.



El modelo Toyota consiste en algo más que un conjunto de herramientas del lean, como el just-in-time, el pensamiento lean basado en el modelo Toyota implica una transformación cultural más profunda y más amplia de la que muchas compañías puedan ni tan sólo imaginar.


Por ejemplo en una planta se acordó trabajar de forma lean en una línea de producción incluyendo en cada trabajo:



1º Establecer células de producción


2º Grupos de resolución de problemas.


3º Tiempo dentro de los turnos e incentivos, para la resolución de problemas por los trabajadores.


4º Un centro de aprendizaje y desarrollo para los empleados.


Esta línea de producción saltó por encima del resto de la planta en todos los ratios y medidas incluyendo un 93% de reducción en el tiempo de producir el producto (de 12 días a 6.5 horas), 83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1,5 horas). 91% de reducción en el inventario de piezas acabadas (de 30.500 a 2.890 unidades), 50% de reducción de horas extras (de 10 a 5 horas por persona semanales), 83% de mejora en productividad (de 2,4 a 4,5 piezas por operario hora).




¿Pero fueron estas mejoras continuas pequeñas e incrementales? No, estas fueron mejoras radicales. Las conclusiones de este y otros casos son claros:


El problema, es que las compañías americanas han adoptado las herramientas lean pero no han entendido qué es lo que las hace trabajar juntas en un sistema.


Las herramientas lean son solo eso herramientas, no dan resultado espectaculares por sí mismas pero nos enseñan a definir los problemas y buscar métodos de resolverlos, sirven tanto como los rifles para los indios americanos, aprendieron a usarlos pero no supieron organizar un ejército con disciplina, por eso perdieron.




Mejora continua y respeto por la gente.


Desarrollar a la gente es la parte más difícil del trabajo, lleva mucho tiempo.


Para que la gente lo haga tiene que verte a menudo, igual que cuando los políticos están en campaña, estrechan manos y besan niños, eso lo tiene que hacer el manager cada día.


Hay que resolver los problemas de la gente pero uno a uno por persona, no todos a la vez, sino la gente solo ve cambios y no entiende nada.


Liderar un proceso significa entender claramente las condiciones que tienen que manejarse con cuidado, los buenos jefes, tienen un entendimiento muy claro de que hace que el proceso funcione correctamente y por tanto hacen todos los esfuerzos por mantenerlo funcionando de esa forma lo mejor posible.


Para conseguir ese estado hace falta practicar kaizen con las personas que hacen el trabajo, no ingenieros en una oficina, recuerda que hay que producir gente antes de producir piezas, significa que la gente en el puesto de trabajo sepa cómo resolver problemas cada día.


La función del líder es destacar esos problemas por medio de que se vea muy clara la diferencia entre el estándar y la condición de ese momento.


Pero alguien diría, ¿y qué pasa con las urgencias?


Un manager pasa normalmente un 80% del tiempo en urgencias y un 20% en mejoras, el truco es hacerlo al revés, 20% en urgencias y 80% en mejoras, cuanto más tiempo en mejoras, menos urgencias tendremos.


El 70% del tiempo de un gerente tiene que pasarse fuera de la oficina, verificando las anormalidades, los desperdicios, etc., y solo el 30% en la oficina verificando como resolverlos.


Para conseguirlo el papeleo tiene que reducirse al máximo y evitar las reuniones, y eso se consigue solo si los problemas se detectan a tiempo.


La mayoría de los gerentes solo se enteran de los problemas por los informes, no porque los detecten en la planta, sin embargo el trabajo de la administración es establecer los estándares y luego introducir la disciplina para que estos se cumplan, solo entonces se estará cualificado para introducir kaizen para mejorarlos


La administración japonesa cree que un gerente debe dedicar al menos un 50% del tiempo al mejoramiento. Los jefes de Toyota pasan una gran cantidad de su tiempo verificando lo que se hace en el taller, no mirando informes, pasan mucho tiempo andando por la planta para verificar que los procesos se cumplen en cada área.


Hay que entender los principios lean y la única forma de hacerlo es probar en el taller, si estas en la oficina no puedes probar.


La dirección clara viene de trabajar cada día en una cantidad definida de problemas, y enfocar a la gente en esos problemas un día sí y otro también. Si no todos estamos metidos en pequeños problemas, políticas y asuntos personales.


Win-win no significa nice-nice, y a veces tienes que golpear a la gente en la cabeza para que cooperen pero es fundamental.


Tenemos que entender los principios lean en nuestro interior, la mejor forma de aprender es hacer cosas en la planta, aprendes haciendo, aprendes mejor en un equipo, los equipos aprenden si resuelven los problemas juntos.


Kaizen no es solo una forma de ahorrar dinero sino también de desarrollar gente.

Por favor incluid vuestros comentarios, fotos, o preguntas en la sección de comentarios, eso permitirá enriquecer el blog.

Gracias Luis Perona

viernes, 20 de mayo de 2011

Lean en Formula 1 a camara lenta.

En este enlace podéis ver como se efectúa el cambio de neumáticos en una carrera, podéis ver que es lean aplicado a la perfección.

Que lo disfrutéis.

Saludos

Luis Perona.

http://www.youtube.com/watch?v=Eor6UaJ_VGU

Kaizen en la pelicula Apolo XIII

Abrid el link y veries un trailer de la pelicula Apollo XIII, podreis ver un kaizen en Houston para efectuar un acople de herramientas que permita a los astronautas sobrevivir.

Que lo disfruteis.

Saludos Luis Perona

http://www.youtube.com/watch?v=FwalwMriw8M

Lean en formula 1,

http://www.youtube.com/watch?v=TQoGCq1caI4

Haced click en el enlace, vereis como Lean se aplica en la F1.

Saludos Luis Perona

Kaizen filosofía

Kaizen



Kaizen es la mejora continua y progresiva de una actividad para crear más valor con menos muda, se centra en el flujo de los procesos tratando de que mejore de forma permanente.

Suele llevarse a cabo mediante grupos de trabajo que incluyen a todo el personal involucrado en el problema y tratando, en todo momento, de determinar y eliminar la causa raíz del mismo.


El modelo Toyota consiste en algo más que un conjunto de herramientas del lean, como el just-in-time, el pensamiento lean basado en el modelo Toyota implica una transformación cultural más profunda y más amplia de la que muchas compañías puedan ni tan sólo imaginar.


Por ejemplo en una planta se acordó trabajar de forma lean en una línea de producción incluyendo en cada trabajo:


1º Establecer células de producción


2º Grupos de resolución de problemas.


3º Tiempo dentro de los turnos e incentivos, para la resolución de problemas por los trabajadores.


4º Un centro de aprendizaje y desarrollo para los empleados.


Esta línea de producción saltó por encima del resto de la planta en todos los ratios y medidas incluyendo un 93% de reducción en el tiempo de producir el producto (de 12 días a 6.5 horas), 83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1,5 horas). 91% de reducción en el inventario de piezas acabadas (de 30.500 a 2.890 unidades), 50% de reducción de horas extras (de 10 a 5 horas por persona semanales), 83% de mejora en productividad (de 2,4 a 4,5 piezas por operario hora).


¿Pero fueron estas mejoras continuas pequeñas e incrementales? No, estas fueron mejoras radicales. Las conclusiones de este y otros casos son claros:


El problema, es que las compañías americanas han adoptado las herramientas lean pero no han entendido qué es lo que las hace trabajar juntas en un sistema.


Las herramientas lean son solo eso herramientas, no dan resultado espectaculares por sí mismas pero nos enseñan a definir los problemas y buscar métodos de resolverlos, sirven tanto como los rifles para los indios americanos, aprendieron a usarlos pero no supieron organizar un ejército con disciplina, por eso perdieron.


Mejora continua y respeto por la gente.


Desarrollar a la gente es la parte más difícil del trabajo, lleva mucho tiempo.


Para que la gente lo haga tiene que verte a menudo, igual que cuando los políticos están en campaña, estrechan manos y besan niños, eso lo tiene que hacer el manager cada día.


Hay que resolver los problemas de la gente pero uno a uno por persona, no todos a la vez, sino la gente solo ve cambios y no entiende nada.


Liderar un proceso significa entender claramente las condiciones que tienen que manejarse con cuidado, los buenos jefes, tienen un entendimiento muy claro de que hace que el proceso funcione correctamente y por tanto hacen todos los esfuerzos por mantenerlo funcionando de esa forma lo mejor posible.


Para conseguir ese estado hace falta practicar kaizen con las personas que hacen el trabajo, no ingenieros en una oficina, recuerda que hay que producir gente antes de producir piezas, significa que la gente en el puesto de trabajo sepa cómo resolver problemas cada día.


La función del líder es destacar esos problemas por medio de que se vea muy clara la diferencia entre el estándar y la condición de ese momento.


Pero alguien diría, ¿y qué pasa con las urgencias?


Un manager pasa normalmente un 80% del tiempo en urgencias y un 20% en mejoras, el truco es hacerlo al revés, 20% en urgencias y 80% en mejoras, cuanto más tiempo en mejoras, menos urgencias tendremos.


El 70% del tiempo de un gerente tiene que pasarse fuera de la oficina, verificando las anormalidades, los desperdicios, etc., y solo el 30% en la oficina verificando como resolverlos.


Para conseguirlo el papeleo tiene que reducirse al máximo y evitar las reuniones, y eso se consigue solo si los problemas se detectan a tiempo.


La mayoría de los gerentes solo se enteran de los problemas por los informes, no porque los detecten en la planta, sin embargo el trabajo de la administración es establecer los estándares y luego introducir la disciplina para que estos se cumplan, solo entonces se estará cualificado para introducir kaizen para mejorarlos


La administración japonesa cree que un gerente debe dedicar al menos un 50% del tiempo al mejoramiento. Los jefes de Toyota pasan una gran cantidad de su tiempo verificando lo que se hace en el taller, no mirando informes, pasan mucho tiempo andando por la planta para verificar que los procesos se cumplen en cada área.


Hay que entender los principios lean y la única forma de hacerlo es probar en el taller, si estas en la oficina no puedes probar.


La dirección clara viene de trabajar cada día en una cantidad definida de problemas, y enfocar a la gente en esos problemas un día sí y otro también. Si no todos estamos metidos en pequeños problemas, políticas y asuntos personales.


Win-win no significa nice-nice, y a veces tienes que golpear a la gente en la cabeza para que cooperen pero es fundamental.

Tenemos que entender los principios lean en nuestro interior, la mejor forma de aprender es hacer cosas en la planta, aprendes haciendo, aprendes mejor en un equipo, los equipos aprenden si resuelven los problemas juntos.

Kaizen no es solo una forma de ahorrar dinero sino también de desarrollar gente

En el próximo artículo, Kaizen implementación.
 
Por favor escribid vuestras opiniones, ideas o preguntas en los comentarios para enriquecer este blog.
 
Gracias Luis Perona

jueves, 19 de mayo de 2011

Calidad total (Jidoka)

Calidad total (Jidoka)

Jidoka. El significado de este término es Autonomatizacion, las maquinas trabajan solas y se paran al detectar cualquier fallo. De este modo un operario puede supervisar muchas maquinas sin riesgo de producir material defectuoso.

Jidoka es un sistema que hace que la maquina se pare cuando hay un defecto, el operario no necesita atender la maquina nada más que para la carga y descarga, el resto del tiempo trabajan solas y el operario debe hacer otras cosas.
Si la maquina se para, se ilumina el tablero andon y esto le permite saber al operario que maquina atender.

Tan pronto algo falla el operario lo enciende y el responsable tiene que ir corriendo a resolverlo antes del siguiente ciclo, ya que si no pasara a las siguientes áreas. Para que el sistema funcione se necesita una fuerza de trabajo entrenada y disciplinada. Si no tenemos un tablero andon hay que buscar un sistema visual para que los problemas se visualicen claramente.

Algunas empresas utilizan banderas rojas.

La forma de conseguir que la calidad este en el producto es parar la línea para evitar más errores cada vez que hay un defecto, de lo contrario seguiremos produciendo piezas defectuosas que no sirven para nada o que hay que reprocesar.

Es preferible parar y arreglar el problema que seguir produciendo y tirar la producción a la basura o tener que volver a trabajar en ella, ya que siempre el coste del scrap o del re-proceso será mayor que el de la parada.

Para poder detectar los defectos, los operarios deben tener check lists basados en los procesos estandarizados para verificar la calidad, indicando los puntos clave a verificar, que deben ser 1 o 2 no más.

Así no se trata de tener cero defectos en casa del cliente sino en cada fase del proceso,       esto significa que el operario se niega a trabajar con piezas, herramientas, o útiles defectuosos o efectuar reprocesos.

Para lograrlo los ingenieros deben estar en la fábrica y resolver los problemas inmediatamente, tan pronto se detectan, sin embargo en la vida real los ingenieros se enteran del problema mucho después de que ha sucedido y el cliente ha recibido un producto defectuoso.

Si los ingenieros hacen ese trabajo cada vez que hay un defecto, estarán mucho más concienciados y comprometidos a resolverlos, tienen que resolver el problema para no producir defectos y después analizar las causas con los 5 porqués

La experiencia muestra que si inviertes en recursos para resolver problemas en cuanto aparecen,  los costes totales se reducirán mucho, incluidos los de personal.

Puedes tener los mejores resolviendo problemas pero si el trabajo no está estandarizado, te sentirás frustrado por los resultados.

El trabajo estandarizado no es nada más que un check list especifico. El trabajo estandarizado es el principio y fin de la mejora continua.

Por favor publicad vuestros comentarios, dudas o preguntas para que todos podamos participar del debate de ideas.

Gracias Luis Perona

lunes, 16 de mayo de 2011

SMED ejecución

Smed

Diagrama de secuencia

Hay que separar el trabajo externo del interno y esto se hace en 6 pasos:

1º Medir el tiempo total del cambio

2º Identificar y medir los elementos de trabajo interno (con la maquina parada) y los de trabajo externo (con la maquina funcionando), es conveniente mostrar las operaciones del operario en distinto color de las operaciones de la maquina, así se ve donde atacar

3º Hacer los procesos de trabajo externo mientras la maquina está en funcionamiento, para esto hay que llevar la cuenta de cuantas operaciones se hacen con la maquina parada o funcionando, indicando el tiempo

4º Estandarizar, reducir y eliminar los trabajos internos, especialmente los ajustes

5º Estandarizar, reducir y eliminar los trabajos externos al máximo posible
     
6º Estandarizar el proceso entero al máximo y mejorarlo

Video para cambio de referencia

Se graba en video el proceso para poder explicarlo y ver los problemas, para esto es importante que haya gente de todos los departamentos viendo el video y sacando ideas de lo que se debe hacer.

Una vez sacadas las ideas, no hay que tirarse a la piscina inmediatamente sino hacer un pareto para ver donde priorizar según el consumo de tiempo.

Estandarización de procesos con fotos

Una vez realizado el SMED hay que documentarlo con procedimientos de trabajo, pero cuidado en ocasiones los procesos son muy extensos y no se leen.

Es preferible cambiarlos a un formato reducido con 3 columnas, (operación, esquema (foto) y puntos clave (ojo, atención, no te olvides de...)

Es conveniente que quien los supervise sea el jefe y los verifique en la planta, no en la oficina, una cosa es la teoría y otra la practica
     
Hay que crear un estándar de los operarios, indicando que persona hace que y cuando.

El estándar tiene una parte descriptiva y otra visual con el plano del layout y los movimientos con números.

Algunas empresas crean un estándar para el caso real (4 operarios) y otro en caso de que falte uno (3 operarios).

Los procedimientos escritos se tienen que cambiar cada vez que se modifican, son un documento vivo ya que cambia continuamente.

Auditorias de estándar de cambio

Los responsables verifican físicamente que se cumple el estándar (1=cumple), (2=no cumple), (3=no cumple por problemas técnicos)

Panel de cambio. SMED

Sirve para realizar un seguimiento de incidencias en el mismo panel explicando los problemas detectados.

En el mismo se indica el problema, la causa (5 porqués), la acción tomada para evitar el problema, y el resultado.

Siempre indicando quien es el responsable y la fecha de realización

Primas de producción:

Uno de los mayores problemas de lean es la mentalidad, si a la gente le pagas por producción no puedes exigirle calidad y viceversa, por tanto tienes que centrarte en ambos.

Recuerda que si el sistema no tiene seguimiento, no vale para nada, lo que más cuesta a las empresas son las clases de ingles, porque los que asisten piensan que aprenderán por fusión de las palabras en el aire, si no se practica no se habla.

Si no se hace seguimiento no sirve el sistema

Saludos  Luis Perona

sábado, 14 de mayo de 2011

El método Oh No!!

El método Oh No!!

Cuando la gente tenía el 100% de recursos para trabajar, el quitaba un 10% esperando conseguir la misma producción con el 90% de recursos.

Encontraban muchos problemas y se encargaban de solucionarlos, cuando los solucionaban y llegaban a producir con 90% la misma producción, quitaba otro 10% y todo el mundo decía Oh No!!

Reuniones de 5 minutos

Al inicio de cada turno explicación de problemas que han sucedido en el turno anterior o prioridades, y lista de cosas que hacer.


5 porqués

La gente solo ve lo que esperan ver, lo que hay que hacer es ir más allá y analizar en profundidad el problema, para resolverlo

Ejemplo:
 
1 ¿Por qué se ha parado la maquina? Porque el fusible se ha fundido por sobrecarga
  
2  ¿Por qué ha habido una sobrecarga? Porque ha habido una lubricación inadecuada
   
3  ¿Por qué ha habido una lubricación inadecuada? Porque la bomba de lubricación no ha funcionado correctamente

 4  ¿Por qué no ha funcionado la bomba de lubricación correctamente? Porque el depósito de lubricación estaba sucio.

5  ¿Por qué estaba el depósito de lubricación sucio? Porque no había un filtro para evitar que entraran residuos de soldadura.

La respuesta al parón de la maquina viene de que no haya un filtro en el depósito de lubricación, no porque se haya fundido un fusible.

Otro ejemplo:

La zona de shipping está llena porque los muelles están ocupados por camiones y no hay donde dejar los demás pedidos, además hay mas camiones esperando en la puerta

Solución propuesta: Hacer más muelles, para cargar más camiones y liberar el espacio de shipping.

Después del análisis con los 5 porque, vieron que los muelles estaban llenos porque los camiones estaban esperando a ser cargados durante mucho tiempo.

Así el problema no era la falta de muelles sino el procedimiento para poder cargar los camiones en cuanto llegaran.

No hubo más esperas ni hubo que hacer más muelles

Ojo las repuestas a cada porque tienen que ser validadas, si no el análisis no vale para nada

Saludos Luis Perona

jueves, 5 de mayo de 2011

Comentarios y Ejemplos.

Hola a todos.

Desde hace 5 meses he estado publicando artículos sobre Lean y como aplicarlo en la logística.

Sin embargo no he recibido muchos comentarios, aunque si hay muchas visitas.

Por tanto me gustaría que explicarais vuestra experiencia, así como ejemplos que puedan servir para enriquecer el blog.

Por favor enviad vuestra información en los comentarios del blog.

Gracias Luis Perona.

¿Cómo conseguir mejoras espectaculares? Gemba.

La mayoría de los jefes solo mira informes, números y datos pero no ve los procesos detenidamente, por tanto no nos puede sorprender los resultados conseguidos.

Para tener resultados mejores que la competencia solo hay un método y este es ir donde está el trabajo y ver qué es lo que pasa, no se puede ver el problema de producción de una maquina viendo números, hay que ver cómo funciona la maquina durante varios procesos, sino es imposible.

Así que Gemba es una actitud, no son datos, hay que ver qué es lo que sucede en el mundo real, no en papel.

Muchas empresas lean fallan porque aprenden las técnicas y los procesos pero no van al gemba a ver qué sucede realmente.

En una historia contada en Toyota, el jefe llevo a los team leaders al medio de la producción sin papel ni lápiz y les dijo que no se moverían de allí hasta que alguien tuviera una idea que hiciera mejorar la producción.

Todo el mundo lo veía bien hasta que después de 4 horas alguien se dio cuenta de que hacía falta una grúa para hacer el cambio de moldes más rápidamente. Esa idea hizo que la producción mejorara un 30%

La actitud gemba significa que cualquier decisión que se tomo tiene que estar basada en una observación directa del proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que las decisiones sean las correctas, y los operarios no las aceptaran

La mayoría de las empresas tienen un supervisor cada 50 personas, Toyota tiene un team leader cada 5 personas y un supervisor cada 3 team leaders, así Toyota invierte mucho más en supervisión directa que la mayoría de las empresas y esa es la realidad de porque su sistema funciona

10 minutos diarios de paseos del director general para detectar problemas es la única forma de ver si tus líneas de comunicación son efectivas o no.

Aliento en el cogote, los operarios deben notar que el director general también es parte del equipo,  si el director general está en su torre de marfil, recibirá la información que le quieran dar, y no será real nunca.

Las 3 claves del liderazgo

1- ve a ver
2- pregunta porque
3 respeta a tu personal, recuerda que si con un dedo apuntas a un empleado hay 3 dedos que te apuntan a ti


¿Y cómo lo hacemos?
Por ejemplo instituyendo sesiones regulares de Gemba cada martes y jueves con los distintos departamentos.
Se empieza con una revisión de la estrategia seguida de una revisión del proceso en la planta, en la que el líder presenta una mejora alcanzada, cada líder tiene que saber enseñar.

En una de esas reuniones, en la primera sesión de gemba, ¿el líder pregunto, que es un plan?

Alguien contesto, un plan nos dice donde vamos y como llegar allí.

Esas son las 2 preguntas críticas de un plan, el plan nos dice si vamos por el camino correcto, nos muestra las anormalidades de forma visible, para poder responder.

La resolución de los problemas y las mejoras se producen por los responsables del 1º nivel, en el gemba, tomando decisiones cuando es necesario

La estandarización de las actividades se hace por los responsables de 1º nivel junto a los equipos de trabajo con frecuentes auditorias

Empieza despacio, coge un problema y busca todas las posibles contra-medidas en paralelo, para decidir al final cual es la buena

Si alguien viene con una solución, dile que busque y venga con 6 más para encontrar la mejor, abre tu mente a diferentes opciones

Recuerda que la productividad se evalúa para optimizar todo el proceso, no solo mi área.

Hay que aprender a resolver nuestros propios problemas y no pensar que un sistema informático lo hará (MRP)

Crea un sistema definido de resolución de problemas.

Los team leaders tienen que reunirse con su gente para resolver los problemas, 1 por cada 5 operarios, estos se reúnen con el jefe para verlos y definir acciones. Hay que sacar a la luz los problemas y resolverlos juntos.

Los operarios tienen que tener una idea muy clara de que son condiciones normales de trabajo e identificar inmediatamente cuando hay un problema.

¿Como pueden reconocerlo?, ¿hay un pallet dañado?, ¿hay una caja dañada?,  ¿etiquetas mal pegadas?, ¿etiquetas de recepción no quitadas?

Tenemos que hacer entender a la gente que son los clientes del proceso anterior y que no deben aceptar cosas que reciban que no estén hechas de acuerdo al estándar, entonces el anterior tiene que reprocesarlo para que aprenda y no lo vuelva a hacer.

Hay que definir áreas donde dejar las partes con problemas, y tiene que ser visual igual que para los contables es visual que los clientes no pagan.


Un problema es visible si es posible compararlo con la situación correcta, de lo contrario no se ve como problema, igual que un medico inmediatamente se da cuenta de una enfermedad por los síntomas, ya que son distintos de la situación correcta que conlleva la buena salud.

Por donde puedes empezar, por ejemplo analizando los distintos tipos de problemas


1º Seguridad, ¿es la zona de trabajo segura?
  
2º Calidad, ¿está el pedido en buenas condiciones?

3º Entrega, ¿estamos entregando a tiempo, tarde o pronto?

4º Herramientas: ¿están en buen estado? ¿Son adecuadas?

5º Productividad: ¿estamos haciendo trabajos o esfuerzos innecesarios?

Toyota dice que igual que hay que lavarse las manos 3 veces al día antes de comer, tenemos que hacer lo mismo en la planta de trabajo, luego tenemos que estar manchandolas la mayor parte del tiempo en el gemba.

Por ejemplo para los jefes, tienes que ir al gemba antes de leer los mails, el buen manager se pasa la mayor parte del tiempo en el gemba.

Hay que motivar a la gente para que haga lo mismo, no sirve decirlo, hay que demostrarlo con el ejemplo, si no es importante para mí, ¿por qué lo será para ellos?

Si no vas al gemba todos los días solo ves la superficie.

Ir al gemba tiene 4 partes:

1º desarrollar juicios cuestionando hipótesis,

2º construir el consenso por medio de que todos estén de acuerdo en cual es el problema, normalmente se plantean soluciones antes de haber acordado cual es el problema.

3º conseguir los resultado lo más rápidamente posible por medio de efectuar constantemente el seguimiento de lo acordado.

4º darle poder a la gente por medio de involucrarlos y conseguir el compromiso.

Cada vez que se logra formular una hipótesis de mejora hay que comprobarla ejecutándola, y para eso hay que hablar con la gente que hace el trabajo, ¿hemos mejorado? O ¿hemos creado otro problema?

Ir al gemba se consigue si somos capaces de que los operarios entienda cual es el objetivo global de la empresa, es el mismo ejemplo de los que creían que solo ponían piedras y el que sabía que construía una catedral, la misma acción pero diferente significado individual.

La gente que está en el trabajo sabe más que nadie de su trabajo ya que se pasan todo el día haciéndolo, el trabajo del jefe es hacer las preguntas adecuadas.

En otro ejemplo, en un proveedor de Toyota, los operarios y jefes probaron 10 formas diferentes para arreglar el problema y solo entonces el sensei dijo que el problema debía estar en el proveedor que suministraba las piezas.

Cuando le preguntaron cuando lo había sabido, respondió inmediatamente, en Toyota utilizamos las 4M (machine, Method, manpower, material). Y ¿porque no nos lo dijo inmediatamente? Le preguntaron.

Para que aprendáis, la próxima vez no se os olvidará.

Aprendemos al descubrir las cosas por nosotros mismos, no porque otros nos lo digan

A veces podemos tener la sensación de que todo lo tenemos que hacer nosotros porque si no, no se hacen las cosas, hay que pasar de dirigir a enseñar a los demás.

Igual que pasa en los equipos de futbol, ¿os imagináis que Vicente del Bosque el entrenador de la roja tuviera que salir a jugar al campo porque sus jugadores no hacen lo que han entrenado? Desde luego España no sería campeona del mundo.
Los senseis de Toyota explican que un jefe debería pasar 2 horas a la semana en tareas administrativas, el resto del tiempo deberían estar en el gemba.

Así que reúnete con tu equipo y enséñale lo  que tú haces, a partir de entonces ellos tienen que hacer lo mismo y tu enseñarles y corregirles.

Recuerda que la mejor forma de explicar las cosas es por medio de juegos, así que empieza a utilizar la imaginación.

Como resumen:

Para liderar resolviendo problemas tienes que:

1º Ir al Gemba,
2º Visualizar los problemas,
3º Medir la productividad de cada zona,
4º Estandarizar el sistema actual y comparar con las mejores prácticas,
5  Enseñar métodos de análisis básicos,
6º Experimentar y sacar conclusiones,
7º Utilizar esas conclusiones en todo el almacén

Otra herramienta útil son los 5 POR QUES.

Lo veremos en el siguiente capitulo.

Saludos Luis Perona

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Kaizen caso práctico

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