Páginas vistas en total

lunes, 30 de junio de 2014

Círculos de calidad. Caso práctico.

Al efectuar todos los cambios mencionados en los post anteriores, nuestra forma de trabajar debía de cambiar, así en lugar de tener operarios que solo trabajaban, necesitábamos operarios que nos dieran sugerencias y que pudieran involucrarse en todas las mejoras a efectuar, ¿como podíamos hacerlo?


Creando un circulo de calidad que se reuniera regularmente.

Así definimos unas reuniones de producción, las cuales se efectuaban al empezar a trabajar y durante unos 5 minutos definían los pedidos a producir y las distintas actividades a realizar y 5 minutos antes de irse se volvían a reunir para ver como habían ido las cosas.

Normalmente había asuntos que no se habían producido como se había establecido, de tal forma que se tomaba nota de ellos para discutirlos en la reunión de producción semanal.

Esa reunión tenia fecha y hora fija, todos los jueves a las 11.30h.

En ella participaban el responsable de producción, los runners (los aprovisionadores del kanban), y los operarios con mas experiencia en cada sección, en total 6 personas.

Allí se revisaban los problemas detectados y se buscaban soluciones, no culpables.


El objetivo de la reunión no era castigar a nadie sino no repetir el error.

Después de 6 meses con esas reuniones y aplicando las acciones decididas, se efectuaron mas de 200 mejoras con el consiguiente aumento de productividad.

La clave fue hacer participes a los operarios de los problemas a los que nos enfrentábamos y hacerles ver que dependía de ellos el que pudiéramos salir adelante.

Para ello era imprescindible escucharles, aunque a veces las sugerencias parecieran disparates y en caso de que las sugerencias pudieran llevarse a cabo, darles el merito de reconocer su contribución.

Esto creó un espíritu de equipo que nos permitió conseguir los objetivos fijados.

Tenéis mas información en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:


Saludos.


Luis Perona.

martes, 24 de junio de 2014

Nivelación. Caso práctico.

Como se ha explicado anteriormente uno de los mayores problemas a los que nos enfrentábamos era nivelar la producción, en ocasiones estábamos desbordados y en otras prácticamente parados.

¿Como podíamos nivelar la carga de trabajo?

Los sistemas explicados antes de flujo y pull nos permitían nivelar una parte, pero en días en los que había muy poco trabajo no eran efectivos, ¿que podíamos hacer?

Una de las ideas que pusimos en marcha fue la de definir todas las tareas auxiliares que hay que hacer en el almacén o en la zona de producción y crear unas instrucciones de trabajo standard de diferentes colores que se pudieran asignar a aquellos operarios con una carga baja de trabajo.


Así por ejemplo, decidimos que debíamos tener una cantidad mínima de stock de cable ya cortado a una longitud con gran demanda como eran bobinas con 500m.

De esta forma definimos un buffer stock y una cantidad máxima a mantener en stock.

Por tanto en los momentos de menor cantidad de trabajo en la zona de corte, el runner dejaba en el heijunka box una orden de corte para efectuar la cantidad de bobinas de 500m para stock necesaria.

También había tareas como efectuar los recuentos cíclicos de stock, desmontar bobinas que se retornaban a fabrica para ser reutilizadas, reciclar bobinas que algunos clientes nos devolvían, montar cajas para embalar, etc.

Así para cada una de estas tareas creamos unas instrucciones de trabajo y según el volumen de trabajo las dejábamos en el heijunka para que los operarios las efectuaran.


De esta manera nivelábamos el trabajo y cuando llegaban muchos pedidos no teníamos que perder tiempo de producción con tareas accesorias como las anteriores.

Una de las herramientas que nos ayuda a nivelar la producción es un heijunka box, este es un casillero ordenado por horas en el que podemos dejar los documentos para que los operarios sepan lo que tienen que hacer en cada momento y no esperar a que el responsable les diga que tienen que hacer o en que secuencia.


Nosotros utilizábamos 3 heijunka boxes, una en la zona de expediciones en la que se dejaban los pedidos a preparar, de tal forma que estaba dividida en la parte superior para picking y en la inferior para packing.

De esta manera dejábamos en la parte superior los pedidos para efectuar el picking y el operario al terminarlo lo dejaba en la inferior para que otro efectuara el packing. De ese modo teníamos un doble control que reducía mucho los errores.

Como cada operario tenia un sello con su numero de empleado y la misma persona no podía efectuar ambas operaciones para el mismo pedido, era muy sencilla la trazabilidad de las operaciones ya que en albarán aparecían los sellos de cada operario.

En el heijunka de montaje se dejaban las ordenes de producción para indicar los cables a montar y los kits a preparar de tal forma que los operarios veían las prioridades y el tiempo que tenían para efectuar ese trabajo según el horario del casillero.

En la zona de corte se hacía lo mismo dejando las ordenes de corte que indican que cables cortar y en que longitudes.

Este sistema redujo en un 90% el tiempo perdido en esperas por parte de los operarios por no saber que hacer o en que prioridad.

Mas información sobre nivelación en mi libro. Exceleancia.

Este es el enlace para adquirirlo: 


Saludos.

Luis Perona

miércoles, 18 de junio de 2014

Runner. Caso práctico.


En el ultimo post hablábamos de como se había creado un sistema kanban y como se secuencíaban las ordenes de trabajo mediante un casillero llamado heijunka.

Pero para poder utilizar el heijunka alguien tiene que rellenar el casillero con las ordenes de trabajo, y para poder utilizar el sistema kanban alguien tiene que reponer el material que falta, ¿quien es esa persona? 

El runner.

¿Que hace el runner?

El runner es una persona que como indica el termino en ingles se pasa el día corriendo, esto se debe a que es la persona que actúa como marcapasos del sistema, aumentando y disminuyendo el nivel de trabajo para que haya un flujo lo mas constante posible.

En nuestro caso tenemos 2 runners debido a la singularidad del cable.

El runner de cable es la persona que crea las ordenes de corte de acuerdo a los pedidos y a las prioridades de expediciones (las rutas de larga distancia tienen que estar terminadas antes que las locales)

Esta persona sabe la capacidad de las maquinas de corte, que bobinas de cable conviene utilizar para dejar la menor cantidad de cable en las mismas y de esa forma liberar espacio y la secuencia en la que hay menores cambios de maquina  a realizar.

De esa manera el genera las ordenes de corte y las deja en el heijunka.

Una vez están allí, el carretillero trae todas las bobinas seleccionadas y las deja en la zona de corte para que los operarios vayan realizando los cortes correspondientes. Una vez que ha traído el cable, vuelve a dejar las ordenes en el heijunka y son los operarios de corte los que van retirándolas para empezar a trabajar.

El runner, el carretillero y los operarios tienen horarios distintos.

Así el runner se va una hora mas tarde que el resto, y en esa hora prepara todas las ordenes necesarias para el día siguiente (al menos para cuatro horas del día siguiente).

El carretillero entra una hora antes que los operarios de corte, y en esa hora ya puede aprovisionar el cable necesario, antes de que vengan los operarios de corte.
También repone las bobinas vacías en el supermercado de corte utilizando las tarjetas kanban.

Una vez los operarios empiezan a trabajar, ya tienen toda la documentación en el heijunka y todo el cable listo en la zona de corte para empezar a trabajar.

¿Como sabe el runner el tiempo que se emplea en el corte para nivelar la carga de trabajo?

Por medio de una matriz con tiempos de corte para cada maquina en la que se considera el  tipo de cable y longitud indicando los tiempos de cambio de utillaje, así programamos el tiempo estimado de corte.

En esa matriz se introduce el tipo de cable y la longitud a cortar y automáticamente tenemos el tiempo teórico necesario, de ese modo podemos asignar mas o menos ordenes en un casillero del heijunka (normalmente están divididos en periodos de 30 minutos).


El runner de expediciones, hace algo parecido.

Al irse una hora mas tarde que los operarios, puede empezar a generar todos los (albaranes) y la lista de picking para efectuar el aprovisionamiento.

Recoge todas las tarjetas kanban de los supermercados de montaje, kits y expediciones y junto a la lista de picking repone todo el material a sus supermercados.

En el caso de expediciones puede que haya productos en la lista de expediciones que no se dejan en los supermercados por su volumen (no caben en la estantería dinámica) o por ser de muy baja rotación.

Sin embargo son necesarios para efectuar el picking del pedido, en este caso el runner lo deja en una zona adyacente al supermercado de expediciones.

Una vez terminada la reposición deja los albaranes en los casilleros correspondientes de expediciones, utilizando la misma matriz que el runner de corte pero para expediciones.

Al día siguiente los operarios de expediciones pueden empezar a trabajar de inmediato ya que tienen la documentación en el heijunka y los productos en el supermercado de expediciones.

Esto ha permitido sincronizar la actividad de producción (corte, montaje, kits, embalaje) con la de expediciones eliminando las demoras y esperas para preparar los pedidos.

¿Quienes deben ser los runners?

Aquellas personas que mas experiencia tengan en el puesto y que puedan nivelar la carga de trabajo, además en caso de que físicamente repongan los productos en los supermercados, deben ser los mas hábiles para poder hacerlo lo mas rápido posible.

¿Con que frecuencia deben reponer?

Depende del volumen de trabajo y la rapidez con que aparezcan tarjetas kanban en los supermercados. Pero para un centro de distribución, se efectúa cada 4 horas.

Si la reposición de kanban es demasiado frecuente, quizás debamos aumentar la cantidad de unidades del kanban y aprovisionar cantidades mayores.

Mas información sobre el papel de los runners y team leaders en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace para adquirirlo.


Saludos.


Luis Perona

viernes, 13 de junio de 2014

Pull, caso práctico

Después de instalar los supermercados, creímos que ya habíamos conseguido suficiente, pero nuestro procedimiento seguía siendo push, no pull, por tanto decidimos atacar el mismo tras comprobar nuestro estado actual y el estado futuro que queríamos lograr.

Nos dimos cuenta que aunque expediciones era quien debía tirar de los demás pasos hasta llegar al corte, esto no era así y que en ocasiones expediciones estaba esperando un pedido urgente pero este no se había cortado todavía y sin embargo si se había hecho otro no urgente.


Para evitarlo definimos un proceso que dictara las prioridades para expediciones y corte.

Este se definió y coloco en las instrucciones de trabajo de cada puesto.

Expediciones definía las prioridades, de tal forma que primero se tenían que preparar los pedidos de provincias (fuera de Madrid donde estábamos ubicados), después los de Portugal y por ultimo los de Madrid, y además se prepararía en este orden, 1º pedidos sin cable, 2º pedidos con poco cable, 3º pedidos con mucho cable.

Así cuando expediciones veía su relación de pedidos, la ordenaba según lo anterior y pasaba esta información a corte, quien generaba las ordenes de corte en el mismo orden.


De esta manera se evitaba tener que estar esperando para recibir un corte que estaba en cola.

Además cambiamos los horarios de los responsables de sacar las listas de pedidos y las ordenes de corte, de modo que se iban una hora mas tarde que el resto del personal, y durante esa hora generaban todos los documentos para que tan pronto entraran los operarios el día siguiente pudieran empezar a trabajar en el orden correcto.

Las ordenes se dejaban en los heijunkas de cada zona y con la cadencia horaria adecuada según su volumen.

Otro problema que resolvimos con este sistema es que en el pasado cada sección se dedicaba a preparar sus ordenes aunque fueran para próximos días en lugar de colaborar en enviar las del día, así en la zona de kits, se amontonaban pedidos terminados que debían pasar a expediciones en los próximos días. ¿Donde podíamos dejarlos?

Con este procedimiento pull, ya no se producía según cada sección interpretaba sino según las prioridades de los clientes, por tanto el material estaba en los supermercados y no se preparaba nada sino estaba en la lista de prioridades que había realizado expediciones.

Por tanto redujimos el espacio necesario y aumentamos la rapidez en la preparación de pedidos del día.

Mas información en mi libro: Exceleancia, este es el enlace:


Saludos.

Luis Perona


sábado, 7 de junio de 2014

ExceLEANcia. Como lograr la excelencia empresarial a través de los principios Lean.

Me agrada hacer un anuncio.

He publicado mi primer libro.

ExceLEANcia
Como lograr la excelencia empresarial a través de los principios Lean.

Es una guia de implantación Lean para todo tipo de empresas, desde producción a logística, y sector servicios.

En el podeis ver ejemplos y casos prácticos para empezar a aplicar lean en vuestros negocios, con capítulos dedicados a las 5S, kanban, flujo, nivelar la producción y kaizen además de muchos otros temas.

En la parte final hay un apéndice con preguntas típicas lean y una guía para gestionar proyectos, así como un modelo de auditoria Lean.

Podeis conseguir el libro en Amazon en el siguiente enlace.


Espero que os guste y sea util en vuestra andadura Lean.

Saludos.

Luis Perona

jueves, 5 de junio de 2014

Primas de producción caso práctico.


Una vez hechos todos los cambios anteriores nos dimos cuenta de que teníamos que cambiar los sistemas de incentivos.

El sistema anterior utilizado, lo que hacia era clasificar el puesto de trabajo de 1 a 10 en base a:

1º Conocimientos, formación necesaria (general + especifica), tiempo de adaptación, importancia y responsabilidad.

2º Valor del equipo o maquina que maneja y valor del producto que hace (unidades * valor unitario).

3º Esfuerzos físicos (puntuales y/o repetitivos), pesos que maneja, esfuerzo mental (concentración), condiciones ambientales (lluvia, frío, calor), rotación del puesto y puestos desagradables.

Esto permitía efectuar una clasificación en 4 niveles desde el de máxima responsabilidad (nivel 1) al de mínima (nivel 4).

La prima se cobraba en base a lograr el 100% o mas de la producción estipulada, dando un porcentaje por cada pieza producida por encima del 100%.

Sin embargo este sistema premiaba la productividad individual y no la del equipo y como hemos explicado necesitábamos personal polivalente y que colaborara entre todos los puestos.

Así que el nuevo sistema cambió con el siguiente criterio para la consecución de la prima.

Por equipos:

1º equipo. Carretilla-Corte-Embalaje bobinas
2º equipo. Montaje-kits-inventario ciclico
3º equipo. Entradas-shipping-runner
Supervisor,  consigue el bono si el equipo lo consigue.


Este era el baremo de puntuación mensual por equipos.

1º equipo. Carretilla-Corte-Embalaje bobinas

Objetivos:

A-Maquinas trabajando al 70%

Implica la coordinación de todos los operarios para optimizar la operatividad de las maquinas.

Esto se conseguía, según el reloj de sus maquinas, considerando el tiempo efectivo (real menos pausas de comida, bocadillo, etc.)

Si se consigue el 70% del tiempo trabajando ó mas todos los días, la prima se habrá conseguido. El 70% estaba basado en los cambios de utillajes y producto.

En caso de falta de trabajo por falta de cable o pedidos, los operarios deberían trabajar en otra zona (desmontaje de bobinas, embalaje, inventarios, arreglo de bobinas, etc.) indicándolo en el parte de trabajo diario.

B- Carretillero: El corte de cable no debe parar bajo ningún concepto por falta de suministros de cable, bobinas vacías u ordenes de corte.

C- Desmontaje de todas las bobinas ya utilizadas, para poder ser retornadas a fabrica.


D- Descarga de los camiones en los horarios aprobados. Los camiones deben estar descargados como máximo 1 hora y 30 minutos después de su llegada

E- Todas las bobinas del día deben estar embaladas y ubicadas en las zonas designadas antes de la hora de cierre.

La comprobación se efectuaba con los relojes en las maquinas y de forma visual para las bobinas desmontadas y clavadas, así como las  horas de descarga para los camiones.


2º equipo. Montaje-kits-embalaje cartón-inventario cíclico.

Objetivos:

A- Todos los cables cortados media hora antes del cierre deben estar montados y embalados al final del día.

B- Todos los kits con orden de producción creada para el día deben estar terminados y embalados al final del día.

C- Una ubicación de inventario cíclico debe estar contada cada día como mínimo.

D- El embalaje de cables y kits será realizado por los operarios de montaje.

Comprobación visual en heijunka box y hojas de inventario cíclico.


3º equipo. Entradas (no cable) -shipping-runner.

A- Todos los pedidos del día deben estar terminados antes de la hora de cierre. Esto implica las funciones de picking, packing, expediciones, carga de los camiones y facturación.

B- Todas las entradas del día deben estar ubicadas antes de la hora de cierre.

C- Todas las ubicaciones del runner deben estar reaprovisionadas antes de la hora de salida

La comprobación es visual para las entradas y con tarjetas kanban para las ubicaciones del runner.

Además de esto TODOS los operarios tenían que conseguir:


1º- Evaluaciones de calidad, 4 por mes con una valoración mínima de 3 sobre un máximo de 5. Las evaluaciones las hacia el supervisor.

2º- Polivalencia- Al menos tienen que poder trabajar en 4 secciones de 6 de forma autónoma (sin supervisión directa). Por tanto los empleados pedían ser formados para poder lograr los bonos de producción.

3º- Trabajo en equipo y disponibilidad según valoración del responsable de personal. Si el personal no estaba disponible o no colaboraba perdía la opción del bono.

4º- Por ultimo y lo mas importante, todo esto está sujeto al mínimo de facturación de la empresa, si no se alcanza ese mínimo de facturación por mes, nadie consigue el bono.

Es lógico, porque si la empresa no consigue los ingresos esperados, no puede repartir beneficios.

Este sistema nos costó varios meses desarrollarlo, pero conseguimos que todo el mundo se implicara en ser mas productivos, tener mejor calidad y ser mas polivalente.

Además todo el mundo entendía que si no se cumplía el objetivo no había bono de producción, y no se podía argumentar que se había conseguido parte de los objetivos.  O se conseguían todos o no se conseguían.

De igual modo si un operario no conseguía el bono durante 3 meses, era candidato a abandonar la empresa.

No fue sencillo, pero dio resultados increíbles, creando un equipo polivalente, eficaz y muy productivo.

Saludos.

Luis Perona.

¿Te ha parecido interesante? ¿Quieres mas información?

Una de las mejoras formas de reducir tus costes es aprender de otros sectores y negocios que ya han pasado por ese proceso como los grandes fabricantes que han tenido éxito, eso te permitirá mejorar el servicio, tener el nivel de inventario adecuado y reducir tus costes.

Estas empresas han aplicado Lean 6-Sigma, por ello nuestro objetivo es enseñar a las empresas a trabajar con los mismos sistemas.

Nuestra experiencia de mas de 20 años en empresas de automoción, telecomunicaciones, productivas y distributivas, nos permiten garantizarte que la aplicación de técnicas Lean 6-Sigma en tu empresa pueden hacerte reducir significativamente tus costes y aumentar tus ingresos, en definitiva hacerte ganar dinero.

No lo dudes, ahora es el momento de actuar, puedes hacer algo y batir a tu competencia o no hacer nada y seguir como hasta ahora, pero si estás decidido a ganar dinero, contacta con nosotros en info@excelean.com o a través de nuestra web Excelean.com

Excelean

Seguir por correo electronico

Kaizen caso práctico

Kaizen caso práctico 1

Una de las partes mas interesantes de toda la filosofía lean es la del kaizen, ya que aquí es donde hay que utilizar la imaginación y busca...

Lean aplicado a Logística

Etiquetas

Lean Trabajo En Equipo. liderazgo Lean reducción de costes Preguntas Típicas LEAN Videos Lean logístics Buenos hábitos para directivos Lean aplicado a Logística 14 Principios Lean Kaizen Ejecución: kanban video Lean ¿herramientas o cambio cultural? value Stream map Gemba Mi experiencia personal Comunicación Herramientas para directivos Cambio Costes Kaizen caso práctico Gestionar el tiempo Gestión del stock. Procesos ¿Como empezar a aplicar Lean? ¿Como empezar un proyecto lean? Inteligencia o Ingenio Lean en la administración publica Logística Pull Trabajo estandarizado caso práctico control visual A3 Calidad total (Jidoka) Eficacia Email. El 9º desperdicio Exito y fracaso Flujo Nivelación. PDCA Team Leaders Visión cambio cultural equipos ¿Valor o Precio? ¿es posible? Concentración Decisiones Ejecución de Proyectos: Estandarización y control visual. Caso práctico. Formación trabajadores Formación y Auditorias Toyota Información o Datos. Innovación Las 4 Personas Lo que no pagues en enseñar lo pagarás en reclamaciones Muda Nivel de Stock Nivelar para conseguir el pull Objetivos Preguntas para Jefes. Primas de producción Procedimientos Video Kaizen aprendizaje buffer stock clientes formación herramientas diversas. kanban o Heijunka mejora de procesos productividad safety stock. seis sigma sencillo pero no fácil ¿Cómo eliminar los cuellos de botella? ¿Porque se pierden los clientes? 10 formas de mejorar su logística 3 mayores problemas 5S 5S caso practico 5S o la parálisis del análisis 6 sigma 7 habitos 8 pasos para implementar Lean Aprender a pensar o seguir un check list. Aprender lean Auditorias Auditorias Gemba Autoridad BENEFICIOS Bancos Bill Gates 11 reglas para padres e hijos. Buenas noticias para Lean. CEVA Operador Logístico LEAN. Check list 5S Comentarios Como ganar dinero Como vender Lean. Competencias y habilidades Compras o almacén Coste de no calidad. Covidien Crear Un Equipo Lean. ¿Quien? Críticas Cuestionario: ¿producción en masa o Lean? Círculos de Calidad vs Sugerencias Círculos de calidad. Caso práctico. Directivos Temporales Distinto o Extinto Dojo ERP y LEAN Eficacia o eficiencia Ejemplos Lean El almacén del futuro El almacén del siglo XXI El jefe infiltrado vs Gemba. El mejor almacén es el que no existe. El método Oh No El régimen lean. El secreto de Lean. El verdadero poder de Lean Empleados y Clientes Errores Excelente Servicio al cliente Excusas Farmacéuticas Filosofía Toyota. Todo depende de la gente. Formato de Auditoria LEAN Gemba caso práctico Heijunka Heijunka y tak time ¿como empezar? Herramientas Lean Herramientas Lean AMFE Herramientas Lean y PDCA Indicadores y metricas Industria farmaceutica Just in Time KPI ¿y eso que es? La era de la inmediatez La fórmula del gran slam Ladrones de tiempo Las 7 R de la simplificación Las 7 disciplinas Lean en la administración pública Lean en supply chain. Lean en ventas Lean office Lean parte teórica Lean visión micro y macro. Lean vs 6 Sigma Lean ¿salida de la crisis? Libro ExceLEANcia Listas de comprobación Listen and Smell. Logística o el pelotón de los torpes. Look Los 9 desperdicios Los deportistas lo hacen MRP vs. kanban Mantener resultados en el tiempo. Mercadona Mercadona una Empresa Lean segun The Economist. Motivar Nivelación. Caso práctico No me chilles que no te veo. Nokia o el arte de ignorar a los clientes. Operadores logísticos Operadores logísticos. ¿Cómo pueden fidelizar a sus clientes? Pensar Picking Picking inteligente y automatico Poka Yoke o la limusina de Obama Por aguante vencemos. Principios Lean Problemas Problemas Invisibles. Problemas primero Producción ¿como reducir los tiempos? Pánico Reglas para trabajar con jefazos. Rendimiento vs comunicación Resolución de problemas Resultados Temporales Reuniones Lean. Rotación y comunicación Runner. Caso práctico. SLLS. Stop SMED ejecución Saber pensar- diagramas A3 Seguimiento Sensei Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado. Si la vida te da limones tienes que hacer limonada Si no avanzas Sobrevivir Solución rápida Super worker o lideres internos Supermercados Súper Chef vs kaizen TPM (Total Preventive Maintenance) Telefónica Movistar o como ser expertos en perder clientes. Tendencias de mercado. Nuevos empleos. Tiempos perdidos Todo depende de la gente Toyota record de ventas en 2014 Toyota resultados 2012 ¿podemos aprender? Trabajo en equipo Un caso práctico Video Almacén Amazon Video Almacén Nike Video Control Visual Video Juego lean Video Kanban y Heijunka Video Logistica y cadena de suministro Video Sistemas Automatizados Video de ejemplos Lean Manufacturing Video hablar o comunicar Video plataforma Logistica Video proceso administrativo Video trabajo en equipo Video ¿que es logistica? Volatilidad y Cadena de Suministro. Warehouse Picking Systems absentismo laboral. afilar la sierra aprovisionamiento atención al cliente automatic warehouse burocracia calidad caso real colaboración con ventas competitividad constancia cuellos de botella departamento comercial desperdicio disciplina. ejecucion ejecución ejecución lean. empleados colaboración esfuerzo flexibilidad. futuro. hábitos imaginación imprudentes en almacenes ineficiéncias ingeniería kanban y supermercados las cosas no se hacen si nadie las hace lean córner lean en la administración lean practica logistica farmaceutica Lean mandamientos lean. mantenimiento mejora continua metas método lean no se puede aplicar lean en mi empresa paciencia planificación de materiales. polivalencia practicas útiles procesos administrativos procesos compartidos producción o calidad. punto de pedido rapidez reposición reposición. resistencia al cambio retrocedes. reuniones de 5 minutos servicio al cliente silos takt time tirar de la demanda tocada y casi hundida. valor value stream manager variación video 5S video Picking by Light video simulación almacén automatizado vídeos sistemas picking ¿Bajar sueldos para ser mas competitivos? ¿Como empezar? ¿Crisis o cambio de época? ¿Cual es el mejor momento para empezar con Lean? ¿Cómo se aprende Lean? ¿Dónde está el dinero? ¿Fichajes o cantera? ¿Lean en la política? ¿Lean en una gran empresa española? ¿Es posible? ¿Mantenimiento de empleados? ¿Para que sirve? ¿Por que mi jefe no ayuda a implementar lean? ¿Por que usar Lean? ¿Por qué a mi no me funciona lean? ¿Por qué mi jefe no me escucha? ¿Quien tiene que hacerlo? ¿Quién gana? ¿Qué es un one to one? ¿Qué sabes hacer bien? ¿Será verdad? ¿Serán los alemanes Lean? ¿Solo sentido común? ¿Urgente o importante? ¿a que esperan para ponerse las pilas) ¿asignatura pendiente? ¿como sobrevivir? ¿como utilizarlos? ¿compatibles? ¿para que sirven? ¿por que a mi no me funcionan? ¿por que utilizarlas? ¿qué hacen? ¿solo para grandes empresas? ¿y eso que es? ¿y tu? éxito y fracaso.

Blog Archive

Mi lista de blogs