¿Como empezar a aplicar Lean? (III)

¿Cómo trabajar en pull?

De nuevo que dice Toyota?

Suministre a sus clientes aguas abajo en el proceso de producción lo que quieran, donde quieran  y en la cantidad que quieran.

La reposición de material basándose en consumo es el principio básico del just-in-time.

Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventario, almacenado cantidades pequeñas de los productos  y reponiéndolos frecuentemente según lo que el cliente se lleva realmente.

Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico.

Aquí es donde empieza la parte divertida de Lean, tenemos que ser capaces de producir o enviar lo que se necesita en el siguiente proceso inmediatamente, ni mas ni menos, y eso se logra con el menor inventario posible.

Que bonito, ¿y eso como se hace?

Primero verificando la cantidad de stock que tenemos, ten en cuenta que el stock es ideal para tapar o esconder las ineficiencias, que se traducen en desperdicios y, por tanto, en aumentos en el coste, en el tiempo de respuesta y en los problemas de calidad. Pero esconder las ineficiencias, no supone que no existan.

Una operativa pull implica que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la demanda en todo momento. Se trata de que sea la propia demanda la que programe qué hay que entregar .

Si cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del que le sigue (su cliente) y así hasta llegar al cliente final. Este «tirará» (pull) de este último proceso, solicitándole lo que precise y, a su vez, dicho proceso deberá pedir al anterior lo que necesite para operar y, éste, deberá pedir al anterior lo que a su vez precise y, así, hasta llegar al primer proceso.

Sin embargo no  será siempre posible mantener un flujo sin interrupciones, a lo largo de todas las actividades. Habrá puntos concretos en los que sea conveniente la existencia de un cierto stock que evite interrupciones .

Ten en cuenta que la teoría es una cosa pero la practica otra, existen problemas de tiempos de ciclo diferentes en los distintos procesos o una distancia excesiva en  la fabrica o en el almacén,  tiempos de preparación diferentes, problemas de calidad, mantenimiento , etc.

¿cómo lo solucionamos?

Una idea muy clara es la de los supermercados , ¿cuando tu vas a un supermercado, cuantas unidades hay en la estantería? ¿miles?, no, ¿verdad?, solo unas pocas, sin embargo nunca falta, ¿verdad?, el artículo se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear.

Aplicado a una planta significa que la etapa 1 de un proceso no debería reponer su pieza hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezas ya aprovisionadas.

Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de un automóvil. El coche da la señal de que necesita más carburante cuando la aguja indica que el nivel de combustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a la gasolinera,  para llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está casi vacío.

El supermercado, permite absorber los efectos de las interrupciones del flujo, simplemente disponiendo de un pequeño stock entre procesos.

Ahora hay que  determinar la cantidad de stock de forma que se cubra el máximo tiempo de producción.

Por ejemplo, si el flujo de producto puede llegar a interrumpirse durante un máximo de treinta minutos y, el proceso que sigue opera con un ciclo de un minuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto (un minuto por treinta unidades) antes del mismo, permitirá que este proceso no pare.

Ahora ten en cuenta que hay que analizar la variación de la demanda diaria cada semana,  y si es posible cada día para ver cuantas veces hay que reponer el supermercado.

Trabajamos en pull y el que inicia la demanda es el cliente, si vemos que cambia la cantidad, tenemos que definir como afecta eso a nuestros supermercados.

Pero ¿cómo nos aseguramos de que se repone de forma correcta en los supermercados?

Utilizando Kanban que no es ni mas ni menos que una tarjeta que regula la demanda interna en el sistema de producción. Estas son sus reglas.

 1º El proceso siguiente retira mercancía del proceso anterior

 2º El proceso anterior solo produce el material que se ha retirado

 3º No se retira nada sin una tarjeta kanban

 4º No puede haber material sin tarjetas kanban

 5º Cero defectos en la piezas retiradas del proceso anterior

 6º Reducir el numero de kanbans

Sin embargo en ocasiones es muy difícil definir la cantidad a producir cada día, ¿qué podemos hacer?

Para que el flujo sea continuo hay que tener en cuenta las 3 S (standardize, stabilize, simplify) el flujo continuo solo funciona bajo trabajo estandarizado.

Para conseguir la estabilidad hay que usar las 4 M: Mano de obra, métodos, maquinas y materiales.

1º Resuelves los máximos problemas de calidad posibles así como los tiempos muertos y otros problemas que creen inestabilidad en el proceso.

2º Hay que hacer que las piezas fluyan lo mas rápidamente posible con células en U evitando las variaciones del proceso.

3º El proceso tiene que estar estandarizado al máximo y estabilizado a lo largo de los diferentes procesos.

4º Se empieza a utilizar el pull, no se trae material hasta que se solicita.

5º Se empieza a reducir el lote de producción, aumentando la cantidad de entregas y nivelando la demanda interna

6º Se trabaja cada día en kaizens para mejorar el proceso.

No es fácil, pero desde luego es posible, yo lo he hecho en varios casos y los resultados son espectaculares.

La pregunta que surge ahora es, ¿cómo puedo nivelar la carga de trabajo en las distintas áreas para poder trabajar en pull? La solución se llama heijunka, pero la veremos en el siguiente capitulo.

Saludos

Luis Perona.