Control visual y estandarización de procesos.

Control visual.

¿Como poder tener una visión global de lo que estamos haciendo y que todo el mundo lo vea?

Con control visual, de tal forma que tengamos visibilidad inmediata de todas las herramientas, procesos, actividades de producción e indicadores de rendimiento, y poder compararlo con el objetivo.

Para lograrlo hay que  planificar a fondo el proceso antes de ponerlo en marcha, esa planificación debe durar 2 semanas como máximo, de lo contrario ralentiza mucho.

Las cosas van mejor cuando nos concentramos en el producto y sus necesidades en lugar de en la organización y su maquinaria.

El tener un objetivo claro para todo el mundo hace que la gente tenga un sentimiento de logro ya que no ven solo su parcela sino la totalidad de la misma, el panel de control puede ayudar a esto.

Lo importante es concebir una visión, seleccionar 2 o 3 pasos claves para llegar a ella y dejar para más adelante el resto

Gestionar actividades ya no es la forma de dirigir ahora lo que hay que hacer es eliminar las variaciones, los dirigentes pueden dejar de apagar fuegos y concentrarse en la mejora del rendimiento

Necesitamos control visual de cada zona, los operarios tienen que saber si lo hacen bien o no y para eso tenemos que tener los resultados de lo que hacen CADA DIA en la zona donde trabajan.

El control visual se consigue preguntando:

1º ¿Puede todo el mundo ver si estamos trabajando bien o mal?

2º ¿Puede todo el mundo ver cuál es el método estándar de trabajo?

3º ¿Puede cualquiera ver cuál es el mayor problema que tienen los operarios?

4º ¿Puede cualquier ver que estamos haciendo para resolverlo?

Cada planta de Toyota tiene una pantalla que continuamente muestra el objetivo de cada tuno y la situación actual, así todo el mundo sabe cómo vamos.

En nuestro caso no tenemos que invertir tanto en las pantallas pero las hojas de producción que se rellenan a mano, tienen que verificarse cada hora por el responsable y diariamente por el gerente, este es un trabajo que necesita mucho tiempo pero que da muy buenos resultados.

El almacén debe ser visual 100%, la zona A donde están los high runners, la zona Z donde están los slow moving, con una clara política de que se almacena allí y cuando.

Visualizar el máximo y mínimo en cada ubicación con la frecuencia de suministro, lo que nos permitirá ver si estamos en condiciones normales o no.

Indicadores:

Los indicadores son muy importantes para que todo el mundo vea claro lo que queremos lograr, yo utilizo la MECA (Materiales, envíos, calidad, averías) que es fácil de recordar.

Para que haya conciencia en todos los operarios es conveniente tener una reunión diaria en la que se verifique como vamos, no tiene que ser larga, solo 5 minutos, pero que sirva para verificar si estamos en el buen camino y si no es el caso, que los operarios puedan exponer los problemas que les impiden alcanzar los objetivos

El hecho de que tengamos paneles fácilmente observables en la planta nos permite ver el objetivo y la cantidad real por cada hora. No nos sirve un resumen diario, queremos ver el flujo hora por hora, a los operarios les vamos a decir: Tráeme piezas o problemas

El mismo sistema se puede utilizar en logística con la comparativa Pedidos terminados vs. Pedidos pendientes. Este panel debe verificarlo el responsable diariamente.

Otros parecidos son la gestión de los operarios a 1 semana vista, la matriz de polivalencia y días de absentismo programados (vacaciones, asuntos propios, etc.)

El panel de emergencias, se le pone tarjeta roja ya que significa que hay rotura de stock, todo el mundo sabe que es la prioridad y todo el mundo se pone a fabricar

Reprocesos:

Es conveniente utilizar bandejas o pallets rojos para productos defectuosos, tan pronto algo va mal se pone en la bandeja o en el pallet y el reproceso lo tiene que hacer otra persona en una zona diferente de la de producción, cuando haya terminado y todo esté bien, lo devuelve a la zona del proceso donde lo recogió.

Compras:

Hay que verificar la frecuencia y fiabilidad de los envíos, en un sistema pull no necesitas saber la cantidad exacta de pallets que tienes con tal de que estés dentro de los límites del mínimo y máximo.

Ante la incertidumbre de cómo será la demanda del cliente, tenemos que hablar con ventas, logística y producción y crear un plan mensual nivelado por división, que muestre el objetivo de stock, la rotación, y regenerarlo cada mes con vista a 6 meses.

Hay que hacer un plan para cada referencia.

Trabajo Estandarizado

El sensei solía decir: fija estándares, resuelve problemas y trata a la gente con respeto

Los procedimientos escritos se cambian cada vez que se modifican, es un documento vivo ya que cambia continuamente, no son para adornar la nave o para mostrar a las visitas, estandarizar los procesos reduce la variación y permite un ahorro de costes.

La  estandarización de procesos con fotos es la idea,  el estándar tiene una parte descriptiva y otra visual con el plano del layout y los movimientos con números, ten en cuenta que si los procesos son muy extensos la gente no los leerá, es preferible cambiarlos a un formato reducido con 3 columnas, (operación, esquema (foto) y puntos clave (ojo, atención, no te olvides de...)

Esto no se lo podemos pasar a un administrativo, tiene que hacerlos el responsable bajándose al lugar donde se hacen las cosas. Una cosa es la teoría y otra la practica

Todo el trabajo puede no ser repetible y predecible pero todo el trabajo supone muda. Uno de los principales propósitos del trabajo estandarizado es analizarlo por desperdicio y eliminarlo sistemáticamente

Cuando se opera con una maquina los puntos clave de seguridad deben ser identificados claramente

Todos los puestos de trabajo deben ser iguales para evitar errores y falta de control visual

Para evitar la parálisis del análisis categorizamos las tareas del trabajo según su importancia

La carga total de trabajo asignada a cada puesto, puede cambiar, por tanto es básico que se den tres condiciones para conseguir la flexibilidad

 

1) Una disposición física de todos los procesos con las tareas cercanas entre sí y con la ubicación de los trabajadores que facilite que cada uno de ellos tenga la flexibilidad necesaria para hacerse cargo de varias tareas.

  2) Formación polivalente del personal a cargo del proceso, para que no tengan problemas en asumir varias tareas según la necesidad que tengamos en cada momento.

Cuidado con las primas de producción, ten en cuenta que si le pagas por producción no puedes exigirle calidad o flexibilidad, tienes que centrarte en los tres aspectos

Además si el sistema no tiene seguimiento, no vale para nada, recuerda que  lo que más cuesta a las empresas son las clases de ingles, porque los que asisten piensan que aprenderán por fusión de las palabras en el aire, si no se practica no se habla, de la misma manera si no se hace seguimiento no sirve el sistema

Hasta aquí hemos visto como estabilizar, el siguiente paso es conseguir el flujo, para ello hay que utilizar distintas herramientas como Pull, Kanban, Heijunka, etc.

Esta parte de estabilización debe durar entre 1 y 3 meses, la siguiente ira más rápido siempre que seamos constantes.

Si tenéis preguntas, por favor hacedlas en el recuadro de comentarios.

Yo estoy explicando mi experiencia, pero quizás haya otros que tengan diferentes ideas.

Saludos Luis Perona.