El proceso correcto producirá los resultados correctos.
Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Principio 8. Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.
Control visual
- Use indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a determinar inmediatamente si están en una condición estándar o se han desviado de ella.
- Evite usar una pantalla de ordenador si traslada el foco del trabajador de su sitio de trabajo.
- Diseñe sistemas visuales sencillos para el lugar donde se trabaja, para apoyar el flujo y el sistema pull.
- Reduzca sus informes a una hoja de papel siempre que sea posible, incluso para sus decisiones financieras más importantes.
Visual management
¿Como poder tener una visión global de lo que estamos haciendo y que todo el mundo lo vea?
Control visual, visibilidad global de todas las herramientas, procesos, actividades de producción e indicadores de rendimiento del sistema de producción de modo que cada participante pueda informarse con un vistazo de la situación del proceso.
Planificar a fondo el proceso antes de ponerlo en marcha, la planificación debe durar 2 semanas como máximo, de lo contrario ralentiza mucho.
El tener un objetivo claro para todo el mundo hace que la gente tenga un sentimiento de logro ya que no ven solo su parcela sino la totalidad de la misma, el panel de control puede ayudar a esto.
Lo importante es concebir una visión, seleccionar 2 o 3 pasos claves para llegar a ella y dejar para más adelante el resto
Cada planta de Toyota tiene una pantalla que continuamente muestra el objetivo de cada tuno y la situación actual, así todo el mundo sabe cómo vamos.
Gestion visual, ¿Como conseguirlo?
Flujograma: Hacer flujo indicando en rojo lo que no añade valor y en verde lo que si añade.
Análisis de valor: Con el flujograma hacer un pareto en que se vea los flujos con valor y sin él.
Clasificar cada paso como: 1-creador de valor, 2-no creador de valor pero necesario para que la empresa funciones, 3-no creador de valor e innecesario.
Clasificar cada persona como: 1-capaz de crear valor, 2-capaz de crear valor si se desarrolla, 3- incapaz de crear valor.
Diagrama Spaghetti. ¿Como es en realidad el flujo en el layout?
Layout
Indicadores
MECA. Materiales, envios, calidad ,averias
Reunión diaria del status, revisión por hora del trabajo realizado. Hoja en el panel (objetivo/real)
Calidad, se indica el coste del reproceso
Paneles observables, nos permiten ver el objetivo vs real por cada hora, no nos sirve un resumen diario, queremos ver el flujo hora por hora
Pedidos del día/pedidos confirmados/pedidos pendientes. Es un panel que lo verifica el gerente diariamente
Pizarra con días indicando los problemas posibles
Seguimiento de pedidos visual
Emergencias, reprocesos
Paneles de rejilla para poner los datos, sugerencias, problemas, etc.
Emergencias: Se le pone tarjeta roja ya que significa que hay rotura de stock, todo el mundo sabe que es la prioridad y todo el mundo se pone a fabricar.
Reprocesos: Bandejas rojas para productos defectuosos, tan pronto algo va mal se pone en la bandeja, el reproceso lo tiene que hacer otra persona en otra zona y devolverlo a la zona siguiente solo cuando está ok
Objetivos
¿Sabe todo el mundo cuales son los objetivos?
Comunicar con claridad los objetivos, este es el primer problema laboral
Delphi hace un desglose de errores y problemas (hoja A-3) indicando el error y la incidencia y lo coloca en la zona afectada, entonces todo el mundo es consciente del problema.
Tablón de sugerencias de mejora vs implementadas, ¿Cuál es el valor de las sugerencias en €? Tiene que estar visible para que sirva de motivación.
Traducir los objetivos de calidad en A-3 y poner en tablón de anuncios en forma de estrella polar permite clarificarlos.
No hace falta tener un MBA para entender las finanzas de la empresa. Informar al personal mensualmente con lenguaje normal.
La resistencia al cambio se reduce cuando los operarios participan, sin embargo hay que mantener gran disciplina
Gestión visual de productos
El almacén debe ser visual 100%, la zona A donde están los high runners, la zona Z donde están los slow moving, con una clara política de que se almacena allí y cuando.
Visualizar el máximo y mínimo en cada ubicación con la frecuencia de suministro, lo que nos permitirá ver si estamos en condiciones normales o no.
Verificar la frecuencia y fiabilidad de los envíos, en un sistema pull no necesitas saber la cantidad exacta de pallets que tienes con tal de que estés dentro de los límites del mínimo y máximo.
Ante la incertidumbre de cómo será la demanda del cliente, tenemos que hablar con ventas, logística y producción y crear un plan mensual nivelado por división, que muestre el objetivo de stock, la rotación, y regenerarlo cada mes con vista a 6 meses.
Womack dice que cuando camina alrededor de un negocio lean que funciona bien, verás diagramas y mapas para cada actividad, incluso bajo nivel micro.
TPM (Total Preventive Maintenance)
. 1º Efectividad total
2º Compromiso total
Estos 2 se consiguen si: Los operarios limpian y ajustan las maquinas como hacen con su propio coche. La gente de mantenimiento repara y elimina los problemas. Los ingenieros analizan los diagramas causa-efecto y mejoran la productividad de las maquinas
3º Ciclo de vida total
Ajustar las maquinas cuando se compran y empiezan a producir y cuando son viejas, como los humanos, hay que cuidarlos más cuando son niños y ancianos
Los ingenieros japoneses aprendieron esta frase: Cualquier pieza de una maquina funciona perfectamente si está en condiciones óptimas. El propósito del TPM es que siempre haya condiciones optimas para producir con cero defectos y con cero paradas de la maquina
Este proceso debe ser realizado por los operarios, deben conocer la maquina tan bien como para poder darse cuenta de que algo no va bien antes de que haya una avería
La gente de mantenimiento se para en los síntomas, si un fusible se funde lo cambian y punto pero no investigan porque se ha fundido, hay que olvidarse de los síntomas e ir a la raíz del problema
Hay que ver como produce la maquina el defecto en el producto, cuando pueden replicar el defecto es cuando pueden erradicarlo.
Utilizar los 5 porques.
Métricas
Principio 8. Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.
- Use la tecnología para apoyar a la gente, no para reemplazarla. A menudo lo mejor es diseñar un proceso manualmente antes de añadirle tecnología para darle apoyo.
- Las nuevas tecnologías a menudo son poco fiables y difíciles de estandarizar y por tanto ponen en peligro “el flujo”. Un proceso probado que funciona por lo general tendrá preferencia frente a una nueva tecnología no probada.
- Lleve a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en los procesos de negocio, en los sistemas de producción o en los productos.
- Rechace o modifique las tecnologías que entren en conflicto con su cultura o que puedan perturbar la estabilidad, la fiabilidad y la previsibilidad.
- Sin embargo, anime a su gente a que tenga en cuenta las nuevas tecnologías cuando examine nuevos enfoques para el trabajo. Implemente rápidamente una tecnología que se haya estudiado meticulosamente si se ha probado mediante ensayos y puede mejorar el flujo de sus procesos.
En el próximo capitulo, lideres, ¿como tienen que funcionar?
Espero que os guste.
Saludos Luis Perona
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