Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

Sección IV: la resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo.

. Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

- No elija una dirección y vaya por ese camino hasta que haya considerado concienzudamente todas las alternativas. Cuando haya elegido una, muévase rápidamente pero con cuidado por ese camino.

- Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y las soluciones potenciales con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino que se va a tomar. Este proceso de consenso, aunque lleva tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez se ha tomado una decisión, el escenario está listo para una implementación rápida.

Sensei=Doctor

Labores de un sensei

Convencer a los grandes jefes, conseguir su compromiso y   credibilidad

 Crear una visión (diseñar el modelo del negocio y los procesos)

 Utilizar las herramientas de diagnostico (definir la enfermedad)

 Crear un plan para el tratamiento (con las prioridades correctas)

 Llevar a cabo todas las preparaciones (sin errores)

 Crear un nuevo sistema que se pueda implantar

 Llevar a cabo la cirugía precisa

 Conseguir el impacto final en el negocio

Círculos de calidad vs. Sugerencias

Komatsu empezó en 1963 con los círculos de calidad, hoy tiene más de 800 y cada circulo proporciona 4.2 ideas aplicables al año, la participación es del 95% en producción y del 89% en ventas y servicios

En vez de ser solo una idea, cada sugerencia debería incluir una proposición concreta que pudiera ser implementada, debe incluir no solo datos de apoyo y estadísticas sino también un plan completo para su implementación con estimaciones de costo, así como estimaciones de la mejora de la productividad y el ahorro de costes

La administración se da cuenta de que el sistema de sugerencias no puede operar efectivamente a menos que el team leader este dedicado a ayudar y motivar al personal que trabaja bajo sus órdenes, por lo tanto se le hace responsable del numero de sugerencias que genera su personal

Los grupos de calidad hacen un pareto para ver los mayores problemas en orden de importancia, una vez determinados esos factores, el grupo determina el objetivo especifico para sus actividades, a continuación usan un diagrama causa-efecto para analizar las causas del problema, una vez definidas las soluciones se ejecutan y se evalúa su efectividad

La planta japonesa típica tiene un espacio reservado en un ángulo de cada taller para publicar las actividades que suceden en el lugar de trabajo, tales como el nivel actual de sugerencias y las recientes realizaciones de los grupos de calidad

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act)

Hacer que las anormalidades se vean claramente, la mayoría de las cosas no salen como se planean. ¿Cómo?

Comprobar mensualmente el estado actual vs ideal

¿Cual es la capacidad máxima de la planta?, ¿cual es la real?, ¿por qué la diferencia?

Verificar como empleamos los recursos:

Gente, material, procesos. ¿Como hacerlo? Analizando la programación.

¿Que?,  ¿cuanto?, ¿cuando?, ¿quien lo utiliza? , ¿cuando?

Verificar el nivel de entregas en la fecha solicitada, el nivel de reclamaciones, el coste de la operación con respecto a las ventas.

Y crear el   HABITO/REPETICION

Producto=commodity, lo importante es el servicio:

Inmediatez (información y envío físico), lo he pedido hoy, ¿cuando se entrega? La calidad es como el valor en la mili, se da por descontado.

¿Como se consigue la inmediatez?

 Supervisando, cual es el tiempo empleado vs tiempo previsto, hay que analizarlo.

¿Está el proceso entendido 100% por todos? ¿Tenemos procedimientos escritos? ¿Hay control visual? ¿Verificamos que las cosas se muevan? Que no haya gente parada, cosas paradas, etc.,  ¿se mueve el material?

Hacer la prueba del algodón con las cajas, si tiene polvo, el inventario no es correcto.

El trabajo del leader es practicar y enseñar un PDCA

Nivel corporativo.    Rotar el enfoque:

 La primera semana se verifica la rentabilidad, la segunda las entregas, la tercera la calidad y así sucesivamente.

 El líder presenta las grandes cifras y los responsables de cada zona los detalles.

EL jefe pregunta, ¿cuales son vuestros mayores problemas?, ¿que estáis haciendo para resolverlos?

 Esto permite que se transformen las reuniones sin sentido en una reunión de Check, estas son las mayores mejoras:

 Los objetivos y los planes de acción se desarrollan al principio de cada plan anual

 Las anormalidades y las contra medidas se registran manualmente, las repetitivas se tienen que resolver con un kaizen que debe tener un plan por escrito. Los equipos tienen que tener un informe diario de resultados.

Menos es más.

Menos es más. Cuantas menos partes móviles mejor es el motor.

Frases claras, sencillas con las mejores

La complejidad refleja un estado primitivo. Winston Churchill decía que para un discurso de 2 horas necesitaba 10 minutos, sin embargo para un discurso de 10 minutos necesitaba 2 horas de preparación

Si no puedes explicar tu historia en menos de una página probablemente es porque no la entiendes.

La veracidad de una respuesta es inversamente proporcional a su longitud.

Poner los objetivos en un solo papel, Indicar el tiempo para su cumplimiento, con colores, rojo, amarillo y verde y donde estamos.

 Los objetivos en papel están bien si pueden responder a las siguientes preguntas:

 ¿Cuales son los problemas más importantes? , ¿Que estás haciendo para resolverlos?

 Tenemos que entender nuestros líos, eso no es negativo, la vida es un lio

Una lección importante es: hay que hacer un sistema a medida que se ajuste a nuestras necesidades.

 Las pizarras son la mejor forma de comunicar, cada panel muestra los objetivos indicando donde estamos con colores, rojo, amarillo y verde y los detalles aparecen en los comentarios al pie.

Métricas

El truco.

Toyota enseña a la gente a conseguir resultados a través del PDCA, el truco es crear equipos que resuelvan los problemas juntos, Toyota enseña a la gente a resolver los problemas hasta el último detalle, no hay soluciones mágicas.

No se pueden comprar sistemas lean, tienes que motivar a tus equipos a trabajar juntos y desarrollar nuevas ideas constantemente. Está relacionado con cuestionar lo que hacemos. Hay que tener a cada persona pensando cada día como eliminar los desperdicios, cada día.

La parte más complicada del PDCA es check y act, y requiere un sistema distinto de los responsables para ejecutarlo.

1º Los problemas tienen que resolverse uno cada vez, lo que incluye acordar con las personas o equipos cual es el siguiente problema que resolver, eso es diferente de producir paginas y paginas de planes de acción que se tienen que hacer todos a la vez y que nunca se hacen.

2º Los jefes tienen que estar cerca de la gente cuando se hacen los experimentos, no pueden solo asignar los problemas y después desaparecer.

3º Los jefes tienen que ser maniacos del check,  todo el mundo quiere probar nuevas cosas, pero el jefe es el que pone la disciplina para que se ejecute lo acordado.

4º Sacar las conclusiones del experimento es realmente la parte más complicada. El punto final es sacar conclusiones para mejorar las prácticas y aplicarlas.

La pregunta clave es, ¿que hemos aprendido de este experimento?

En el próximo capítulo Kaizen, la mejora continua.

Por favor haced comentarios sobre todo aquello que no esté claro o dudas que tengais, las responderé con gusto.

Saludos. Luis Perona