Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación
(Genchi Genbutsu).
(Genchi Genbutsu).
- Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente y observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del ordenador le están diciendo.
- Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por sí mismos, de modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación.
- Piense y hable basándose en datos verificados personalmente.
Gemba
La gente solo mira informes, números y datos pero no ve los procesos detenidamente.
Hay que ir donde está el trabajo y ver qué es lo que pasa, no se puede ver el problema de producción de una maquina viendo números, hay que ver cómo funciona la maquina durante varios procesos, sino es imposible.
Gemba es una actitud, no son datos, hay que ver qué es lo que sucede en el mundo real, no en papel.
Muchas empresas lean fallan porque aprenden las técnicas y los procesos pero no van al gemba a ver qué sucede realmente.
Ejemplo: El jefe llevo a los team leaders al centro de la producción sin papel ni lápiz y les dijo que no se moverían de allí hasta que alguien tuviera una idea que hiciera mejorar la producción. Todo el mundo lo veía bien hasta que después de 4 horas alguien se dio cuenta de que hacía falta una grúa para hacer el cambio de moldes más rápidamente. Esa idea hizo que la producción mejorara un 30%
La actitud gemba significa que cualquier decisión que se tome tiene que estar basada en una observación directa del proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que las decisiones sean las correctas, y los operarios no las aceptaran.
La mayoría de las empresas tienen un supervisor cada 50 personas, Toyota tiene un team leader cada 5 personas y un supervisor cada 3 team leaders, así Toyota invierte mucho más en supervisión directa que la mayoría de las empresas y esa es la realidad de porque su sistema funciona.
10 minutos diarios de paseos para detectar problemas es la única forma de ver si tus líneas de comunicación son efectivas o no.
Aliento en el cogote. Los operarios deben notar que el director general también es parte del equipo, si el director general está en su torre de marfil, recibirá la información que le quieran dar.
Las 3 claves del liderazgo
1- Ve a ver:
Hay que lavarse las manos 3 veces al día, luego tenemos que estar manchandolas la mayor parte del tiempo en el gemba.
2- Pregunta ¿Por que?
Los team leaders tienen que reunirse con su gente para resolver los problemas, 1 por cada 5, estos se reúnen con el jefe para verlos y definir acciones.
Hay que sacar a la luz los problemas y resolverlos juntos.
3 Respeta a tu personal:
Si con un dedo apuntas a un empleado hay 3 dedos que te apuntan a it.
Ir al gemba antes de leer los mails, el buen manager se pasa la mayor parte del tiempo en el gemba.
Hay que motivar a la gente para que haga lo mismo, no sirve decirlo, hay que demostrarlo con el ejemplo, si no es importante para mí, ¿por qué lo será para ellos?
Problemas primero.
Solo se ven yendo al gemba.
Cuando no estás hablando con clientes, o con proveedores, tienes que estar en la planta viendo que pasa y verificando con los team leaders, ellos entienden los problemas y son capaces de hacer kaizen con su gente.
Si hay una sugerencia de un operario, tiene que convencer a sus compañeros de que es lo correcto y entonces el supervisor tiene que hacer un PDCA.
Si no vas al gemba todos los días solo ves la superficie.
Lean se aprende haciendo, ¿como podemos involucrar a la gente?
La gente que está en el trabajo sabe más que nadie de su trabajo ya que se pasan todo el día haciéndolo, el trabajo del jefe es hacer las preguntas adecuadas.
Tenemos que hacer entender a la gente que son los clientes del proceso anterior y que no deben aceptar cosas que reciban que no estén hechas de acuerdo al estándar, entonces el anterior tiene que reprocesarlo para que aprenda y no lo vuelva a hacer.
Objetivos
Ir al gemba se consigue si somos capaces de que los operarios entienda cual es el objetivo global de la empresa, es el mismo ejemplo de los que ponían piedras y el que sabía que construía una catedral, la misma acción pero diferente significado individual.
Liderar resolviendo problemas:
1º Ir al gemba
2º Visualizar los problemas
3º Medir la productividad de cada zona
4º Estandarizar el sistema actual y comparar con las mejores practicas
5 Enseñar métodos de análisis básicos
6º Experimentar y sacar conclusiones
7º Utilizar esas conclusiones en toda la planta.
Sesiones Gemba
Sesiones regular de Gemba con los distintos departamentos. Se empieza con una revisión de la estrategia seguida de una revisión del proceso en la planta, en la que el líder presenta una mejora alcanzada, cada líder tiene que saber enseñar.
En la primera sesión de gemba, el líder pregunto, ¿que es un plan?
Un plan nos dice donde vamos y como llegar allí.
El plan nos dice si vamos por el camino correcto, nos muestra las anormalidades de forma visible, para poder responder.
La resolución de los problemas y las mejoras se producen por los responsables del 1º nivel, en el gemba, tomando decisiones cuando es necesario.
La estandarización de las actividades se hace por los responsables de 1º nivel junto a los equipos de trabajo con frecuentes auditorias.
Empieza despacio, coge un problema y busca todas las posibles contra medidas en paralelo, para decidir al final cual es la buena. Si alguien viene con una solución, dile que busque y venga con 6 más para encontrar la mejor, abre tu mente a diferentes opciones.
La productividad se evalúa para optimizar todo el proceso, no solo mi área.
Hay que aprender a resolver nuestros propios problemas y no pensar que un sistema informático lo hará (MRP)
Resolución de problemas
Ir al Gemba tiene 4 partes:
1º Desarrollar juicios cuestionando hipótesis.
2º Construir el consenso por medio de que todos estén de acuerdo en cual es el problema, normalmente se plantean soluciones antes de haber acordado cual es el problema.
3º Conseguir los resultado lo más rápidamente posible por medio de efectuar constantemente el seguimiento de lo acordado.
4º Darle poder a la gente por medio de involucrarlos y conseguir el compromiso.
Cada vez que se logra formular una hipótesis de mejora hay que comprobarla ejecutándola, y para eso hay que hablar con la gente que hace el trabajo, ¿hemos mejorado? O, ¿hemos creado otro problema?
Enseñar, no resolver.
A veces podemos tener la sensación de que todo lo tenemos que hacer nosotros porque si no no se hacen las cosas, hay que pasar de dirigir a enseñar a los demás.
Los senseis de Toyota explican que un jefe debería pasar 2 horas a la semana en tareas administrativas, el resto del tiempo debería estar en el gemba, así que reúnete con tu equipo y enséñale lo que tú haces, a partir de entonces ellos tienen que hacer lo mismo y tú enseñarles y corregirles.
El ejemplo de las prensas: Probaron 10 formas diferentes para arreglar el problema y entonces el sensei dijo que el problema debía estar en el proveedor que suministraba las piezas, cuando le preguntaron cuando lo sabia dijo, inmediatamente, en Toyota utilizamos las 4m (Machine, Method, Manpower, Material). Y ¿por qué no nos lo dijo inmediatamente? Preguntaron. Para que aprendáis, la próxima vez no se os olvidará. Aprendemos al descubrir las cosas por nosotros mismos, no porque otros nos lo digan
Hay que hacer que otros también se involucren en lean, uno solo no puede hacerlo todo, la gente tiene un cerebro que sabe utilizar hay que ir al gemba y ver los temas con ellas.
En el próximo capítulo PDCA, como resolver problemas.
Saludos Luis Perona.
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