lean, reducción de costes, caso real (12).

El siguiente paso después de definir las métricas es dibujar el mapa del estado futuro

El propósito de efectuar el mapa del flujo de valor es destacar las fuentes de despilfarro y eliminarlas mediante la ejecución de las acciones lean propuestas en el mismo, el cual se puede llevar a cabo en un corto periodo de tiempo.

El objetivo es construir una cadena de producción donde los procesos individuales se liguen a los clientes o bien en un flujo continuo o en un sistema pull y que cada proceso este lo mas próximo posible a producir lo que quiere el cliente cuando lo quiere el cliente.

Para realizar el mapa del estado futuro hay que plantearse algunas cuestiones respecto a la demanda.

1 ¿Cual es la demanda? ¿trabajaremos con takt time?

2 ¿Tenemos sobreproducción, estamos por debajo de la producción o alcanzamos la demanda solicitada?

3 ¿Podemos alcanzar la demanda solicitada con la producción actual?

4 ¿Enviaremos directamente desde la zona de envíos del almacén o usaremos un sistema de supermercados?

5 ¿Necesitamos buffer o safety stocks?

6 ¿Donde se puede usar un proceso de flujo continuo?

7 ¿Que mejoras en los procesos serán necesarias para el flujo del valor de tal forma que alcancemos el mapa del estado futuro?

Esta es la primera tentativa a dibujar el mapa del estado futuro, no intentes micro diseñarlo en este momento.

Antes de dibujar es mejor poner en diferentes post it los problemas detectados durante la visita a la planta.

Cuestiones respecto al flujo:

¿Donde se puede aplicar un flujo continuo? ¿Podemos fabricar uno y mover uno?, ¿fabricar un pequeño lote? ¿mover un pequeño lote?.

Diseño de las células, ¿que modelo? ¿Como controlaras el flujo de producción aguas arriba?, ¿por medio de supermercados? ¿kanban?

 Cuestiones respecto a la nivelación:

¿Que tamaño de lote o días de inventario puede moverse a través del flujo de valor que mejor represente la demanda del cliente?

¿Qué tamaño de lote nos permita cumplirla con la demanda ante las variaciones en los procesos?

¿Como se distribuirán los kanbans para asegurar la entrega a tiempo a través del flujo de valor?

¿En que parte del proceso se programaran los pedidos de producción?

Una vez tengas todo esto, crea el mapa, no te preocupes si no lo ves perfecto recuerda que es como un idioma, se aprende hablando.

¿qué paso en ACME después de crear el mapa del estado futuro?

Lo explico en el siguiente artículo.

Saludos 

Luis Perona

Si quieres mas información ponte en contacto con nosotros en info@excelean.com

lean, reducción de costes, caso real (11).

Determinar las métricas lean

El propósito de las métricas es:

Apoyar la visión y los objetivos de las empresas lean.

Alinearse con los procesos de las plantas.

Guiar la mejora continua y eliminar el despilfarro.

Efectuar mediciones y ciclos de mejora continua como el PDCA (Plan-Do-Check-Adjust).

¿Para que medimos?

Medimos para apoyar la implementación de un plan de mejora.

Para involucrar a los que ejecutaran el cambio.

Para recopilar y revisar los datos cuando sea necesario y recopilar los datos que sean mas útiles.

Para hacer los datos accesibles.

La función de las métricas en el liderazgo visual consiste en:

Involucrar a los operarios en las métricas.

Retroalimentar a todos para que vean como vamos con respecto al objetivo, analizando todos los niveles de datos que conducen a la mejora.

Presentar los resultados en un formato acorde a la audiencia.

Unir visualmente los resultados con iniciativas de mejora especificas.

Como ejercicio hay que definir las métricas lean para nuestra planta y colocarlas en el mapa del estado actual y futuro, al menos 3 (lead time, total cycle time y trabajo en proceso).

A partir de aquí toca hacer el mapa del estado futuro, esa es la parte mas interesante, que cosas vamos a poner en marcha para mejorar.

Os lo explico en el siguiente articulo.

Saludos

Luis Perona

Para mas información ponte en contacto con nosotros en info@excelean.com

Lean, reducción de costes, caso real (10).

Dibujar el mapa del estado actual.

Una vez llegados a este punto nos toca efectuar nuestro trabajo y realizar el mapa del estado actual, destacando las fuentes de despilfarros, como por ejemplo:

Ubicaciones con problemas, cuellos de botella y trabajo en curso.

Preocupaciones respecto a la seguridad.

Comunicación en la producción.

Ver el flujo de materiales e información.

He aquí algunos trucos para hacer el mapa del estado actual:

1º Siempre recoge la información respecto al estado actual mientras caminas por la planta.

2º Da un paseo por toda la planta para ver la actividad desde el principio al final captando el flujo y la secuencia del proceso.

3º Después de eso recoge toda la información, empieza desde la zona de envíos y ve hacia atrás hasta el inicio (esto muestra los procesos mas relacionados con el cliente) este recorrido muestra como nivelar el proceso aguas arriba.

4º Usa tu cronometro y no te fíes de los tiempos Standard o de la información que no hayas obtenido por ti mismo.

5º Siempre dibuja a mano y con lápiz, esto te permitirá efectuar los cambios necesarios, además te permitirá enfocarte en el proceso y no en como usar el programa informático.

Vamos a dibujar el mapa del estado actual, por tanto empezamos estudiando los atributos de cada departamento,  dibujamos el cliente, dibujamos al proveedor y dibujamos el proceso.

Para ayudarte aquí hay una lista típica de los datos a recoger:

C/T (cycle time) Es el ratio que nos indica con que frecuencia una pieza es producida, en otras palabras el tiempo que lleva a un operario ir por todo el proceso de producción hasta que vuelve a repetir los pasos para una pieza nueva. 

C/O (changeover time) Es el tiempo necesario para hacer los cambios en una maquina para empezar a producir una pieza diferente.

Uptime Es el porcentaje de tiempo que la maquina esta funcionando durante el día.

También hay que indicar el numero de operarios (en caso de turnos hay que indicarlo), el tiempo de trabajo (menos las pausas)

Lead time (plazo de entrega o el tiempo que lleva a una pieza para moverse por todo el proceso desde el inicio al final). 

Hay que tener en cuenta que cuanto menor sea el lead time, menor es el tiempo que transcurre desde que pagamos la materia prima hasta que recibimos el cobro de los clientes. Un menor lead time lleva a un aumento del numero de rotaciones una medida con la que estamos mas familiarizados.

Si dibujamos una línea de tiempo debajo de las cajas del proceso muestra el tiempo de cycle time y el lead time.

El nivel de inventario (WIP) o trabajo en proceso, cantidad de inventario entre las diferentes áreas de trabajo (se mide en cantidad y tiempo (horas o minutos).

Ahora hay que seguir dibujando el control de producción, las comunicaciones electrónicas, las comunicaciones desde el control de producción a la planta.

Una vez aprendidos los conceptos teóricos, empezamos a ponerlos en marcha, lo primero que hicimos fue dar el paseo por la planta y crear el mapa de valor del estado actual.

La sorpresa fue grande al darnos cuenta que para producir una pieza tardábamos 34 minutos desde el principio al final, pero que por ineficiencias propias el tiempo real era de casi 12 horas.

Investigamos las causas, y aplicamos las herramientas lean y nuestros cálculos nos dieron la cifra de que de las 12 horas se podía pasar a cinco, así que nos pusimos manos a la obra para ejecutar el plan definiendo las métricas Lean.

¿Que son las métricas Lean?

Lo vemos en el siguiente artículo.

Saludos 

Luis Perona

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Equilibrio de la línea

Es el proceso por el que podemos distribuir los elementos de trabajo dentro del flujo de valor para conseguir alcanzar el takt time.

Veamos un ejemplo, supongamos que tenemos las siguientes operaciones:

Operación a= 60"

Operación b= 5"

Operación c = 72”

Operación d = 65"

El tiempo total (total cycle time)= 202"

El takt time que teníamos era de 60"

Si dividimos el tiempo total por el takt time (202/60) nos da la cantidad de 3.36, esa es la cantidad de operarios que se necesitan.

Como no podemos utilizar un porcentaje de operario y la cantidad decimal es menor al 50%, la cantidad de operarios a utilizar en este proceso es de tres.

Si multiplicamos los tres operarios por el takt time nos da el nuevo tiempo de ejecución (3* 60"= 180").

Sin embargo al equilibrar la línea siempre se considera al menos un 10% de eficiencia  (180"*10% eficiencia= 18").

Si restamos al takt time ese tiempo de eficiencia (180"-18"=162") nos da el nuevo  tiempo de ciclo (162")

Por tanto ahora tenemos una cantidad de tiempo a ser reducida debido al equilibrado de la línea (202"-162"=40" a ser reducidos)

El nuevo takt time es igual al nuevo tiempo de ciclo dividido por la cantidad de operarios (162"/3 operarios= 54").

Celdas en U

Las celdas en U son unidades de trabajo donde las maquinas y el personal están colocadas según la secuencia de trabajo, pasando de una a otra la producción de manera fluida y rápida, limitando los desplazamientos y consiguiendo que un operario atienda varias maquinas.

Las celdas permiten efectuar las operaciones para completar un producto o la mayoría de las actividades de trabajo, hay en ellas operarios multitarea que pueden trabajar en distintas áreas, se asignan recursos según se necesite.

Las celdas permiten a los operarios producir y transferir piezas una a una con una mejora en la seguridad y una reducción de esfuerzo considerable.

Hay que tener en cuenta que la clave es la reducción de los tiempos de cambio y el mantenimiento preventivo para evitar averías que nos paralicen.

El diseño en células reduce los costes y permite flexibilidad para entregar al cliente

La dirección de producción siempre ha querido tener unos estándares de tiempo para poder calcular el ritmo de la producción. Estos han servido para fijar las primas de producción por individuo, sin embargo ahora esas primas no tienen sentido, se necesitan primas por trabajo en equipo ya que la idea es que un operario pueda trabajar con varias maquinas.

Hay que desarrollar sistemas de incentivos sencillos y que premien el esfuerzo del equipo sobre el individual .

Nivelar, Heijunka box

El heijunka es un casillero donde se visualiza la familia de productos, las ordenes de trabajo para alcanzar la demanda diaria se representan por tarjetas kanban.

Este sistema permite responder a la pregunta respecto a la necesidad de lotes para representar la demanda del cliente y las variaciones en el proceso, se aplica durante la implementación de los procesos de equilibrado del flujo.

Hasta aquí hemos visto las herramientas mas importantes, ¿ahora bien como las aplicamos?

Lo vemos en el siguiente artículo.

Saludos

Luis Perona