En el capitulo anterior
hablábamos de la importancia de los procesos y sobre todo de la disciplina
necesaria para ejecutarlos, sin embargo en muchas ocasiones se produce una
resistencia al cambio por parte de los operarios.
La resistencia al cambio se
reduce cuando los operarios participan y sobre todo cuando los responsables lideran
resolviendo problemas, a eso se le llama ir al gemba o en otras palabras ves y mira, básicamente los
responsables tienen que visualizar los problemas donde se producen, no
en su despacho, medir la productividad de cada zona bajando a la zona de
trabajo, y estandarizar el sistema actual comparándolo con las mejores prácticas.
Los operarios deben notar que
el jefe también es parte del equipo, si está
en su torre de marfil, recibirá la información que le quieran dar.
10 minutos diarios de paseos
para detectar problemas es la única forma de ver si tus líneas de comunicación
son efectivas o no.
La mayoría de las empresas
tienen un supervisor cada 50 personas, Toyota tiene un team leader cada 5
personas y un supervisor cada 3 team leaders, así Toyota invierte mucho más en supervisión
directa que la mayoría de las empresas y esa es la realidad de porque su
sistema funciona.
La actitud gemba significa que
cualquier decisión que se tome tiene que estar basada en una observación
directa del proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas
visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que las decisiones
sean las correctas, y los operarios no las aceptaran.
Muchas empresas lean fallan
porque aprenden las técnicas y los procesos pero no van al gemba a ver qué
sucede realmente. Gemba es una actitud, no son datos, hay que ver que es lo que
sucede en el mundo real, no en papel.
Hay que ir donde está el
trabajo y ver que es lo que pasa, no se puede ver el problema que tenemos con
un proveedor en la zona de recepción viendo números, hay que ver físicamente
que es lo que pasa y eso se hace en el muelle de descarga.
La mayoría de la gente solo
mira informes, números y datos pero no ve los procesos detenidamente.
Pero aun así y teniendo en
cuenta que el compromiso de los empleados es el motor del lean, alguien podría
preguntar:
¿Podemos comprometernos a no
despedir a nadie en una crisis económica?
Probablemente no, pero podemos
hacer lo siguiente:
Ser honestos y justos y reducir
la plantilla de forma selectiva. Eso
significa decirles, podemos salvar algunos puestos o ninguno, de vosotros
depende, en otras palabras dejar a la gente que se compromete y esfuerza y
eliminar a los otros. A mas valoración mas compromiso y a mas compromiso más valoración.
Sin embargo hay que saber cambiar los modelos mentales, ¿y eso como se hace?
La solución como siempre en el próximo capitulo.
Saludos
Luis Perona
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