En esta parte vamos a explicar los principios del TPS (Toyota Production System), que son el corazón de la filosofía lean en Toyota.
Hay 14 principios divididos en 4 secciones.
Vereis que son muy simples, pero a la vez conseguir aplicarlos es enormemente difícil.
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, e expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
- Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere para ganar dinero. Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar a la empresa en un nivel más alto. Su misión filosófica es el fundamento de todo el resto de principios.
- Sea responsable. Luche por decidir su propio destino. Actúe con confianza y fe en sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le permitirán producir valor añadido.
- Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía-éste es su punto de partida-. Evalúe toda función de la empresa según su capacidad de lograrlo.
Valor
La primera pregunta en el TPS es siempre: ¿qué quiere el cliente de este proceso? (esto sirve tanto para el cliente interno de las siguientes etapas de producción, como al final, para el cliente externo). Así se define el valor (lo que éste desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea). Si conocemos lo que quiere el cliente, podemos observar un proceso y separar los pasos que añaden valor de los que no lo hacen.
Cualquier actividad debería estar sujeta a la pregunta ¿aporta valor al cliente? Que es tanto como decir ¿pagará más el cliente por mi producto después de realizar esta actividad? Y es que ésta es la forma más sencilla de confirmar que se aporta valor al cliente: hacer cosas por las que éste se halle dispuesto a pagar. Así de claro.
Los clientes buscan soluciones. "La razón por la que están comprando algo, sea un bien o un servicio, es porque tienen un problema," "Y quieren que alguien lo solucione.
Las preguntas clave son: resuelven nuestros productos o servicios las necesidades de los clientes? Puede nuestra gente resolver sus propios problemas para conseguir dar lo que los clientes quieren?
Ejemplo:
Un posible cliente solicita el precio de un artículo y, cuando se lo comunicamos, le parece excesivamente elevado, es decir, el “valor” que él atribuye al producto se halla claramente por debajo del precio con que nosotros lo valoramos. Imaginemos que cuando tratamos de justificar este precio le decimos que el producto debe recorrer cinco kilómetros, de proceso en proceso, por toda la planta y, en cada uno de ellos, debe ser descargado de los contenedores en los que se halla, para luego ser nuevamente cargado en otros contenedores. Y que todo ello supone un coste que hay que cargar en el producto. ¿Qué respondería usted, de encontrarse en la situación de este posible cliente?Seguro que usted diría que no valora estas actividades y, por tanto, no está dispuesto a pagar por ellas.
La otra pregunta que hay que hacerse es: Sabemos exactamente porque nos compra el cliente?
Aparte del precio, volumen, margen, etc hay que ver que es lo que quiere el cliente, entrega diaria en lugar de semanal? gestión de stocks? todas estas cosas hacen que no quiera cambiar de proveedor y se fidelice
¿En quienes debemos centrar nuestros esfuerzos? Sin duda en nuestros clientes o tipos de clientes más importantes y que generan mayores beneficios. ¿Cuántos de estos clientes o grupos de clientes generan la mitad de las ventas? Apuesto a que no muchos. Si es así, ¿en que difieren sus necesidades de las del resto? El comercio detallista y los proveedores de servicios están aprendiendo cómo servir a distintos tipos de clientes, de distintas maneras, gracias a saber mucho más de cómo utilizan sus productos y servicios. La industria debería hacer lo mismo - tener una imagen en tiempo real de cómo los clientes clave utilizan sus productos (en lugar de cómo los compran). Esto debería permitir, además, ofrecer mejoras ganador-ganador que ayuden a los clientes al mismo tiempo que mejoran la eficiencia de su propia cadena de valor.
En este sentido, es muy importante, ante todo, superar dos tendencias muy arraigadas
- Las estructuras organizativas empresariales tradicionales, que suelen ser rígidas, con varios niveles jerárquicos verticales, en las que la información fluye casi, exclusivamente, en sentido vertical. Si tenemos en cuenta que el valor fluye horizontalmente, cruzando departamentos ,se comprenderá que las estructuras tradicionales son muy inadecuadas para un correcto flujo de valor y deberían evolucionar hacia las modernas y flexibles estructuras planas (con pocos niveles jerárquicos) y horizontales (dotadas de comunicación a nivel horizontal).
- Los departamentos de las empresas tradicionales, tienden a desarrollar su actividad de forma muy independiente, fruto, en buena medida, de la falta de comunicación. Así, es habitual encontrarse que los departamentos comercial y de producción, pese a estar invariablemente conectados por el flujo de valor del producto al que se dedican, no estén realmente (bien) comunicados e, incluso, mantengan una mala relación.
Muda:
Muda= Desperdicio, Que es Muda?
“Cualquier cosa que añade tiempo o coste sin añadir valor"
7 tipos de desperdicio
1º sobreproduccion
2º inventario. Puedo ver el inventario, donde está la fabrica?
3º esperas
4º movimientos. Layout, señalar las zonas en la que creamos valor, el espacio que no crea valor es el que hay que eliminar
5º transporte
6º retrabajos
7º reprocesos , inspecciones de calidad
el 8º desperdicio: la gente no aprovechada
Por tanto, ¿como reducir las actividades que no aportan valor?
Hay que anotar todos los errores encontrados en la producción y al preparar pedidos , identificar causas, cartografiar los procesos de producción y ver las fases que no aportan valor para eliminarlas.
Clasificar cada paso como : 1-creador de valor (5%), 2-no creador de valor pero necesario para que la empresa funcione (35%), 3-no creador de valor e innecesario (60%).
Una técnica interesante es dar el paseo de la vergüenza para ver donde están las mudas, consiste en salir a dar una vuelta por la fabrica o el almacén con una cámara de fotos y sacar fotos de todo aquello que no está como debería de acuerdo al estándar, esas son situaciones que provocaran MUDA. Después de hacer las fotos hay que mostrarlas a los responsables para que cambien todos esos problemas y creen procesos que los eviten en el futuro.
Peor alguien podría decir, es que esto es muy difícil.
¿Quien dijo que lean es fácil?, lean tiene que ver con batir a los competidores y eso es duro, por tanto lean también lo es.
Lean es completamente diferente a cualquier otra cosa, es servir a los clientes con menos gente, menos inventario y menos gastos de capital, se consigue por medio de manejar mejor los procesos con gente que sabe lo que hace y creando valor lo que significa menos gente no necesaria, menos stock y menos perdida de tiempo y dinero.
Sin embargo lo que hace al lean tan poderoso es que es mucho más que un sistema de herramientas o, incluso, un conjunto de principios para rediseñar los flujos de valor. Se trata de cambios fundamentales en la manera de gestionar y trabajar juntos a todos los niveles del negocio. El desafío es aprender a actuar dentro de este nuevo estilo de gestión.
En la próxima entrega veremos la sección 2. El proceso correcto dará los resultados correctos.
Saludos LP
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Gracias Luis Perona