Ejecución lean
¿Qué es Lean?
“Todo lo que hacemos es ver el tiempo que pasa desde que el cliente nos envía un pedido hasta el momento en que lo cobramos. Y estamos reduciendo ese tiempo eliminando todo lo que no añade valor“.
(Taichi Ohno. Toyota Production System.)
Así el objetivo, es eliminar todo lo que no añade valor en nuestra actividad diaria.
En ACME hay una estructura lineal en la que cada área reporta a un group president en Estados Unidos, eso significa que no existe la típica estructura piramidal en cada país sino que cada área de la empresa es independiente jerárquicamente, pero está obligada a entenderse con el resto de áreas y departamentos de su mismo país o área geográfica.
Así tenemos el área de producción, financiera, ventas, customer care, MIS y distribución.
Dentro de la distribución, ACME organiza sus centros logísticos cubriendo el máximo de territorio y reduciendo la inversión en costes fijos.
La distribución no es únicamente la típica de un almacén (recepción, ubicación, pick&pack y expedición). Al ser una empresa productora de cable, este hay que cortarlo a la longitud especificada por el cliente, y en algunos centros se le ensambla un conector en uno de los extremos para permitir al instalador final más facilidad de conexión en lo alto de la torre del emplazamiento.
Por tanto, en los centros de distribución se efectúa una pequeña producción que consiste en el corte del cable y el ensamblaje de conectores
En algunos centros también se realizan kits, estos son conjuntos de piezas (material ACME y de terceras empresas) necesarios para la instalación final. ACME compra a las empresas homologadas, prepara el kit y lo entrega al cliente, dando un valor añadido para el instalador final el cual no tiene que detenerse debido a la falta de componentes.
Los centros reciben sus productos de 2 fábricas en Europa.
En un sector como el de las telecomunicaciones hay una serie de circunstancias a considerar:
1- Hay pocos operadores de telefonía móvil, en España por ejemplo 4, Telefónica-movistar, Vodafone, Orange y Yoigo.
2- Estos operadores tienen unas licencias otorgadas por el gobierno mediante las cuales se comprometen a dar servicio y cobertura en todo el territorio nacional, con graves penalizaciones si no lo hacen.
3- Para poder dar cobertura hay que efectuar los siguientes pasos:
3a. Los ingenieros deciden la ubicación idónea para poder dar cobertura a un área determinada.
3b. Los responsables de instalaciones tienen que solicitar los permisos correspondientes a la comunidad autónoma, ayuntamiento y en caso de zona urbana a la comunidad de vecinos, si es una zona rural hay que comprar o alquilar el terreno al propietario.
3c. Una vez recibidos los permisos hay que allanar el terreno, fijar los cimientos de la caseta en la que se instalaran los equipos de transmisión y la torre de transmisión. Esto supone la obra civil y su consiguiente permiso.
3d En este momento el instalador tiene que ir al emplazamiento con todo lo necesario: equipos, antenas, cables, grapas de sujeción y demás accesorios necesarios.
En esta fase al instalador se le paga por instalación terminada y funcionando, por lo que debe contar con todo lo necesario y con una calidad 100%.
4- Los operadores no tienen plantilla suficiente o no quieren complicarse la vida con todo lo expuesto anteriormente, por lo que trabajan con grandes empresas de instalación o fabricantes de equipos originales (OEM) como Ericsson, Siemens, Alcatel, etc.
Estas empresas dan un servicio llave en mano, por lo que solo pueden facturar cuando la antena está emitiendo.
5- Como cualquier operador que empieza a instalar su red no puede dar cobertura en todo el país, se ve obligado a pagar un alquiler a otro operador con el consiguiente coste añadido.
Por tanto, cuanto antes este la red propia funcionando antes deja de pagar a su competencia por el alquiler.
6- Todo esto supone que el suministrador de estas empresas debe:
-Tener una calidad garantizada al 100%.
-Poder responder a picos de demanda en 24 horas.
-Dar un valor añadido en forma de kits o montaje de conectores para optimizar el trabajo del instalador.
-Ser capaz de producir y entregar, sin ningún tipo de previsión ya que el emplazamiento final depende de múltiples factores (licencias, orografía, autorizaciones de las comunidades de vecinos, etc.) y no hay un plazo estándar para recibir todas las autorizaciones.
La aplicación en la práctica, centros de España. Francia y Alemania.
Ejecución LEAN
Una vez aprendidos los conceptos teóricos, empezamos a ponerlos en marcha, lo primero que hicimos fue dar el paseo por la planta y crear el mapa de valor del estado actual.
La sorpresa fue grande al darnos cuenta que para producir una pieza tardábamos 33 minutos y 38 segundos desde el principio al final, pero que por ineficiencias propias el tiempo real era de 11horas y 50 minutos. Utilizando a 26 personas.
Investigamos las causas, y aplicamos las herramientas explicadas anteriormente y nuestros cálculos nos dieron la cifra de que de las 11 horas y 50 minutos se podía pasar a 5 horas y 37 minutos reduciendo cinco puestos de trabajo, así que nos pusimos manos a la obra para ejecutar el plan.
Lo primero que hicimos fue poner en práctica las 5S. A continuación se ve la diferencia entre antes y despues.
Las 5S parecen algo de poca importancia, pero es clave para una ejecución lean.
Así creamos procedimientos estandarizados con fotos y los pusimos en cada sección para que todo el mundo pudiera seguirlos, en caso de rotación del personal entre distintos puestos o por nuevas incorporaciones.
Además, pusimos un gran póster en la pared donde aparecen las 5S y su significado.
Estandarización y control visual.
Otro punto a tener en cuenta, era que había que estandarizar las herramientas, documentos y útiles a tener en cada puesto y el resto guardarlo en otra parte o si no era útil tirarlo.
Así creamos un fichero por puesto en el que figuraban las herramientas, útiles y documentos a tener en cada puesto con una fotografía de los mismos.
Así el operario no tenia que recordar sino echar un vistazo y comprobar.
La sorpresa fue que teníamos 4 veces más herramientas de las necesarias, ya que como estaban “perdidas” se compraron de mas.
Las sobrantes se guardaron en los armarios de maquinaria para mantenimiento y los operarios solo se quedaron las necesarias en sus puestos de trabajo.
Sin embargo un desafió era que los propios operarios efectuaran la limpieza de sus puestos de trabajo, ¿cómo íbamos a lograrlo?
En primer lugar estandarizamos que 10 minutos antes de la hora de salida debían limpiar su puesto, recoger sus herramientas y efectuar las tareas generales encomendadas, para ello instalamos un sistema llamado kamishibai para asegurar la limpieza y el orden.
El kamishibai es básicamente un sistema de tarjetas que se coloca en la zona de trabajo del operario indicando las actividades que tiene que realizar aparte de su trabajo normal, pueden ser diarias, semanas o mensuales.
La parte delantera es de color blanco y da una pequeña explicación de la tarea a realizar, la parte posterior es de un color llamativo. El operario debe comprobarlas antes de terminar su turno o en las horas especificadas.
Quien también lo revisa es el encargado del almacén y si hay acciones sin realizar se le da la vuelta a la tarjeta para que quede bien claro que algo está mal hecho. El operario al regresar sabe que ha dejado algo sin hacer y que su encargado lo sabe. Esto permite que se cercioren la próxima vez para evitar sanciones.
Pero además, pusimos en marcha un plan de competencia entre áreas por las 5s.
Este plan perseguía una competición entre cada área para conseguir las 5S, en caso de que una sección la ganase durante un mes, todos sus miembros tenían medio día libre de vacaciones. Sin embargo solamente se pueden disfrutar días enteros, por lo que hay que ganar 2 veces durante el año para poder disfrutarlo.
El plan se acogió bien por parte de los operarios y la limpieza y los hábitos de las 5S se llevaron a cabo tan pronto, que pudimos reducir el coste que la empresa de limpieza nos cobraba al 50%.
Además, gracias a los kamishibai y la competencia entre las secciones, problemas crónicos como era dejar el cable sin tapones en los extremos (para evitar que entrara agua en el cable) o sin proteger con film opaco (para proteger el cable ignifugo de las radiaciones solares) se acabaron definitivamente.
La estandarización se puso en marcha también en las oficinas, de tal forma que existieran procedimientos escritos con fotos o copias de las pantallas de ordenador y que pudieran ser fácilmente seguidos por una persona que no hubiera realizado nunca el trabajo.
Así, en caso de que alguien no asistiera por enfermedad o vacaciones, cualquiera del equipo podía realizar su trabajo sin tener que dejarlo pendiente, hasta que el titular volviera.
Para tener control visual de todos los temas pendientes, cada operario (incluido los de administración) tienen una pizarra delante de su puesto de trabajo donde tienen la responsabilidad de apuntarlos.
Así, en caso de que uno falte por cualquier motivo, los demás saben de qué se trata y pueden realizar las acciones necesarias.
Esto nos hizo plantearnos una matriz de riesgo de procesos, la cual indicaba cuantas
tareas sabia hacer el personal y donde estaba el mayor riesgo.
En base a ella empezamos a formar al personal empezando por las tareas que suponían un mayor riesgo.
El mismo tipo de procedimientos estandarizados se pusieron en marcha para el mantenimiento, de tal modo que hubiera un procedimiento escrito y con fotos de las tareas a realizar.
Además, en cada puesto de trabajo hay una tarjeta que indica la fecha del último mantenimiento y la del próximo.
¿Cómo controlábamos la producción con control visual?
El tablero adjunto, indica los nombres de los operarios y las secciones en las que tenían que trabajar, así como el horario.
De este modo los operarios no tenían que estar esperando a recibir instrucciones, respecto a donde tenían que trabajar cuando terminaran su trabajo en la sección inicial.
La delimitación de las zonas y las pizarras han permitido que todo esté en su sitio y que las prioridades sean claras.
Un ejemplo de esto se produce en la zona de recepción.
Si estábamos esperando un material para un pedido concreto, normalmente nos enterábamos de que había llegado cuando todos los productos estaban decepcionados, inspeccionados y ubicados, normalmente demasiado tarde para poder enviarlos al cliente en el mismo día.
Para evitarlo, en la pizarra de entradas indicábamos el producto esperado, la fecha de llegada del camión prevista y la planta de la que venía.
Por tanto los operarios de recepción tenían que verificar primero el origen de la mercancía, y verificar en la pizarra si había algún producto urgente que decepcionar, si ese era el caso, efectuaban la recepción de ese producto, y lo llevaban a la zona de preparación de pedidos para que se enviara inmediatamente.
Posteriormente seguían decepcionando el resto de productos no urgentes.
El siguiente paso era definir la demanda, el takt time y los supermercados, buffer y safety stocks.
Demanda, supermercados, kanban, runner.
Una de las cosas a las que nos enfrentamos al analizar la demanda era que como no tenemos un flujo continuo no podemos definir el takt time, de tal forma que decidimos buscar takt times individuales por cada tipo de servicio que damos.
Esto los analizamos usando el cronometro, así efectuamos mediciones para las longitudes más habituales de cable cortado, los montajes de conectores y de kits, los embalajes y las expediciones.
Uno de los sistemas que mejor no sirvió para poder reducir el tiempo a la mitad fue el de los supermercados.
Supermercados y kanban.
Uno de los problemas que nos dimos cuenta que afectaba a la productividad y a nuestras 10 horas de plazo de producción era los “paseos” para ir a por el material necesario.
Así en el corte había que ir a por las bobinas vacías que nos permiten enrollar el cable, las cuales están en la campa posterior y el tiempo de aprovisionamiento es de unos 5 minutos.
En el montaje había que ir a coger los conectores necesarios para montar el cable, los cuales están en las estanterías del almacén a 2 minutos de distancia.
En los kits pasaba lo mismo y en el shipping todavía era peor, ya que teníamos un problema según los operarios por falta de suficientes retractiles, en Noviembre de 2005 estábamos alquilando 3 ya que no dábamos a basto para preparar los pedidos.
¿Qué hicimos?
Creamos 4 supermercados, uno en el corte para tener suficientes bobinas vacías por cada tipo para un mínimo de 3 horas de trabajo, y en el montaje, kits y shipping, utilizando estanterías dinámicas (con inclinación y rodillos) y usando tarjetas kanban para reponer los productos.
En cada tarjeta hay un producto con un máximo y mínimo a mantener, cuando se llega al mínimo el operario que retira el producto introduce la tarjeta.
Hicimos tarjetas de diferentes colores para evitar confusiones, ya que el mismo producto podía ser utilizado en todos los supermercados, excepto en el del corte, así el color naranja era para montaje, el amarillo para shipping, y el rojo para kits.
Esto nos solucionaba otro problema antiguo, que era donde dejar el material a granel para ser utilizado en los kits, el cual era muy voluminoso.
En lugar de efectuar grandes lotes de kits, lo que hicimos fue reducir la cantidad de cada orden de producción a la cantidad solicitada por el cliente, y en caso de que esta fuera muy grande a múltiplos de 50 unidades.
Así cada orden de producción podía tener un máximo de 50 kits.
De esta forma, en el supermercado de kits podía haber suficiente stock para 100 kits, e ir reponiendo producto según las tarjetas kanban se introducían.
Además, las estanterías nos permitían tener en el stock cerca de la zona de trabajo, todos los consumibles necesarios y evitar los paseos anteriores.
En la zona de shipping se efectuaron grandes mejoras, ya que ahora solo una persona efectuaba el picking de productos y aprovisionaba los supermercados, de esta forma ya se había solucionado el problema de las retractiles, se ha reducido la cantidad de retractiles a una y una transpaleta eléctrica, ahorrando 1800€ por mes de alquiler.
El supermercado además nos permite mantener un mínimo buffer stock para poder reaccionar a las demandas de los clientes, y evitar el continuo reaprovisionamiento.
Además, los operarios tienen todos los productos y documentos a menos de 25m de distancia de su zona de trabajo.
En el caso de compras, hicimos lo mismo.
Informamos a nuestro mayor proveedor de que íbamos a empezar a trabajar con un sistema de supermercado, en el cual el tendría un mínimo y un máximo por cada producto.
Cada día le enviaríamos vía mail el consumo que se había producido y el seria el responsable de reponer los productos, combinando los diferentes artículos en el camión de reparto.
Como los envíos se hacen por camión completo, el decidía la mejor combinación y las fechas de salida y llegada, de tal forma que evitaba las prisas de última hora por pedidos urgentes y también nivelaba su producción.
Además, al estar en un operador logístico pagamos el espacio ocupado, pero conseguimos que ya que el proveedor gestionaba nuestro stock, fuera él quien abonara este espacio.
De esta forma evitábamos sobrecargarnos de stock, ya que el proveedor sabría que tenía que pagar más metros cuadrados de los necesarios.
En caso de pedidos excesivamente grandes que aparecieran de golpe, tendríamos que informar inmediatamente al proveedor para reaccionar a tiempo.
Además, hicimos lo mismo con los aprovisionamientos de cable desde fabrica creando ubicaciones kanban por cada bobina y utilizando un sistema de colores.
Las bobinas con stock aparecían en verde, mientras que al consumirse pasaban a rojo, esta información era visible para el responsable de aprovisionamiento de fabrica quien enviaba bobinas desde su supermercado en la planta y generaba las ordenes de producción para volver a aprovisionarlo.
Para evitar despistes, los carretilleros tenían que utilizar un sistema idéntico pero de tarjetas y cambiar el color de las mismas cada vez que aprovisionaran cable al corte.
Al final del turno el supervisor recogía las tarjetas y cambiaba el color de las ubicaciones en el sistema informático.
Los tipos de cable que estaban en el supermercado quedaban claramente definidos en una zona aparte.
En el mes de Julio de 2008, CROX decidió reorganizar sus fábricas en Europa pasando gran parte de la producción a la fábrica de China.
Se decidió que el hub para Europa estuviera en el almacén de Madrid, y para poder reponer a los demás almacenes estamos utilizando el mismo sistema de supermercados y kanban.
Runner. ¿Quién? ¿Recorrido? ¿Frecuencia?
Para poder utilizar el sistema kanban alguien tiene que reponer el material que falta, ¿quién es esa persona? El runner.
¿Que hace el runner?
El runner es una persona que como indica el termino en ingles se pasa el día corriendo, esto se debe a que es la persona que actúa como marcapasos del sistema, aumentando y disminuyendo el nivel de trabajo para que haya un flujo lo más constante posible.
En nuestro caso tenemos 2 runners debido a la singularidad del cable.
El runner de cable es la persona que crea las órdenes de corte de acuerdo a los pedidos y a las prioridades de shipping.
Esta persona sabe la capacidad de las máquinas de corte, que bobinas de cable conviene utilizar para dejar la menor cantidad de cable en las mismas y de esa forma liberar espacio y la secuencia en la que hay menores cambios de maquina a realizar.
De esa manera genera las ordenes de corte y las deja en el heijunka.
Una vez están allí, el carretillero trae todas las bobinas seleccionadas y las deja en la zona de corte para que los operarios vayan realizando los cortes correspondientes. Una vez que ha traído el cable, vuelve a dejar las ordenes en el heijunka y son los operarios de corte los que van retirándolas para empezar a trabajar.
El runner, el carretillero y los operarios tienen horarios distintos.
Así el runner se va una hora más tarde que el resto, y en esa hora prepara todas las ordenes necesarias para el día siguiente (al menos para cuatro horas del día siguiente).
El carretillero entra una hora antes que los operarios de corte, y en esa hora ya puede aprovisionar el cable necesario, antes de que vengan los operarios de corte.
También repone las bobinas vacías en el supermercado de corte utilizando las tarjetas kanban.
Una vez los operarios empiezan a trabajar, ya tienen toda la documentación en el heijunka y todo el cable listo en la zona de corte para empezar a trabajar.
¿Cómo sabe el runner el tiempo que se emplea en el corte para nivelar la carga de trabajo?.
Por medio de una matriz con tiempos de corte para cada máquina en la que se considera el tipo de cable y longitud indicando los tiempos de cambio de utillaje, así programamos el tiempo estimado de corte.
En esa matriz se introduce el tipo de cable y la longitud a cortar, y automáticamente tenemos el tiempo teórico necesario, de ese modo podemos asignar más o menos ordenes en un casillero del heijunka (normalmente están divididos en periodos de 30 minutos).
El runner de shipping, hace algo parecido.
Al irse una hora más tarde que los operarios, puede empezar a generar todos los delivery notes (albaranes) y la lista de picking para efectuar el aprovisionamiento.
Recoge todas las tarjetas kanban de los supermercados de montaje, kits y shipping y junto a la lista de picking repone todo el material a sus supermercados.
En el caso de shipping, puede que haya productos en la lista de shipping que no se dejan en los supermercados por su volumen (no caben en la estantería dinámica) o por ser de muy baja rotación.
Sin embargo, son necesarios para efectuar el picking del pedido, en este caso el runner lo deja en una zona adyacente al supermercado de shipping.
Una vez terminada la reposición deja los deliveries en los casilleros correspondientes de shipping, utilizando la misma matriz que el runner de corte pero para shipping.
Al día siguiente, los operarios de shipping pueden empezar a trabajar de inmediato ya que tienen la documentación en el heijunka y los productos en el supermercado de shipping.
Esto ha permitido sincronizar la actividad de producción (corte, montaje, kits, embalaje) con la de expediciones eliminando las demoras y esperas para preparar los pedidos.
¿Quiénes deben ser los runners?.
Aquellas personas que más experiencia tengan en el puesto y que puedan nivelar la carga de trabajo, además en caso de que físicamente repongan los productos en los supermercados, deben ser los más hábiles para poder hacerlo lo más rápido posible.
¿Con que frecuencia deben reponer?.
Depende del volumen de trabajo y la rapidez con que aparezcan tarjetas kanban en los supermercados. Pero para un centro de distribución como WAMS, se efectúa cada 4 horas.
Si la reposición de kanban es demasiado frecuente, quizás debamos aumentar la cantidad de unidades del kanban y aprovisionar cantidades mayores.
Flujo, Pull ó Push.
Para conseguir que haya un flujo continuo de materiales teníamos que cambiar la filosofía del personal.
Hasta ahora existían cuatro secciones y las personas trabajaban en su sección.
Sin embargo no estaban dispuestas a ayudar a otras secciones ya que su prima de producción dependía del volumen de trabajo realizado en su sección.
Además había un responsable de cada sección el cual se interesaba más en que las actividades de su sección funcionaran a que el flujo fuera una realidad.
Así teníamos cuellos de botella entre las diferentes secciones y esto solo generaba retrasos.
Por tanto decidimos eliminar las secciones como tal y modificar el sistema de incentivos a un sistema para el grupo, de esta forma ya no habían responsables de sección sino un solo responsable de supervisar la producción, y los operarios ya no trabajarían en una sola sección durante el día sino que según las necesidades irían pasando por todas ellas.
El siguiente paso era crear un flujo pieza a pieza, que pasara desde el corte al montaje, embalaje, y shipping de forma que al tener una pieza terminada esa pieza fuera a la siguiente fase.
Como ya se ha comentado en un centro de distribución es muy difícil tener flujo continuo, de tal forma que lo que hicimos fue crear un flujo de carros con piezas terminadas y que estas pasaran de fase en fase
Así construimos cuatro carros que permitían ubicar entre 8 y 32 rollos de cable cada uno (según el diámetro del mismo) y estos se pasaban al montaje. Este era nuestro pitch.
De esta forma cada máquina de corte tenía 2 carros asignados, según llenaba uno lo pasaba a montaje, y entonces empezaba a cortar para llenar el segundo, pero no podía seguir cortando hasta que recibiera uno vacío.
Si no podía seguir cortando, tenía que pasar a otra sección, como la de embalaje para desbloquear el cuello de botella que allí se producía.
Cuando recibía un carro vacío podía seguir cortando y el ciclo volvía a repetirse.
Este sistema permitió crear un flujo continuo de trabajo y eliminar los cuellos de botella. En ocasiones sin embargo se daba el caso de que una maquina cortaba cable en bobinas y otra cortaba en rollos y a pesar del sistema de carros, se saturaba la zona de montaje y embalaje.
Así había que decir a la máquina de corte que cortaba las bobinas que parase, ¿cómo hacerlo?.
Pusimos una sirena en la zona de embalaje de bobinas de tal forma que en caso de saturación de la zona, el operario activaba la sirena.
En ese momento el responsable evaluaba la situación y decidía que máquina tenía que dejar de cortar, y entonces el operario de esa máquina efectuaba otras actividades, que podían ser por ejemplo las de embalaje, eliminándose rápidamente el cuello de botella.
La situación también se podía dar a la inversa, el corte estaba efectuando corte de cable en bobinas que no necesitaban montaje, por tanto los operarios de montaje, se dedicaban a efectuar otras tareas en la zona de shipping o si no era necesario trabajos auxiliares como desmontar los flancos de las bobinas con cable a granel que se devuelven a fabrica para ser reutilizadas.
Por supuesto, tuvimos que cambiar el sistema de incentivos para premiar el flujo continuo de producción y no el trabajo individual.
Procedimiento pull shipping
Hasta ahora habíamos hecho progresos pero nuestro procedimiento seguía siendo push, no pull, por tanto decidimos atacar el mismo tras comprobar nuestro estado actual y el estado futuro que queríamos lograr.
Nos dimos cuenta que aunque shipping era quien debía tirar de los demás pasos hasta llegar al corte, esto no era así y que en ocasiones shipping estaba esperando un pedido urgente pero este no se había cortado todavía y sin embargo si se había hecho otro no urgente.
Para evitarlo definimos un proceso que dictara las prioridades para shipping y corte.
Este se definió y coloco en las instrucciones de trabajo de cada puesto.
Shipping definía las prioridades, de tal forma que primero se tenían que preparar los pedidos de zonas más lejanas (cuyos transportistas venían a cargar antes), después los de la zona más cercana (los transportistas llegaban más tarde) y después los que recogía el cliente sin fecha específica.
Además los pedidos se prepararían en este orden, 1º pedidos sin cable, 2º pedidos con poco cable, 3º pedidos con mucho cable.
Así cuando shipping veía su relación de pedidos, la ordenaba según lo anterior y pasaba esta información a corte, quien generaba las órdenes de corte en el mismo orden.
De esta manera se evitaba tener que estar esperando para recibir un corte que estaba en cola.
Además cambiamos los horarios de los responsables de sacar las listas de pedidos y las ordenes de corte, de modo que se iban una hora más tarde que el resto del personal, y durante esa hora generaban todos los documentos para que tan pronto entraran los operarios el día siguiente pudieran empezar a trabajar en el orden correcto.
Las órdenes se dejaban en los heijunkas de cada zona y con la cadencia horaria adecuada según su volumen.
Otro problema que resolvimos con este sistema, es que en el pasado cada sección se dedicaba a preparar sus ordenes, aunque fueran para próximos días, en lugar de colaborar en enviar las del día, así en la zona de kits, se amontonaban pedidos terminados que debían pasar a shipping en los próximos días. ¿Dónde podíamos dejarlos?.
Con este procedimiento pull, ya no se produce según cada sección interpreta sino según las prioridades de los clientes, por tanto el material esta en los supermercados y no se prepara nada sino está en la lista de prioridades que ha realizado shipping.
Por tanto reducimos el espacio necesario y aumentamos la rapidez en la preparación de pedidos del día.
Al efectuar todos estos cambios, nuestra forma de trabajar debía de cambiar, así en lugar de tener operarios que solo trabajaban, necesitábamos operarios que nos dieran sugerencias y que pudieran involucrarse en todas las mejoras a efectuar, ¿como podíamos hacerlo?
Creando un circulo de calidad que se reuniera regularmente.
Así definimos unas reuniones de producción, las cuales se efectuaban al empezar a trabajar y durante unos 10 minutos definían los pedidos a producir y las distintas actividades a realizar, y 10 minutos antes de irse se volvían a reunir para ver como habían ido las cosas.
Normalmente había asuntos que no se habían producido como se había establecido, de tal forma que se tomaba nota de ellos para discutirlos en la reunión de producción semanal.
Esa reunión tenía fecha y hora fija, todos los jueves a las 11.30h.
En ella participaban el responsable de producción, los runners, y los operarios con más experiencia en corte, montaje y shipping, en total 6 personas.
Allí se revisaban los problemas detectados y se buscaban soluciones, no culpables.
El objetivo de la reunión no era castigar a nadie sino no repetir el error.
Después de 6 meses con esas reuniones y aplicando las acciones decididas, se han efectuado más de 200 mejoras con el consiguiente aumento de productividad.
Además para conseguir más implicación del resto del personal, se ha creado un formato de sugerencias, en el cual se motiva a los operarios a participar.
El sistema de bonos de producción descuenta puntos por cada día que los operarios no llegan a sus objetivos de producción, sin embargo pueden recuperarlos dando sugerencias.
No se admiten sugerencias divididas en partes, las sugerencias son completas, y solo puntúan las sugerencias rentables y que se puedan llevar a cabo.
Las métricas que permiten ver a los operarios como vamos en función de los objetivos son:
Los gráficos de colores muestran en rojo lo que está mal y en verde lo que está bien.
Así fácilmente los operarios saben en que posición estamos.
La productividad se calcula también dividiendo las actividades productiva y las no productivas, el objetivo es que las productivas sean un 50% y las no productivas un 30%.
En las métricas se ve el trabajo productivo y no productivo del mismo modo.
Rojo = no productivo (tareas no productivas las que no añaden valor)
Verde =productivo (tareas productivas las que añaden valor al cliente)
En todos los casos hay análisis pareto indicando las causas.
Como se ha explicado anteriormente uno de los mayores problemas a los que nos enfrentamos es nivelar la producción, en ocasiones estamos desbordados y en otras prácticamente parados.
¿Cómo podíamos nivelar la carga de trabajo?.
Los sistemas explicados antes de flujo y pull nos permitían nivelar una parte, pero en días en los que había muy poco trabajo no eran efectivos, ¿qué podíamos hacer?.
Una de las ideas que pusimos en marcha fue la de definir todas las tareas auxiliares que hay que hacer en el almacén o en la zona de producción, y crear unas instrucciones de trabajo estándar de diferentes colores, que se pudieran asignar a aquellos operarios con una carga baja de trabajo.
Así por ejemplo, decidimos que debíamos tener una cantidad mínima de stock de cable ya cortado a una longitud con gran demanda como son bobinas con 500m.
De esta forma definimos un buffer stock y una cantidad máxima a mantener en stock.
Así en los momentos de menor cantidad de trabajo en la zona de corte, el runner deja en el heijunka box una orden de corte para efectuar la cantidad de bobinas de 500m para stock necesaria.
También hay tareas como efectuar los recuentos cíclicos de stock (cycle count), desmontar bobinas que se retornan a fabrica para ser reutilizadas, reciclar bobinas que algunos clientes nos devuelven, montar cajas para embalar, etc.
Así para cada una de estas tareas creamos unas instrucciones de trabajo, y según el volumen de trabajo las dejamos en el heijunka para que los operarios las efectúen.
De esta manera nivelamos el trabajo, y cuando llegan muchos pedidos no tenemos que perder tiempo de producción con tareas accesorias como las anteriores.
Una de las herramientas que nos ayuda a nivelar la producción es un heijunka box, este es un casillero ordenado por horas en el que podemos dejar los documentos para que los operarios sepan lo que tienen que hacer en cada momento y no esperar a que el responsable les diga que tienen que hacer o en que secuencia.
Nosotros utilizamos 3 heijunka boxes, una en la zona de shipping en la que se dejan los pedidos a preparar, de tal forma que está dividida en columnas las primeras para picking y las segundas para packing.
De esta manera dejamos en la primera columna los pedidos para efectuar el picking y el operario al terminarlo lo deja en la siguiente para que el siguiente operario efectué el packing.
Como cada operario tiene un sello con su número de empleado y la misma persona no puede efectuar ambas operaciones para el mismo pedido, es muy sencilla la combinación para poder preparar completamente los pedidos.
En el heijunka de montaje se dejan las ordenes de producción para indicar los cables a montar, y los kits a preparar de tal forma que los operarios ven las prioridades y el tiempo que tienen para efectuar ese trabajo según el horario del casillero.
En la zona de corte se hace lo mismo, dejando las ordenes de corte que indican que cables cortar y en que longitudes.
Además, en caso de un nivel más bajo de trabajo, podemos introducir en los casilleros ordenes genéricas, como efectuar inventarios de ciertas zonas del almacén, ayudar en otras áreas, desmontar las bobinas a reciclar, etc.
Este sistema ha reducido en un 90% el tiempo perdido en esperas por parte de los operarios, por no saber que hacer o en que prioridad.
Objetivos / Beneficios alcanzados en dichos centros.
Al principio de este proyecto indicamos los desafíos a los que nos enfrentábamos y el riesgo de poder cerrar los centros de distribución ACME, en lugar de los de CROX.
Una vez hecho el análisis FORDEC, nuestro compromiso era ahorrar 2 millones de dólares en un año sobre un budget de 10, lo que significaba un 20% del mismo.
¿Logramos el objetivo?.
Si, lo hicimos, pusimos en marcha mas acciones lean tanto a nivel interno como con nuestros proveedores y con otras partes de la empresa, de tal forma que las cifras del mes de Diciembre de 2008 mostraban un ahorro de 2.247.377 $ sobre los 2 millones propuestos.
Ha habido algunas variaciones sobre la propuesta original, ya que la dirección decidió cerrar el centro del Reino Unido para pasar la comercialización a un distribuidor de CROX, pero los objetivos se han cumplido más que de sobra.
Si echamos un vistazo en detalle a los centros más avanzados, esto son los datos:
En Alemania hemos reducido los costes un 32% y en Madrid un 5%, esto se debe a que desde el mes de Septiembre Madrid se ha convertido en el HUB para toda Europa, debido a sus bajos costes y alta calidad por tanto se ha aumentado la cantidad de personal y de espacio ocupado, en un 100%.
En Francia el coste ha aumentado un 1% sin embargo las ventas lo han hecho un 24%, algo completamente distinto de lo que ha pasado en el resto de centros.
Por tanto con estos 3 centros hemos reducido el coste un 17% cuando el objetivo era un 20% en total.
El nuevo estado
Los centros que quedaron abiertos y los que se cerraron.
Después de un año, ¿cómo nos fué?.
Tras analizar los ahorros conseguidos durante el año, la dirección de CROX decidió, dejar abiertos los centros de:
Alemania, Francia, Italia, España, Holanda (CROX)
Se han cerrado los de Bélgica (CROX). Toledo (CROX) e Inglaterra y Rusia (ACME) se ha pasado la operativa a un distribuidor.
Como se ve tenemos un almacen en Holanda y otro en Alemania a menos de 200km de distancia, no tiene mucho sentido, por tanto la decisión ha sido unir ambos en Holanda con un operador logístico, esta decisión ha permitido ahorrar 1 millon de dólares más.
Así aunque ha habido una reducción de las ventas fundamentalmente en los dos últimos trimestres por la crisis internacional (9%), la reducción de costes ha sido prácticamente el doble (17.3%).
No hay atajos, la filosofía lean nos ha permitido conseguir estos resultados, no ha sido fácil y hemos tenido muchos problemas para implementarla, es un proceso largo, lento y complicado que hace que tengamos que cambiar continuamente, pero ha servido para poder asegurar la supervivencia de nuestros centros.
El ahorro conseguido. Objetivo cumplido.
El objetivo de CROX en los primeros 24 meses era ahorrar 50 millones de dólares en un año, el resultado es que se han conseguido 60 millones.
El objetivo del segundo año era llegar a un ahorro en dos años de 90 millones, este objetivo ya se ha subido a 115 millones.
Se ha ahorrado 10 millones de dólares en comparación con los cinco previstos, de los cuales 3,2 se han conseguido en Europa, además los datos de inventario han permitido pasar de 6.9 a 8.3 rotaciones por año, hemos subcontratado toda la logística a operadores pero dirigiendo las operaciones con nuestro personal lo que permite costes variables en lugar de fijos, nuestro porcentaje de entregas a tiempo ha pasado de 95% a 98% y el margen comercial ha pasado de un 39% a un 42%.
Hemos reducido 10 millones de dólares de inventario (27%), hemos aumentado la cantidad de pedidos enviados en un 11% Las ventas han bajado debido a la crisis mundial un 9%, sin embargo nuestros márgenes han aumentado un 3%.
Y ahora ¿qué?.
No sabemos lo que nos traerá el futuro, pero LEAN no para, tenemos que seguir perfeccionando nuestros procesos, y seguir en la mejora continua, no hay otro camino y todavía queda mucho por hacer.
Conclusiones
Al iniciar este proyecto queríamos demostrar que gracias a la filosofía LEAN los centros de distribución de ACME han quedado abiertos, mientras que los de CROX no, se ha logrado en 3 centros y el 4º se ha combinado entre ACME y CROX.
Esta filosofía ha permitido mantener un nivel tan aceptable de coste y calidad, que ha hecho que la empresa compradora prefiera mantener los centros de distribución de la empresa adquirida.
Creo que las explicaciones dadas en las páginas anteriores, muestran que la filosofía LEAN realmente produce unos beneficios enormes, con una inversión mínima.
Precisamente por eso, algunas empresas no lo consideran importante, creen que son cosas que deben hacerse por sentido común.
Sin embargo, implementar y ejecutar LEAN no es nada fácil, conlleva una gran disciplina y análisis, y sobre todo ir al GEMBA, ir donde las cosas suceden, ir donde los operarios trabajan y ver que es lo que realmente pasa.
Muchos directivos prefieren trabajar desde su oficina, sin bajar a la planta y arremangarse para ayudar y modificar los sistemas, es una opción más cómoda, pero desde luego no es la que permite conseguir buenos resultados, y en casos como el de CROX y ACME con fusiones y adquisiciones, es imposible sobrevivir si no se conoce al detalle las operaciones y se consiguen buenas cifras.
En la portada de este análisis, he incluido una foto de un coche de formula 1 en el momento de repostar y cambiar neumáticos.
La cantidad de personas que trabajan es enorme en proporción al piloto, sin embargo la estandarización de sus procesos, el análisis de movimientos y las técnicas aplicadas permiten que el coche este parado solamente 6 o 7 segundos.
Es un ejemplo muy claro de LEAN aplicado al deporte. Debería hacer reflexionar a los responsables de operaciones de las empresas en cuanto a donde están ellos, en los boxes supervisando y organizando o en el palco viendo cómodamente la carrera.
En los boxes es donde está la acción y donde se deben tomar las decisiones para mejorar.
Por último, una frase de Charles Darwin para concluir, “No es la especie más fuerte o más inteligente la que sobrevive, sino la que mejor se adapta al cambio”.
El caso de ACME y CROX muestra quién estaba adaptado al cambio y quién no.Espero que os haya gustado, si teneis preguntas por favor incluidlo en los comentarios.
Gracias lp
Entradas
No hay comentarios:
Publicar un comentario
Por favor añade tus comentarios sobre lean, preguntas, dudas, etc.
Gracias Luis Perona