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martes, 4 de enero de 2011

EL VALOR DE LA FILOSOFIA LEAN EN UNA ADQUISICION EMPRESARIAL

La compañía ACME Corporation fue adquirida en Julio de 2007 por la empresa CROX.
Al existir duplicidades de fabricas, almacenes, etc. era visible que alguna de ellas serian cerradas y su actividad pasada a la que quedará abierta.
El objetivo del caso, es demostrar que gracias a la filosofía LEAN los centros de distribución de ACME, han quedado abiertos mientras que los de CROX no.
Esta filosofía ha permitido mantener un nivel tan aceptable de coste y calidad, que ha hecho que la empresa compradora prefiera mantener los centros de distribución de la empresa adquirida.

Y entonces llego CROX
Sin embargo, desde el 27 de enero de 2007 los nuevos propietarios (CROX) mostraron que tenían una filosofía muy diferente.
Básicamente ellos lo fijaban todo en el margen. Si el margen no era bueno se deshacían del negocio, en lugar de intentar conseguir mejores márgenes a través de Lean.  Esto ponía una gran presión en los centros de ACME, ya que tienen que competir en un entorno cada vez más competitivo.
Así por ejemplo, los centros de producción en Europa tienen que competir con los países de bajo coste como China o India. Los centros europeos tenían un prestigio ganado gracias a su calidad pero existe una presión constante por el precio.
Con la nueva filosofía de CROX, estos centros no pueden reducir los precios de venta a costa del margen, si se quiere reducir el precio estos centros tienen que reducir su producción o reducir sus costes, justo lo que lean proclama.
Por lo tanto, Lean es una filosofía muy importante para los centros de producción o distribución de ACME.

Objetivos CROX

Una vez realizada la adquisición de ACME, CROX se propuso los siguientes objetivos:

Primeros 100 días
Crear la estructura de la nueva organización.
Ejecutar los planes desarrollados por los 50 equipos de transición.
Completar el business plan combinado.
Evaluar los centros de producción y distribución.

Primeros 12 meses
Iniciar la racionalización de los centros de producción y distribución.
Identificar los activos no indispensables para posibles desinversiones.
Ahorrar entre 50 y 60 millones de dólares.

Primeros 24 meses
Crear sinergias en los ingresos.
Desarrollos de tecnología para interiores de edificios (aeropuertos, centros de congresos, centros comerciales, etc.).
Integrar las soluciones de cabinas de telecomunicaciones y conectividad del cable de las 2 empresas.
Completar la consolidación de la producción a nivel mundial.
Mejorar el rendimiento del working capital y ahorrar entre 90 y 100 millones de dólares.

Adquisición, desafíos. ¿Quien sobrevivirá?

En vista de los objetivos a 12 y 24 meses y el enorme ahorro a conseguir, estaba claro que la racionalización de los centros de producción y distribución seria prioritaria.
Además la duplicidad de centros de ambas empresas dejaba claro que algunos serian cerrados.
¿Cuál era la situación en los centros de distribución en Europa en Noviembre de 2007?

El análisis Fordec

Como se ve en los objetivos de CROX, estaba racionalizar la cantidad de centros de producción y distribución de ACME y CROX.
Como responsable de los centros de distribución en Europa, me preocupaba saber las intenciones que tendría la nueva dirección de distribución, ya que ellos contaban con un centro de distribución para toda Europa ubicado en (Holanda), para su línea de productos Majestic, otro en Seneffe (Bélgica) para su línea de productos de cable y uno menor en Toledo para distribuir en exclusiva al operador Ono.

¿Cómo podríamos asegurar la permanencia de la mayoría de los centros de ACME en Europa?.

El siguiente análisis Fordec, es el que presenté al vicepresidente de distribución mundial de CROX.

¿Qué es un análisis Fordec?.
Fordec es un tipo de análisis de riesgos utilizado por los pilotos de líneas aéreas (inicialmente Lufthansa) en caso de incidencias.

Las iníciales representan:
Facts (Hechos), Options (Opciones), Risks (Riesgos), Decission (Decisión), Execution (Ejecución), Check (Comprobación).



Facts (Hechos)
1º Tras la adquisición de CROX, existían 8 fabricas y 9 centros de distribución, de los cuales 2 fabricas eran de CROX y 6 de ACME y 2 centros de distribución era de CROX y 6 de ACME.
Como se ve la proporción de ACME era mucho mayor que la de CROX, por lo que parecía muy claro que los emplazamientos de ACME podrían ser los elegidos para desaparecer.


2º La entrega inmediata de los productos ACME ha sido uno de los factores más valorados por los clientes de ACME, ¿Por qué?
Hay muchos fabricantes locales en Europa, por lo que la competencia es enorme, si no hay entrega a tiempo el cliente busca otro proveedor.
Si no hay entregas a tiempo, no se puede tener éxito en este negocio.
Además, los clientes de Francia y UK exigen las entregas en el emplazamiento donde se ubica la antena (esto puede ser en un monte, un edificio de una comunidad de vecinos, un túnel de metro, etc.).
El transporte en Europa es muy complejo, no hay empresas que den buen servicio en todo el continente, por lo que se necesitan especialistas por región.
3º La reducción de costes es básica para poder sobrevivir en el negocio de las telecomunicaciones.
La filosofía Lean se empezó a ejecutar en 2007 en los centros de distribución de ACME:
En 2007 se ahorraron en Europa 700.000 $.
Además la subcontratación logística ha dado muchos ahorros a ACME, por ejemplo los centros de España e Italia han sido externalizados desde hace varios años, dando las mejores cifras económicas.

  El sistema informático SAP se utiliza en todo ACME, combinando ventas, atención al cliente, planificación, finanzas, producción y distribución.
Sin embargo, SAP es un sistema muy complejo y el tiempo para aprenderlo de un operador logístico es largo.

5º Los estándar de calidad en los centros de distribución de ACME son muy altos, nos basamos en 6 sigma y los análisis se hacen en PPM, no en %.
6º Existe un nivel alto de inventario, pero la mayoría son productos de baja rotación, sin embargo hemos tenido múltiples roturas de stock en los últimos 6 meses.
7º El retorno sobre la inversión en inventario está lejos de los objetivos (600%)

Options (opciones)
1º Opción: Racionalizar el número de centros de distribución, cerrando algunos.
El objetivo es ahorrar dinero, así que los candidatos podrían ser Moscú, Alemania, Francia, Holanda (CROX), Bélgica (CROX), Madrid o Toledo (CROX).
2º Opción: Poner en marcha una agresiva política de reducción de costes usando la filosofía lean ya en proceso para conseguir el mismo objetivo (ahorrar dinero)
Las opciones son:
-Eliminar el stock del centro de distribución en Moscú ( por su bajo rendimiento) y pasar a una sistema de distribución Cross docking con plataformas logísticas subcontratadas.
-Ahorrar en Alemania un millón de dólares.
-Subcontratar el centro de distribución en Francia y pasarlo del actual en París a otro en Lyon más cerca de la mayoría de clientes. Ahorro previsto 800.000$.
-Inglaterra: Cerrar el centro de distribución y llevarlo dentro de la planta de fabricación de antenas cercana con un ahorro previsto de 200.000$.
Esto significa que el ahorro previsto seria de 2 millones de $ sobre un budget actual de 10, en otras palabras reducir un 20% nuestros costes.
3º Reducir el nivel de inventario asegurando que los productos de alta rotación siempre estén disponibles.
El sistema actual con los planificadores de los centros de producción en las fabricas utilizando el sistema MRP no funciona. Tenemos un alto nivel de stock pero a la vez demasiadas roturas
El sistema Kanban para los centros de distribución es la mejor alternativa.
Dos ó tres unidades de stock en el centro de distribución y la misma cantidad en el almacén de producto terminado de la fábrica
Tan pronto las unidades de stock del almacén se consumen, el planner del almacén crea una orden de transporte desde fábrica para reponer
La fábrica envía esas unidades al almacén y genera una orden de producción de la misma cantidad para reponer el stock de la fábrica.
Los materiales de baja rotación se fabricaran contra pedido, utilizando los centros de distribución como Cross docking.
Solo los productos de alta rotación se almacenan en los centros de distribución. (80/20), el resto se fabrica y envía a través del centro de distribución (Cross Docking) dando al cliente el plazo de entrega.

Risks (Riesgos)
Riesgo nº1: Si cerramos los almacenes de ACME.
Alemania: Este almacén ha vendido 43 millones de dólares en 2007. La previsión de ventas es aumentar 15 millones más debido al nuevo desarrollo de la empresa O2.
Los clientes alemanes exigen entregas en 24h, en caso contrario hacen sus pedidos a los fabricantes nacionales de la competencia.
Por tanto la proximidad a los clientes y los altos niveles de calidad son una gran ventaja para poder continuar con el mismo nivel de ventas. Además el corte de cable a la longitud solicitada por el cliente y el aprendizaje de SAP son tareas difíciles de aprender para los operadores logísticos.
Existe un riesgo posible de perder el 40% de las ventas en Alemania si se cierra este almacén (según la división comercial).
Francia: los clientes franceses exigen entregas en los emplazamientos en 24 horas.
El almacén de Francia permite este tipo de entregas usando transportistas especializados.
El margen es el más alto en Europa (50.3%) sin embargo las ventas se han reducido en un 40% en los 2 últimos años.
Existe un riesgo posible de perder el 40% de las ventas en Francia si se cierra este almacén (según la división comercial) .
Inglaterra:  Los clientes británicos son muy exigentes en términos de calidad y entregas. El pedido típico se solicita hoy antes de las 18h para ser entregado mañana en el emplazamiento antes de las 9 de la mañana. Si no se garantiza la entrega el pedido va a la competencia.
No se puede entregar de este modo desde nuestra fábrica en Escocia.
Existe el riesgo de perder clientes clave como Vodafone si no hay una fiabilidad en las entregas.

Italia: El almacén está gestionado a través de nuestro distribuidor
Es nuestro principal distribuidor en Italia, existe una sinergia en la que él no tiene que comprar el producto (ya que el almacén de ACME esta en sus instalaciones, comprando solo cuando recibe un pedido de sus clientes), y a cambio el coste de la instalación y el personal es muy bajo para ACME.
Si lo cerramos le obligamos a comprar su propio stock, y esto puede afectar la relación comercial con los clientes finales (15 años de relación entre ACME y Telsat) ya que es además distribuidor de nuestra competencia.

Riesgo nº2: Si continuamos con el mismo sistema de aprovisionamiento.
Algunos clientes no son fieles a ACME si la entrega no se realiza en 24h.
Si el producto no está disponible, el pedido va a la competencia.
Aunque estamos intentando reducir el nivel de inventarios, el proceso para reducir el nivel de productos de baja rotación es todavía demasiado burocrático y lento.
Es paradójico, que tenemos roturas de stock para los productos de alta rotación y sobre stock de los de baja.
Una rotación de diez veces al año es una meta que puede ayudarnos a tener éxito.


Decission (Decisión)
1º Mantener abierto el centro de distribución en Alemania reduciendo el coste en 1 millón de dólares/año.
2º Subcontratar el centro de Francia a un operador logístico mudándonos de Paris a Lyon.
3º Pasar nuestro centro de distribución en Inglaterra a la fábrica de antenas cercana (20 km) reduciendo el personal en un 50% por la sinergias.
4º Cerrar el almacén de Moscú por su falta de rendimiento, pasando a plataformas cross-docking.
 Mantener el almacén de Italia pero reduciendo el stock de antenas que se pueden servir directamente desde la fábrica de república checa.
6º Permitir a los almacenes que tenga sus propios planificadores trabajando en un sistema kanban.


Execution (Ejecución).

¿Qué, quién y cuándo se hará?:

Check (Comprobación)

1º Analizar los ahorros de cada almacén cada trimestre con respecto a los ahorros previstos.
2º Analizar el porcentaje de entregas y reclamaciones de calidad con respecto a los objetivos en el momento en que empecemos a utilizar el sistema kanban.
Con este análisis, proponíamos a la dirección de CROX un ahorro de 2 millones de dólares en un año (un 10% de nuestros costes operativos) a cambio de mantener nuestros centros abiertos.
No podíamos proponer nada sobre los centros de CROX ya que no conocíamos nada de ellos, pero teníamos la esperanza de poder mantener los nuestros y que la diferencia de costes llevara a CROX a decidir pasar su volumen de negocio a nuestros centros, no en vano llevábamos un año de ejecución LEAN y sabíamos el potencial de ahorro.
La dirección de CROX acepto el desafío, y nos prometió que si conseguíamos los ahorros previstos podríamos seguir operando con nuestros almacenes.
Para ver cómo podíamos conseguir el objetivo de los dos millones tenemos que ver como se ha implementado la ejecución lean en nuestros centros.

¿Que pasaria durante el año? ¿seriamos capaces de reducir nuestros costes en un 20%?

La solución en el siguiente capitulo.

Saludos lp











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