miércoles, 29 de diciembre de 2010

Un sistema de 8 pasos para la implementación Lean

He aquí el meollo del asunto, este sistema si se sigue paso a paso permite ejecutar Lean.

No es sencillo, hablamos de un sistema para batir a la competencia y nunca puede ser sencillo, en caso contrario todo el mundo lo habría utilizado.

Sin embargo las herramientas son sencillas, por eso mucha gente cree que son cosas muy simples y que no funcionaran, la clave es la persistencia. Igual que cuando alguien hace un régimen alimenticio, la clave es la constancia para conseguir resultados.

Ten en cuenta que lean significa magro, sin desperdicio, (grasa) así que estamos haciendo un régimen para la empresa, queremos adelgazar todo aquello que nos hace perder dinero.

Este es el sistema:
Dedicar una persona como responsable, ¿porque?
Como las empresas están organizadas en áreas y departamentos, normalmente no hay nadie que sea responsable desde la perspectiva del flujo de valor.
Es bastante raro encontrar a una persona al visitar una planta que conozca el entero flujo de información y materiales.
No hay que cometer el error de dividir el mapa del flujo de valor entre los responsables de cada sección, y esperar que se unan los diferentes mapas, de igual modo no hay que hacer el mapa de la organización, haz el mapa de flujo de los productos a través de la organización.
Esto coincide con el sistema TOC (Theory of constraints).
En esta teoría se dice que las estructuras de las organizaciones son piramidales y eso hace que cada jefe busque optimizar su parcela sin importarle la optimización global.
Para alcanzar la meta global hay que sincronizar los esfuerzos de cada subgrupo a fin de conseguir el objetivo global
¿Quien debe ser el catalizador del cambio?
El responsable del mapa de flujo de valor futuro y de las propuestas kaizen, esta persona es la que camina por la planta  y comprueba el flujo de valor diariamente, y es capaz de tomar decisiones aunque afecten a varios departamentos.
Hace de la ejecución una prioridad y tiene la capacidad de conseguir recursos, e informa a la dirección.
Por supuesto necesita el poder para hacer cambios.
8.2 Determinar una familia de productos
A no ser que tengamos una planta que produzca un solo producto, dibujar el flujo de todos los productos es muy complicado, es mejor concentrarse en una familia de productos, ¿cual?.
La regla 80/20 es la clave,  (20% de los artículos generan el 80% de las ventas.)

El mapa de flujo de valor es esencialmente un lenguaje, y como pasa con un lenguaje la mejor forma es practicar hasta que lo dominemos instintivamente.
El mapa del flujo de valor para una familia de productos no debe llevar mucho tiempo (en un par de días el mapa del estado actual y futuro deberían estar hechos)
Vamos a ver las herramientas a usar en la perspectiva lean.
Las 5 S son cinco palabras japonesas que significan:
Seiri= Ordenar
Si quieres que se reduzca el plazo de entrega en producción debes tener las herramientas, documentos, y productos inmediatamente, por tanto todos debe estar colocado en su sitio e identificados, eso implica eliminar todo lo innecesario.
Seiton= Colocar
Si quieres tener éxito necesitas mantener limpio y colocado todo en tu lugar de trabajo, solo las herramientas, documentos, y productos necesarios para el trabajo deben estar en el puesto de trabajo, ni mas ni menos.
Seiso= Limpieza
Todo tiene que estar limpio para prevenir, daños, averías y cualquier otro tipo de paradas.
Seiketsu= Estandarizar
Crear guías para mantener las zonas organizadas, ordenadas y limpias para crear los estándares obvios y visibles.
Crear procesos estandarizados para cada sección incluyendo fotos
Shitsuke= Practicar a diario
Educar y comunicar para asegurar que todo el mundo sigue los estándares de las 5S.
Eso es crear el habito (igual que los padres crean en sus hijos el habito de lavarse las manos por medio de la repetición diaria).

Beneficios:
Aunque las 5S parecen buenas practicas para llevar a cabo, no se implementan por ese motivo, las 5S no son solo practicas de limpieza, mas bien tiene un impacto positivo en la productividad que se refleja en las siguientes métricas:
Reducción del tiempo total de producción.
Eliminación de accidentes.
Reducción de los tiempos de cambio.
Mejora del absentismo de los trabajadores.
Actividades de valor añadido.
Mejora en el nivel de sugerencias de los trabajadores.


8.3.2.A  Takt time.
El takt time es el tiempo que hay que dedicar a cada pieza a producir en el flujo, el calculo se basa en el tiempo diario de trabajo dividido de la cantidad total solicitada.
Ejemplo:
Los empleados trabajan 8.5 horas con una pausa no remunerada de 30 minutos.
Pausas= 20 minutos.
Total tiempo disponible por turno= 8*60=480 minutos, menos las pausas (480-20=460 minutos).
Volumen de trabajo.
9200 unidades por mes.
9200/20 días del mes= 460 unidades día.
El takt time es (460 minutos/460 unidades) una unidad producida por minuto.
El takt time es el pulso de la fabrica, el tiempo por pieza requerido para satisfacer la demanda del cliente, hace falta ese calculo para poder suministrar a tiempo.
Como la producción no es nunca homogénea, en ocasiones tenemos que dejar productos terminados disponibles en el flujo de producción para poder alcanzar el takt time en caso de que haya variaciones en la cantidad solicitada por el cliente.
La reducción de cualquier stock es siempre un objetivo de la mejora continua, aunque no se puede prescindir de todo el stock en muchas ocasiones.
Según la teoría DBR (Buffer=colchón), el colchón es el stock de seguridad que ponemos delante del cuello de botella para absorber las fluctuaciones.

8.3.2.C Safety stock.
Se utiliza un stock de seguridad para poder alcanzar el takt time aunque haya limitaciones internas o ineficiencias en la producción, de nuevo hay que tener en cuenta que la reducción de cualquier stock es siempre un objetivo de la mejora continua.

8.3.2.D Supermercados
Los supermercados permiten dejar una cantidad de stock dentro del flujo de producción para poder conseguir el flujo continuo.
El material solo se puede retirar con una tarjeta kanban, el supermercado permite un sistema pull cuando el flujo puro no es posible, su uso es igual que el que existe en un supermercado real, se repone lo necesario para el día.

8.3.3.A  Celdas en U
Las celdas en U son unidades de trabajo donde las maquinas y el personal están colocadas según la secuencia de trabajo, pasando de una a otra la producción de manera fluida y rápida, limitando los desplazamientos y consiguiendo que un operario atienda varias maquinas.
Las celdas permiten efectuar las operaciones para completar un producto o la mayoría de las actividades de trabajo, hay en ellas operarios multitarea que pueden trabajar en distintas áreas, se asignan recursos según se necesite.
Las celdas permiten a los operarios producir y transferir piezas una a una con una mejora en la seguridad y una reducción de esfuerzo considerable.
Hay que tener en cuenta que la clave es la reducción de los tiempos de cambio y el mantenimiento preventivo para evitar averías que nos paralicen.
El diseño en células reduce los costes y permite flexibilidad para entregar al cliente
Equilibrado de células
La dirección de producción siempre ha querido tener unos estándares de tiempo para poder calcular el ritmo de la producción.
Estos han servido para fijar las primas de producción por individuo, sin embargo ahora esas primas no tienen sentido, se necesitan primas por trabajo en equipo ya que la idea es que un operario pueda trabajar con varias maquinas.
Hay que desarrollar sistemas de incentivos sencillos y que premien el esfuerzo del equipo sobre el individual

8..3.3.B  Equilibrio de la línea
Es el proceso por el que podemos distribuir los elementos de trabajo dentro del flujo de valor para conseguir alcanzar el takt time
Veamos un ejemplo, supongamos que tenemos las siguientes operaciones:
operación a= 60"
operación b= 5"
operación c = 72s
operación d = 65"
El tiempo total (total cycle time)= 202"
El takt time= 60"
Si dividimos el tiempo total por el takt time (202/60) nos da la cantidad de 3.36, esa es la cantidad de operarios que se necesitan. Como no podemos utilizar un porcentaje de operario y la cantidad decimal es menor al 50%, la cantidad de operarios a utilizar en este proceso es de tres.
Si multiplicamos los tres operarios por el takt time nos da el nuevo tiempo de ejecución (3* 60"= 180").
Sin embargo al equilibrar la línea siempre se considera al menos un 10% de eficiencia  (180"*10% eficiencia= 18").
Si restamos al takt time ese tiempo de eficiencia (180"-18"=162") nos da el nuevo  tiempo de ciclo (162")
Por tanto ahora tenemos una cantidad de tiempo a ser reducida debido al equilibrado de la línea (202"-162"=40" a ser reducidos)
El nuevo takt time es igual al nuevo tiempo de ciclo dividido por la cantidad de operarios (162"/3 operarios= 54").

8.3.3.C  Sistema Pull y kanban.
Un sistema pull es aquel que controla la producción en el flujo de valor y da instrucciones de trabajo sin tiempos preestablecidos.
Es un sistema de producción donde un producto o una pieza no es pasado a la siguiente fase hasta que el anterior no ha sido retirado, pull puede operar con una sola pieza o con pequeños lotes.
Kanban es una señal utilizada en un sistema pull y representa una cierta cantidad de materiales o piezas, kanban mueve lo que se necesita cuando se necesita y en la cantidad que se necesita, hay 3 tipos de kanbans (producción, retirada, y señal).
8.3.3.D Trabajo estandarizado
El trabajo estandarizado es aquel en el que existe un procedimiento de trabajo acordado que muestra la secuencia de cada proceso, la secuencia se establece de tal manera que los movimientos de los operarios y la seguridad estén optimizados al máximo.
El trabajo estandarizado comienza con una mejora pequeña y evoluciona hasta llegar a ser un método que analiza cada proceso.
8.3.3.E  Flujo continuo
El flujo continuo se consigue al producir una pieza cada vez, en la que cada una pasa de un proceso al siguiente sin paradas.
El flujo continuo es el método mas eficiente para producir y hay que echarle un montón de creatividad para lograrlo, algunas de las herramientas para conseguirlo son:
A- Estudio de los métodos
·       A-1 Documentos para el análisis de los métodos
·       A-11. Diagrama de proceso
·       A-12. Diagrama de hombre, representa el proceso a través de la actividad del operario.
·       A-13 Diagrama de material, representa las transformaciones de material.
·       A-14 Diagrama de recorrido, muestra el camino recorrido en el plano de la fabrica.
·       A-2 análisis de movimientos del operario (micro movimientos), el estudio de los movimientos del operario comprende el análisis de los movimientos necesarios para efectuar su trabajo y la aplicación de métodos mas eficaces que le permitan realizar el trabajo reduciendo el esfuerzo.
·       A-3 El diagrama de hilos, permite visualizar en un plano de la planta o de la sección todos los movimientos que hace el operario, viendo cuales se repiten mas veces y que acciones se podrían tomar para reducir esos desplazamientos.
B- clasificación de los movimientos
·       B-1 Simultáneos, manos y brazos se combinan a la vez
·       B-2 Simétricos, si los movimientos simultáneos se hacen de forma simétrica se logra equilibrio de tiempo y en el cuerpo facilitando la ejecución del trabajo
·       B-3 Naturales, se hacen de acuerdo a la estructura del cuerpo
·       B-4 Rítmicos, los movimientos anteriores pueden tener una periodicidad en el tiempo y repetirse.
·       B-5 Habituales, aquellos que se consiguen debido a la practica y experiencia.

C- La disposición de los puestos de trabajo para el ahorro de movimientos.
·       C-1 Tener los suministros cerca de las manos que los manipulan.
·       C-2 Colocar el material de forma que el operario no se vea obligado a mover la cabeza.
·       C-3 La naturaleza y forma del material determinan su posición en el lugar de trabajo.
·       C-4 Deben cogerse las herramientas con ritmo y simetría de movimientos.
·       C-5 Se deben colocar las herramientas de forma que sea fácil cogerlas y devolverlas a su sitio.
·       C-6 Plantillas, herramientas y dispositivos de fijación (abrazaderas de manejo fácil, sin tornillos).
D- Los micro movimientos, se analizan a través de cámara de video, pudiendo ver los tiempos empleados para cada uno de ellos.
·       D-1 Diagrama de actividades simultanea, bimanual, simograma.
·       D-2 Diagrama de actividades simultaneas, es una representación gráfica del análisis de movimientos de dos unidades de actividad.
·       Pueden ser hombres, maquinas, aunque la mas utilizada es la de hombre - maquina, analizando los tiempos de actividad y los tiempos de espera, se analiza el trabajo independiente, combinado y la espera.
·       D-3 Trabajo libre y limitado, ciclos con tiempo maquina, autonomía en el trabajo
·       D-4 Trabajo libre, el que realiza el operario sin ninguna restricción en su ritmo
·       D-5 Trabajo limitado, el que realiza el operario siguiendo un ritmo establecido (cadena de montaje).
·       D-6. Ciclos, es el tiempo que lleva efectuar una actividad completa hasta volver a empezar otra nueva.
·       D-7 Tiempo maquina, es el tiempo que tarda una maquina con el automático puesto.
·       D-8 Tiempo externo, es el tiempo que le lleva al operario realizar los trabajos necesarios para que la maquina trabajo en automático.
·       D-9 Tiempo interno, los trabajos que hace el operario cuando la maquina esta en automático.
·       D-10 Tiempo perdido.
Formula: Ciclo= te (tiempo externo) +tm (tiempo maquina).
Tiempo operario=te+ti.
Tiempo maquina= ti+tm
Se busca la reducción del tiempo de preparación de maquinas, por medio de separar la preparación interna de la externa, convertir la interna en externa lo máximo posible, eliminar el proceso de ajuste, eliminar incluso el paso de preparación.
Las técnicas utilizadas son:
Sistemas de fijación rápidos
Estandarizar la preparación lo máximo posible
Programar la preparación para que la hagan dos personas
Acoplar los accesorios estandarizados a platos preparados para hacer cambios rápidos.

8.3.3.F ¿Como podemos tener un flujo continuo en un centro de distribución?
Hay que tener en cuenta que en ACME los CENTROS LOGÍSTICOS son centros de producción y distribución, así lo anterior nos sirve para la producción, pero en un almacén, no siempre hay flujos constantes, ya que dependemos de la demanda de los clientes.
La única forma de crear flujo continuo donde no la hay es utilizando las 3S, estandarizar, estabilizar y simplificar (standarize, stabilize, simplify).
En nuestro caso un supermercado en la zona de preparación de pedidos puede estandarizar, simplificar y estabilizar el tiempo de preparar un pedido.
Un supermercado en la zona de corte o embalaje puede permitir reducir el tiempo perdido en esperas a recibir los productos (bobinas, cables, etiquetas, forros, etc.)
Hay que tener en cuenta que Mcdonalds no utiliza mas gente en caso de mayor demanda, solo organiza sus procesos para poder atender mas rápidamente y con mas variedad de productos, en nuestro caso tenemos que hacer lo mismo.

8.3.4.A  Heijunka box

El heijunka es un casillero donde se visualiza la familia de productos, las ordenes de trabajo para alcanzar la demanda diaria se representan por tarjetas kanban.
Este sistema permite responder a la pregunta respecto a la necesidad de lotes para representar la demanda del cliente y las variaciones en el proceso, se aplica durante la implementación de los procesos de equilibrado del flujo


8.3.4.C  Runner
El runner es una persona que marca los tiempos en toda la cadena de flujo por medio de reaprovisionar piezas usando las tarjetas kanban.
Normalmente las tarjetas kanban se usan para dar a los runners la información necesaria.
¿Cuales son los atributos del runner?
Conoce la demanda de la producción. Es un buen comunicador.
Puede identificar los problemas rápidamente.
Entiende los conceptos lean.
Entiende la importancia del pitch y de nivelar la producción.
Desea mejorar continuamente la ruta de aprovisionamiento.
Comprueba el proceso para acelerarlo o frenarlo según las necesidades o problemas.

8.3.5 Kaizen
Kaizen es cualquier sistema que permite reducir el tiempo de cambio (de horas a minutos, de minutos a segundos).
Kai=llevar aparte, zen=hacerlo bien. Toyota es bien conocida por muchas ideas kaizen informales generadas cada día. A medida que la gente en la fabrica aprenda y aplique las técnicas lean, aumentaran su capacidad de creatividad para reducir los despilfarros
¿Cuales han sido las estrategias tradicionales para mejorar la preparación de maquinas?
1- Los elementos de preparación deben ser comunes o similares aunque las piezas fabricadas sean diferentes.
2- Estrategias que implican destreza.
En algunas empresas, los cambios útiles y preparación son complicados pues obligan a cambiar cuchillas, plantillas, troqueles y después de desmontar y montar, hay que centrar, equilibrar, etc.
Esas empresas han dedicado tiempo a entrenar a sus operarios en esas tareas difíciles, pero no se han planteado como simplificarlas y evitar un entrenamiento tan complejo.
3- Estrategias relacionadas con grandes lotes.
Si los tiempos de preparación son muy largos (4-8 horas) el aumentar el lote permite que el ratio horas-hombre disminuya, y esto parece que da mas productividad
El efecto negativo es el desperdicio de material en cola, que luego puede que no se venda y la falta de flexibilidad.
4- Estrategias de lotes económicos.
El lote económico solo sirve para disfrazar la realidad, se intenta poner la excusa de que los stocks son un mal necesario, pero los males son siempre malos.
Algunas herramientas utilizadas son:
SMED (single minute exchange of Dies)
Para entenderlo pondremos un ejemplo.
En una sección se utilizan cuatro tornillos para sujetar un molde (tiempo de cambio de molde=10 minutos), sin embargo tras un análisis SMED, deciden efectuar el  cambio a un sistema de cierre rápido tipo click-clack (nuevo tiempo =1 minuto).
Con un sistema SMED  se reducen mucho los tiempos de preparación de maquinas y eso supone un gran ahorro de productividad.
Estos son los pasos:
1- Etapa preliminar, no están diferenciadas las preparaciones internas de las externas.
Hay varios métodos, medición con cronometro, mediciones de piezas, entrevistas y grabar en vídeo (este es el mejor, si grabamos en vídeo la operación y se la enseñamos a los trabajadores, nos indicaran posibles mejoras fácilmente)
2ª etapa: Separación de la preparación interna de la externa.
La preparación de útiles debe efectuarse mientras la maquina funciona, no mientras está parada, por tanto si somos capaces de de hacerlo de forma externa (cuando esta funcionando) el tiempo de preparación se reduce entre un 30% y 50%
Elaboración de una lista de comprobación en la que aparecerán: nombres, especificaciones, numero de útiles (cuchillas, matrices, etc.) presión, temperatura y otras variables, valores numéricos de todas las medidas y dimensiones.
3ª etapa convertir la preparación interna en externa
Reevaluación de las operación para ver si las que se consideran internas, realmente lo son, búsqueda de soluciones para transformar esos pasos de internos en externos.(Ej. precalentado de útiles, se puede pasar fácilmente a externo)
La lista y la mesa nos dicen que nada falta pero no si esta en buenas condiciones (ej. calibre) por tanto hay que verificarlos mientras las maquinas funcionan y repararlas si es necesario, nunca se pueden hacer reparaciones mientras las maquinas están paradas.
Con esta lista haremos una doble comprobación para ver que no falta nada.
Emplear una mesa de comprobación donde se colocan las formas de las herramientas es muy útil, ya que enseguida se ve si falta algo.
Hay muchos ejemplos de precalentados externos, formas predefinidas para conseguir centrados rápidamente, etc., lo que ayuda es la estandarización de funciones, pudiendo cambiar los últimos útiles en lugar del útil entero.
4ª etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación
Esta etapa requiere un análisis detallado de cada operación, pero una vez efectuado se dan resultados sorprendentes (Un ejemplo de Toyota mostró que la maquina de tornillos tenia un tiempo de cambio de 8 horas, posteriormente tras un SMED se bajo a 58 segundos, en Mitsubishi los cambios de una taladradora de 6 ejes eran de 24 horas, tras un SMED se bajo a 2 minutos 48 segundos).
Algunas mejoras radicales en las operaciones de preparación externa:
1- Mejoras en almacenamiento y transporte de útiles y herramientas, cintas y rodillos, útiles para transporte de rejillas tridimensionales.
2- Operaciones en paralelo, 2 personas hacen el trabajo ahorrando mas de la mitad del tiempo gracias a la reducción de movimientos, se utilizan para evitar esperas innecesarias. Lo mas importante en estos casos es la seguridad, timbres o luces  que avisen cuando una operación está terminada permite que se eviten riesgos.
3- La utilización de anclajes funcionales.
4- El sistema del mínimo común múltiplo. Ver el mínimo numero de operación (mínimo común múltiplo). Deja el mecanismo quieto y modifica solo la función.
Ej. Pernos (deben ser de una vuelta para evitar giros innecesarios), sistemas de sujeción rápidos (en forma de pera, de U, etc.)
5- métodos de un único movimiento: topes y bridas, cuñas, pasadores, resortes, magnetismo y sujeción por vacío, métodos de ínter bloqueo.
6- dirección y magnitud de las fuerzas. Se pueden conseguir grandes mejoras, por medio de determinar la dirección de los movimientos y como evitar que las piezas se salgan de su posición determinando las fuerzas necesarias para los movimientos.
7- Indicadores de dial en las calibraciones. El operario sabe la tolerancia y no tiene que estar haciendo pruebas. Si son digitales mejor.
8- Líneas de centrado imaginario y planos de referencia, Colocar topes y líneas para saber los centrados evita pruebas y reduce los tiempo de preparación.
9- Tiempos y movimientos, mejoras y oportunidades
Se puede aumentar la productividad mucho reduciendo los esfuerzos y movimientos de los operarios, por ejemplo con transportadores de banda o rodillos, contenedores con ruedas.
El tiempo en que esta parado esperando que la maquina termine puede emplearse para alimentar a otra maquina, de este modo los tiempos de ciclo de las 2 maquinas se solapan.
Las tolvas, los contenedores con apertura frontal y las estanterías inclinadas son sistemas que permiten la reducción de esfuerzos y por tanto una mejora de la productividad.

8.3.6 Círculos de calidad
Los constituyen colectivos de personas (5 a 10) que analizan los problemas que impiden alcanzar las metas propuestas.

8.3.7 El mantenimiento
Las operaciones de mantenimiento hacen que las maquinas estén paradas, en una célula este es un problema serio.
Para evitarlo hay que hacer mantenimiento preventivo frecuente e involucrar a los operarios para efectuarlo.
En caso de parada por mantenimiento, esos operarios tienen que ser asignados a otras células para seguir trabajando, y volver a la suya al terminar.
El almacén de repuestos debe estar lo suficientemente cerca para poder abastecer a mantenimiento y reducir los tiempos de parada
El mantenimiento productivo total (TPM)
Mantenimiento preventivo
Al reducir el tiempo de preparación la maquina está menos tiempo parada, por lo que puede tener mas averías, por tanto hace falta mantenimiento preventivo para evitarlas.
Cuantas menos averías menos cuellos de botella.
Se intenta que el máximo mantenimiento preventivo sea realizado por los operarios, con operaciones como por ejemplo, comprobar niveles y rellenar aceite, comprobar desgastes, atención a ruidos y vibraciones.
El TPM es el mantenimiento realizado por todos los empleados a través de actividades realizadas en pequeños grupos.
El objetivo es cero defectos y por tanto, cero averías.



Metas del TPM:
1 El TPM  busca maximizar la efectividad del equipo.
2 El TPM establece un sistema de mantenimiento predictivo para toda la vida del equipo.
3 El TPM se implementa por varios departamentos (ingeniería, operaciones, mantenimiento).
4 El TPM incluye a cada empleado individual desde la alta dirección hasta a los operarios de planta.
5 El TPM se basa en la promoción del mantenimiento predicitivo a través de la dirección de la motivación (actividades autónomas de pequeños grupos).
Para lograr la máxima efectividad del equipo el TPM trabaja en eliminar las 6 grandes perdidas:
·       P1- Tiempo de parada.
·       P2- Fallos del equipo, averías.
·       P3- Cambios de útiles y ajustes, cambio de moldes en las maquinas de inyección.
·       P4- Perdidas de velocidad.
·       P5- Tiempos en vacío y paradas menores, debidas a operación anormal de sensores, bloqueo de piezas en rampas, etc.
·       P6- Reducción de velocidad entre la velocidad de diseño y la actual del equipo.
Los defectos:
Defectos de proceso debidos a desechos y defectos de calidad a reparar.
Reducción del rendimiento desde el arranque de la maquina a la producción estable.





Implantación del TPM
Tres requisitos para la mejora fundamental.
1-Cambiar las actitudes del personal e incrementar sus capacidades.
2-Incrementar su motivación y competencia.
3- Crear un entorno de trabajo que apoye el establecimiento de un programa sistemático para la implantación del TPM.
Para todo esto es obligatorio el compromiso de la alta dirección

Las 3 fases de desarrollo del TPM.
A-preparación, crear un entorno apropiado, estableciendo un plan para la introducción del TPM (es comparable a la fase de diseño de un producto).
B-Ejecución, comparable a la fase de producción.
C-Estabilización, comparable a la inspección final.
Una vez aceptado por la dirección, estos son los 12 pasos de implantación del TPM
1- Anuncio de la alta dirección de la decisión de introducir el TPM.
La alta dirección debe hacer una presentación formal comprometiéndose con el TPM y asumiendo la responsabilidad de los cambios que se van a efectuar.
2- Lanzamiento de campaña educacional.
El objetivo de la educación no es solo enseñar el TPM sino también elevar la moral y reducir la resistencia al cambio.
3- Crear organizaciones para promover el TPM.
4-Establecer políticas y metas para el TPM.
La dirección debe incorporar procedimientos para el desarrollo del TPM en la política de la empresa a medio y largo plazo, estableciendo objetivos cuantitativos.
5-Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM.
6-El disparo de salida del TPM.
Es el momento en el que los trabajadores deben empezar a cambiar sus rutinas de trabajo para conseguir efectuar el TPM. La dirección debe informar de los 5 pasos hechos hasta ahora, pero en este momento son los trabajadores los que empiezan a eliminar los problemas.
7-Mejorar la efectividad del equipo.
Para conseguir que la gente se involucre al máximo hay que dar resultados pronto, por tanto hay que empezar por las actividades o maquinas problemáticas y en las que se puedan ver resultados importantes. Para esto se puede usar el análisis PM
7.1- Definir el problema, utilizando un diagrama ishikawa.
7.2- Hacer un análisis físico del problema.
7.3- Aislar cada condición que pueda causar el problema.
7.4- Evaluar el equipo, material y métodos.
7.5- Planificar la investigación, con gráficos ABC.
7.6- Investigar las disfunciones.
7.7- Formular planes de mejora.
7.8- Establecer un programa de mantenimiento autónomo para los operarios.
Hay que vencer la resistencia de los operarios a efectuar mantenimiento, ellos solo piensan en producir ya que es lo que han hecho siempre, por eso este cambio de mentalidad del TPM lleva 2 o 3 años hasta su completo desarrollo.
Esos son los pasos:
7.8.A Limpieza inicial, limpieza, lubricación básica y técnicas de anclaje.
7.8.B Contramedidas por las causas y efectos de la suciedad y el polvo, cuanto mas cuesta limpiar una maquina mas hay que poner medidas para evitar que se ensucie, (ejemplo usar cubiertas, fundas, blindajes, etc.).
7.8.C estándares de limpieza y lubricación, hay que dejar tiempo para estas operaciones (por ejemplo 10 minutos antes de salir).
7.8.D inspección general, los lideres del TPM reciben formación para poder efectuar inspecciones generales en las maquinas y detectar problemas potenciales.
Ellos deben instruir a sus círculos de operarios para que puedan hacer lo mismo, aquí es donde al final de esta fase se ven resultados espectaculares, ya que si los operarios entienden y aplican estos pasos el nivel de incidencias se reduce mas del 80%.
7.8.E inspección autónoma, una vez que los operarios ya son capaces de efectuar el mantenimiento individual, el departamento de mantenimiento establece un calendario de mantenimiento anual.
Los estándares de los círculos de los talleres son comparados con los de los responsables de mantenimiento para detectar cualquier omisión. Las responsabilidades de los 2 grupos se definen claramente de forma que haya una inspección completa para cada categoría.
7.8.F Organización y orden.
8 Implantación plena del mantenimiento autónomo.
En esta fase las actividades de los círculos se centran en eliminar las 6 perdidas e implantar en cada taller las mejoras adoptadas por los equipos de proyecto.
9 Establecer un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento.
10 Conducir entrenamiento para mejorar capacidades de operación y mantenimiento.
A los operarios se les entrena para que sepan que hacer y como actuar ante posibles averías de las maquinas, esta inversión en entrenamiento es la que permite que el mantenimiento sea autónomo.
11 Desarrollo temprano de un programa de gestión de equipos.
12 Implantación plena del TPM y contemplar metas mas elevadas.
El objetivo principal es la maximización de la efectividad de un equipo
Las averías y paradas menores impiden la automatización, al igual que la medicina preventiva ha traído mejor esperanza de vida, en el caso del mantenimiento preventivo ocurre lo mismo, de nada vale tener fabricas automáticas si luego estas se paran por averías.
El mantenimiento diario es responsabilidad del operario del equipo, igual que uno se lava los dientes y tiene unas normas de higiene, en el mantenimiento del equipo debe pasar lo mismo.
La limpieza y los buenos hábitos 5S pueden hacer que una fabrica tenga salud y evite averías y por tanto perdidas de dinero muy elevadas.
La alta dirección debe comprometerse muy seriamente.

Una vez llegados a este punto nos toca efectuar nuestro trabajo y realizar el mapa del estado actual, destacando las fuentes de despilfarros, como por ejemplo:
Ubicaciones con problemas, cuellos de botella y trabajo en curso.
Preocupaciones respecto a la seguridad.
Comunicación en la producción.
Ver el flujo de materiales e información.
He aquí algunos trucos para hacer el mapa del estado actual:
1º Siempre recoge la información respecto al estado actual mientras caminas por la planta.
2º Da un paseo por toda la planta para ver la actividad desde el principio al final captando el flujo y la secuencia del proceso
3º después de eso recoge toda la información, empieza desde la zona de envíos y ve hacia atrás hasta el inicio (esto muestra los procesos mas relacionados con el cliente) este recorrido muestra como nivelar el proceso aguas arriba.
4º Usa tu cronometro y no te fíes de los tiempos Standard o de la información que no hayas obtenido por ti mismo.
5º Siempre dibuja a mano y con lápiz, esto te permitirá efectuar los cambios necesarios, además te permitirá enfocarte en el proceso y no en como usar el programa informático.
Vamos a dibujar el mapa del estado actual, por tanto empezamos estudiando los atributos de cada departamento,  dibujamos el cliente, dibujamos al proveedor y dibujamos el proceso.
Para ayudarte aquí hay una lista típica de los datos a recoger:

8.4.A C/T (cycle time)
Es el ratio que nos indica con que frecuencia una pieza es producida, en otras palabras el tiempo que lleva a un operario ir por todo el proceso de producción hasta que vuelve a repetir los pasos.

8.4.B C/O (changeover time)
Es el tiempo necesario para hacer los cambios en una maquina para empezar a producir una pieza diferente.
8.4.C Uptime
Es el porcentaje de tiempo que la maquina esta funcionando durante el día.
También hay que indicar el numero de operarios (en caso de turnos hay que indicarlo), el tiempo de trabajo (menos las pausas), el lead time (plazo de entrega o el tiempo que lleva a una pieza para moverse por todo el proceso desde el inicio al final).
Si dibujamos una línea de tiempo debajo de las cajas del proceso muestra el tiempo de cycle time y el lead time.
8.4.D Total cycle time (TCT)
La cantidad de trabajo en un proceso particular, en efecto, el tiempo de ciclo total del proceso, hay que tener en cuenta que cuanto menor sea el lead time, menor es el tiempo que transcurre desde que pagamos la materia prima hasta que recibimos el cobro de los clientes.
Un menor lead time lleva a un aumento del numero de rotaciones una medida con la que estamos mas familiarizados.
Ahora hay que seguir dibujando el control de producción, las comunicaciones electrónicas, las comunicaciones desde el control de producción a la planta,  introducir el nivel de inventario (WIP) trabajo en proceso, cantidad de inventario entre las diferentes áreas de trabajo (se mide en cantidad y tiempo (horas o minutos)),  determinar si el flujo es push o pull y por ultimo colocar la situación en términos de demanda, flujo o nivelado.
Propósito de las métricas:
-Apoyar la visión y los objetivos de las empresas lean.
-Alinearse con los procesos de las plantas.
-Guiar la mejora continua y eliminar el despilfarro.
-Efectuar mediciones y ciclos de mejora continua como el PDCA (Plan-Do-Check-Adjust).
Principios de mediciones lean:
-Medir para apoyar la implementación de un plan de mejora.
-Involucrar a los que ejecutaran el cambio.
-Recopilar y revisar los datos cuando sea necesario.
-Recopilar los datos que sean mas útiles.
-Hacer los datos accesibles.
-Hacer la recopilación de datos fácil y fiable.
La función de las métricas en el liderazgo visual:
-Involucrar a los operarios en las métricas.
-Retroalimentar a los que pueden efectuar con esa información.
-Informar y analizar todos los niveles de datos que conducen a la mejora.
-Presentar los resultados en un formato acorde a la audiencia.
-Unir visualmente los resultados con iniciativas de mejora especificas.
Como ejercicio hay que definir las métricas lean para nuestra planta y colocarlas en el mapa del estado actual y futuro, al menos 3 (lead time, total cycle time y trabajo en proceso).
8.6  Dibujar el mapa del estado futuro
El propósito de efectuar el mapa del flujo de valor es destacar las fuentes de despilfarro y eliminarlas mediante la ejecución de las acciones propuestas en el mismo, el cual se puede llevar a cabo en un corto periodo de tiempo.
El objetivo es construir una cadena de producción donde los procesos individuales se liguen a los clientes o bien en un flujo continuo o en un sistema pull y que cada proceso este lo mas próximo posible a producir lo que quiere el cliente cuando lo quiere el cliente.
Para realizar el mapa del estado futuro hay que plantearse algunas cuestiones respecto a la demanda.
1 ¿Cual es la demanda? (takt time)
2 ¿Tenemos sobreproducción, estamos por debajo de la producción o alcanzamos la demanda solicitada?
3 ¿Podemos alcanzar la demanda solicitada (takt time) con la producción actual?
4 ¿Enviaremos directamente desde shipping o usaremos un sistema de supermercados?
5 ¿Necesitamos buffer o safety stocks?
6 ¿Donde se puede usar un proceso de flujo continuo?
7 ¿Que mejoras en los procesos serán necesarias para el flujo del valor de tal forma que alcancemos el mapa del estado futuro?
Como ejercicio hay que dibujar el mapa del estado futuro, estudiar los atributos adicionales, decidir que cambios llevar a cabo.
Esta es la primera tentativa a dibujar el mapa del estado futuro, no intentes micro diseñarlo en este momento.
Antes de dibujar es mejor poner en diferentes post it los problemas detectados durante la visita a la planta.
Cuestiones respecto al flujo:
¿Donde se puede aplicar un flujo continuo? ¿Podemos fabricar uno y mover uno?, ¿fabricar un pequeño lote? ¿mover un pequeño lote?.
Diseño de las células, ¿que modelo?
¿Como controlaras el flujo de producción aguas arriba?, ¿por medio de supermercados? ¿kanban?
células de trabajo:
Como hemos visto son unidades de trabajo en las que se efectúan diversas operaciones con valor añadido, el equipo y personal distribuido en una secuencia de proceso.
Estos son los principios del layout de celdas de trabajo:
Diseño secuencial.
Flujo en el sentido de las agujas del reloj.
Maquinas próximas unas a otras (ojo no demasiado cerca para evitar otros problemas).
La ultima operación próxima a la primera (diseño en U o C).
producción nivelada.
Trabajo estandarizado, métodos para las operaciones individuales ligadas en un orden especifico.
Combinar de forma efectiva, materiales y maquinas.
Permite producir productos de calidad de forma rápida y segura.
Elementos clave.
Total cycle time (un viaje a través de la celda).
Material en proceso (1 solo articulo entre operaciones).
Lotes de transferencia y tamaño del contenedor.
Trabajo, no movimiento.
Secuencia, takt time, layout.
Dibujar el mapa del estado futuro
1 Estudiar los atributos adicionales.
2 Determinar el takt time.
3 Crear un diagrama de la nivelación de operarios y determinar el cycle time.
4 Determinar cuantos operarios son necesarios.
5 Determinar el takt time operacional.
6 Determinar el cycle time total del producto en un entorno lean.
7 Revisar el diagrama de la nivelación de operarios.
8 Enviar  una propuesta y redistribuir el trabajo.
Una vez mas no intentes micro diseñar el proceso en este momento, diseña un plan donde el equipo pueda alcanzar un consenso.
Cuestiones respecto a la nivelación:
¿Que tamaño de lote o días de inventario puede moverse a través del flujo de valor que:
Mejor represente la demanda del cliente?
¿Permita cumplirla ante las variaciones en los procesos?
¿Como se distribuirán los kanbans para asegurar la integridad del pitch a través del flujo de valor?
¿En que parte del proceso se programaran los pedidos de producción?
Hay que considerar, pitch, heijunka y las funciones del runner.
¿Como crear propuestas? Hay dos formas de hacerlo, por parte de los trabajadores y por parte de la dirección.
Los trabajadores, deben crear su propio plan y los pasos a implementar, dar una retroalimentación constructiva y presentar nuevos datos e información
La dirección, debe dar una retroalimentación constructiva, presentar nuevos datos e información y revisar sus propios planes.
Como ejercicio se debe completar el mapa y la información de las métricas y preparar una presentación a todo el equipo.
La mejora continua se logra a través de las acciones Kaizen.
Para ello hay que centrarse en las operaciones standard, usar una tabla de capacidad de proceso, crear procedimientos de trabajo estandarizado, identificar oportunidades, ejecutar acciones, preparar nuevas tablas y repetir el proceso.
Ejemplos Kaizen,  puntos para mejorar:
1- Organización de la zona de trabajo y estandarización.
2- Tiempos rápidos de cambio.
3- Tiempos de parada de maquina (TPM (total preventive maintenance).
4- Kanban (manual y MRPII ).
5- Autonomatizacion (jidoka).
6- Trabajo en proceso, tamaño de los lotes, transporte, contenedores.
7- Layout, disciplina en las operaciones estandarizadas (que nadie se salte las normas).

Así, como resumen la lista de las funciones lean a implementar son:
1 Explicación de la revolución.
2 Las 5 S.
3 Flujo de producción.
4 Procesos con multioperaciones.
5 Reducciones de los costes de personal.
6 Kanban.
7 Control visual.
8 Nivelar la producción.
9 Tiempos de cambio.
10 Aseguramiento de la calidad.
11 Operaciones standard.
12 Autonomatizacion humana.
13 Mantenimiento y seguridad.
Volviendo a la planta, lo primero que hay que hacer es identificar problemas, obstáculos y barreras para poder conseguir el compromiso de la dirección.
Identificar las familias clave de productos para aplicar el proceso.
Revisar los ejemplos de los mapas de proceso y las funciones lean a ejecutar.
Seguir aprendiendo para llegar a ser lean.
Dibujar el mapa del estado actual y futuro.
Ejecutar acciones, cuanto mas tarde mas dinero gastamos.
Informar semanalmente al jefe.

Hasta aquí la parte árida de la exposición, en el siguiente capitulo la parte practica, vereis como aplicamos las herramientas y el resultado.

saludos. lp

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