¿Por que usar Lean?

¿Por que usar lean?

Fundamentalmente por la reducción de costes que permite. Lean fue creado por Toyota, veamos los datos económicos de Toyota.

- El beneficio anual de Toyota al final de su año fiscal en marzo de 2003 fue de 8130 millones de dólares- más que las ganancias combinadas de GM, Chrysler y Ford, y el mayor beneficio anual de cualquier fabricante de automóviles en al menos una década. Su margen de beneficio neto también es grande, 3 veces mayor que la media de la industria.

- Mientras el valor de mercado de los 3 grandes fue cayendo en 2003, las acciones de Toyota se ha incrementado un 24% durante el 2002. Su retorno de inversión es 8 veces más alta que la media de la industria. La compañía ha tenido beneficios todos los años durante los últimos 25 años y tiene entre 20.000 y 30.000 millones de dólares en su muy consolidada caja.

- Toyota ha sido, durante décadas, el fabricante de automóviles número uno en Japón, aunque a un distante cuarto lugar detrás de los otros grandes fabricantes de Norteamérica.

Pero en Agosto de 2003, por primera vez, Toyota vendió más vehículos en Norteamérica que uno de los 3 grandes (Chrysler). Parecía que Toyota podría, aunque fuera provisionalmente, convertirse en miembro permanente de los 3 grandes norteamericanos. (de los 1.8 millones de vehículos Toyota / Lexus vendidos en Norteamérica en 2002, 1.2 millones fueron producidos en Norteamérica. Toyota esta rápidamente incrementando su capacidad de producción en EEUU, justo cuando los fabricantes estadounidenses están estudiando cerrar planta, reducir capacidad y llevarse la producción fuera del país).

- En 2003 la marca Toyota iba camino de vender más vehículos en EEUU que cualquiera de las 2 marcas que lideraban las ventas norteamericanas desde hacía 100 años (Ford y Chevrolet). El coche más vendido en EEUU en 2003 y por quinto año consecutivo fue el CAMRY. El coche más vendido del segmento compacto en todo el mundo fue el Corolla.

- Toyota no hace mucho tiempo era conocida por fabricar coches pequeños y básicos, aunque en los últimos años se ha convertido también en un líder de los vehículos de lujo. Lexus empezó a 1989 y en 2002. Y por tercer año consecutivo, sobrepasó en ventas a BMW, Cadillac y Mercedes-Benz en EEUU.

Parece entonces que lo que hace Toyota funciona, ¿por que?

- Toyota inventó la "producción lean" (también conocido como el Sistema Toyota o "TPS"), lanzado durante la última década, a prácticamente toda la industria, a una transformación global del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores a la filosofía de Toyota y sus métodos.

El sistema de producción de Toyota es la base de cadenas de libros sobre lean incluyendo 2 best sellers: "La máquina que cambió el mundo; la historia de la producción lean" (Wokmack, Jones, Ross, 1991) y "Lean Thinking" (Wokmack, Jones, 1996). Los empleados de Toyota por su experiencia son buscados por otras compañías en prácticamente cualquier industria de todo el mundo.

- Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápidos del mundo. Para diseñar nuevos camiones necesita tan solo 12 meses o incluso menos, mientras que los competidores normalmente requieren de 2 a 3 años.

- Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en todo el mundo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad. Los automóviles de Toyota han estado constantemente en los rankings más altos de calidad según J.D Powers and Associates, Consumer Reports y otras firmas durante muchos años.

Eiji Toyoda, al igual que su primo y tío, creció creyendo que la única manera de hacer las cosas era hacerlas por uno mismo y ensuciarse las manos.

Cuando había un reto, la respuesta era probar -aprendiendo de lo que se hacia-

Con este sistema de creencias y valores, hubiera sido inimaginable entregar la compañía a alguien, un hijo, primo, sobrino que no se hubiera ensuciado las manos y que realmente no amara el negocio automovilistico.

Pero como los líderes de hoy no han sufrido los dolorosos inicios de los orígenes de la compañía, Toyota está siempre pensando como enseñar y reforzar el sistema de valores que condujo a los fundadores de la compañía a ensuciarse las manos en el taller, a innovar verdaderamente y a meditar y resolver los problemas de una manera profunda, basándose siempre en hechos comprobados.

El sistema de producción en masa de Ford fue diseñado para fabricar grandes cantidades de un limitado numero de modelos. Esta es la explicación de que todos los modelos T fueran inicialmente negros.

En contraste Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes modelos útilizando la misma línea de montaje, porque la demanda de su mercado automovilistico era demasiado pequeña para dedicar una línea a cada vehículo. Ford tenía toneladas de dinero en líquido y un gran mercado doméstico e internacional.

Toyota no tenia liquidez y operaba en un pequeño país. Con pocos recursos y capital Toyota necesitaba una rápida conversión de las inversiones en dinero (desde la recepción de la orden hasta cobrar).

Ford tenia un completo sistema de proveedores, Toyota no, Toyota no se podía permitir el lujo de refugiarse bajo grandes volúmenes y las economías de escala que proporcionaba el sistema de producción en masa de Ford. Necesitaba adaptar el sistema de fabricación de Ford para conseguir simultaneamente alta calidad, bajo coste, lead time cortos y flexibilidad.

Toyota no se podía permitir el lujo de crear desperdicio, carecía de almacenes, espacio en planta y dinero, y no producía grandes volúmenes de sólo un tipo de vehículo. Pero determinó que podia usar la idea original de Ford de flujo de material continuo (ilustrada en la línea de montaje) para desarrollar un sistema de flujo pieza a pieza que podía ser cambiado de manera flexible y que fuera eficiente al mismo tiempo.

La flexibilidad requería conducir metódicamente la ingenuidad de los trabajadores para mejorar los procesos de manera continua.

Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de un automovil.Tal y como sucede el coche da la señal de que necesita mas carburante cuando la aguja indica que el nivel de combustible es bajo.

Entonces hay que dirigirse a la gasolinera, para llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está vacío, pero el equivalente de esto -la sobreproducción- siempre está presente en los sistemas de producción en masa. En Toyota cada etapa de cada proceso de producción tiene su equivalente «aguja del depósito» pegada (llamada kanban), que da la señal a la anterior cuando es necesario reaprovisionar. Esto crea un «tirado» (pull) que continúa en cascada hacia atrás.

En contraste, muchos negocios usan procesos que están llenos de desperdicio, porque el trabajo en la etápa 1 se lleva a cabo en grandes lotes antes de que sea necesario para la 2.-

Simplemente, el jit entrega la pieza correcta, en el momento adecuado y en la cantidad acordada. El poder del JIT está en que permite ser reactivo día a día a la demanda del cliente que era exactamente lo que necesitaba Toyota.

El término japonés para la mejora continua es kaizen y significa el proceso de hacer mejoras incrementales, sin importar lo pequeñas que sean, álcanzando el objetivo de la gestión lean de eliminar todo el desperdicio que añade coste sin añadir valor. El kaizen muestra habilidades individuales para trabajar de manera efectiva en pequeños grupos resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando datos y autodirigiéndose en un grupo de trabajo.

Esto empuja la toma de decisiones (o la propuesta de tomarlas) hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de consenso en los grupos antes de implantar ninguna decisión.

Kaizen es una filosofía total que lucha por la perfección y sustenta al TPS en el día a día.

Lo hicieron ellos por sí mismos no buscando el cobijo del gobierno japonés ó de otra tercera parte. Este mismo proceso se ha repetido una y otra vez durante la historia de Toyota.

Esto es parte de un ddocumento interno de Toyota:

Nosotros aceptamos los retos con espíritu creativo y con el coraje necesario para alcanzar nuestros propios sueños sin perder fuerzas o energía.

Abordamos nuestro trabajo vigorosamente, con optimismo, basándonos en la creencia sincera del valor de nuestra contribución.

Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Actuamos con convicción, creyendo en nuestras propias habilidades. Aceptamos la responsabilidad de nuestra conducta y de mantener y mejorar las habilidades que nos permiten producir valor añadido.

La clave de Toyota son los procesos.

Toyota obtiene resultados brillantes de personas normales gestionando procesos brillantes, mientras que la competencia obtiene peores resultados de personas brillantes gestionando procesos rotos.

Proceso roto= aquel que no existe o que no está definido

las dificultades de tus consumidores o clientes muestran los procesos rotos

Esta es una oportunidad para resolver sus problemas ahorrando su tiempo y reduciendo mis costes

Entonces ¿Cómo puede la filosofía Lean ayudarnos en tiempos de crisis?

 Lo vemos en el siguiente capitulo.  No os lo perdáis.

Saludos l.p.