1 Necesitamos lideres
No es la mas fuerte ni las mas inteligente de las empresas la que sobrevive sino la que mejor se adapta al cambio, por tanto todos los empleados deben trabajar para alcanzar las metas lean (es una cuestión de supervivencia).
¿Que es un líder? Un líder es un creador de hábitos, crear hábitos y no esfuerzos permite llegar a la meta.
Igual que los padres les dicen a los niños, lávate las manos antes de comer, los lideres en las empresas tienen que crear el habito de trabajar de forma organizada y siguiendo las normas estandarizadas establecidas.
Además tienen que compartir la información, ¿sabe la gente de la empresa lo que pasa en la empresa?
En un partido de baloncesto, ¿como jugarían los jugadores si no conocieran el resultado y el tiempo restante? ¿De forma agresiva o relajada?
¿Como vamos a involucrar a la gente en reducción de costes si no saben el resultado?
Necesitamos gente comprometida para ganar, necesitamos información diaria acerca de los problemas en los flujos, etc., ya que de otra manera tendremos muchas sorpresas al final de la semana.
Los lideres lean no solo crean los hábitos que permiten la reducción de costes deseada sino que difunden la información a todo el personal para que estos puedan entender y poner en practica todas las herramientas lean.
Hasta aquí hemos visto los desafíos a los que se enfrentaba la empresa para sobrevivir en un mercado tan competitivo como el de las telecomunicaciones.
A partir de ahora veremos las soluciones lean que pusimos en marcha y sus resultados.
Los factores claves de LEAN.
¿Cual es la meta de la empresa? Ganar dinero.
¿Como sabemos si ganamos dinero? Por el beneficio neto, la rentabilidad de la inversión y la liquidez.
Eso es útil para los financieros pero ¿que hacemos en producción? ¿cuales son los indicadores?
La facturación, el inventario y los gastos de operación.
La competitividad, el coste de la vida y la vida practica de los productos obliga a las empresas a producir de forma mucho mas productiva.
Para esto deben ser capaces de producir de forma mucho mas flexible.
Flexibilidad cuantitativa.
Para trabajar con muy poco stock hay que sobredimensionar la capacidad, la flexibilidad no se basa en las maquinas sino en la mano de obra (personal temporal, horarios flexibles, personal polivalente en la misma empresa)
Flexibilidad cualitativa.
Cambios rápidos de producción, cambios de series muy frecuentes, hay que ser capaz de hacer los cambios muy rápidamente.
Para ello se utiliza la técnica SMED (Single Minute Exchange of Dies) que quiere decir un solo minuto para cambiar el útil.
¿Como hacen en Japón, la cuna de la producción lean?
Diferencias entre la fabricación occidental y oriental.
Existen grupos de trabajo, dando formación y autonomía para los empleados
En occidente el control de calidad lo hace alguien distinto de quien fabrica, en Japón no, al operario se le enseña para que las fabrique bien. En Japón no existe la inspección.
El almacenaje en curso debe ser eliminado, hay que saber producir de forma fluida y evitar todo el stock en transito en la planta.
índices de rechazo, en occidente se habla de % en Japón de PPM logrando la calidad total.
Varios proveedores o uno asociado, en Japón solo uno que es socio y trabaja de la misma forma que la empresa.
Los tiempos de preparación de maquina en Japón son mínimos y cambian continuamente las series.
La disposición de las maquinas, en Japón están lo mas próximas posible para pasar una pieza cada vez.
El lote económico en Japón no existe, es lote unitario.
La disposición de maquinas en U es mas flexible que en línea.
Pull y Push (reposición tipo supermercado).
Se produce lo que se vende, no viceversa.
El hombre y la maquina (un hombre trabaja en varias maquinas).
Entregas diarias al cliente vs. entregas mensuales.3.1.2 El objetivo lean
Disminuir el costo global de la producción eliminando despilfarros
La palabra japonesa Muda significa despilfarro. Cualquier cosa que añade coste o tiempo sin añadir valor, es muda y hay que eliminarlo.
Las 7 fuentes de despilfarro
1 Defectos/mermas.
2 Reprocesos.
3 Paradas en las maquinas.
4 Traslados y movimientos.
5 Esperas.
6 Inventario.
La producción es igual a la demanda, solo se fabrica lo que se pide y no hay mas stock (a esto se le llama flujo tenso).
La filosofía lean constata la imposibilidad de controlar los stocks, por tanto en lugar de gestionarlos propone una gestión que los suprima, para ello hay que eliminar las causas que generan los stocks ( averías, defectos de calidad, tiempos de reglajes largos,etc)
En cualquier proceso el stock esta en una de estas fases, retención, traslado, proceso o inspección. La única fase que añade valor es la del proceso, las demás solo son desperdicios
7 inspección
Solo el 5% de nuestras operaciones añaden valor, cuales? Los tiempos útiles son los que aportan valor.
Un ejemplo para entenderlos es el de los aeropuertos o consultas medicas.
Si uno va a hacer un viaje en avión, se dará cuenta que desde que sale de su casa hasta llegar al punto de destino, solo hará dos cosas, moverse y esperar.
Saldrá de casa en coche para llegar al aeropuerto (transporte), al llegar al aeropuerto, tendrá que hacer cola para facturar (esperar), ir al control de policía (transporte), esperar en la cola para pasar el control (esperar), ir a la puerta de embarque (transporte), esperar en la puerta de embarque (esperar), entrar en el avión (transporte), volar y llegar al aeropuerto de destino(transporte), hacer cola para bajar del avión (esperar), recoger el equipaje (esperar), coger un taxi (esperar), ir al destino deseado (transporte).
Si consideramos todos los tiempos de espera y transporte, nos daremos cuenta que el 90% del tiempo solo hemos esperado o nos hemos movido hasta la siguiente fase.
El valor ha sido únicamente el trayecto entre nuestra casa y el aeropuerto, el vuelo y el trayecto desde el aeropuerto hasta el destino.
En un caso real, si el vuelo dura 2 horas y los transportes en automóvil y taxi 30 minutos cada uno, nuestro tiempo invertido en valor ha sido de 3 horas, pero el tiempo total probablemente ha sido de 5, o 7 horas.En el caso de una consulta medica todavía es mas desesperante.
Uno nota un dolor en la rodilla, y decide ir al medico de cabecera, pide cita y le confirman la cita para mañana (espera), va al medico y este le dice que tiene que ir al traumatólogo, por lo tanto tiene que pedir cita para el especialista, le confirman la cita para dentro de 3 días (espera). Visita al traumatólogo y este le dice que tiene que hacerse una radiografía, por lo que hay que volver a pedir cita, la radiografía se la confirman para dentro de una semana (nueva espera).
Una vez hecha la radiografía, tiene que volver a pedir cita para el especialista (espera), la cita se confirma para dentro de 3 días (espera), visita al especialista y este le indica cual es el problema y la medicina a tomar, pero para el seguimiento debe ir al medico de cabecera, por tanto nueva cita y nueva espera.
En total el valor añadido para el paciente han sido la visita al especialista una vez hecha la radiografía (diez minutos), donde le han dicho que le pasa y que medicina tomar, el resto del tiempo (1+3+7+3+1=15 días) solo han sido esperas, o dicho de otro modo, muda, desperdicio.
2.2. Los beneficios de la aplicación de los principios lean. Ejemplos
Los beneficios son:
Muy pocos productos en curso, por lo que el trabajo en proceso se reduce de semanas a días.
La simplificación de las estructuras jerárquicas y por tanto la aceleración de los circuitos de decisión
Una nueva gestión de los recursos humanos, pasando la iniciativa y responsabilidad al operario, esto obliga a aumentar los niveles de formación, eliminando los incentivos por rendimiento y cambiándolos a calidad y polivalencia (la flexibilidad del tiempo de trabajo debe ser uno de los principales factores).
La gestión gobernada por el flujo, esto simplifica la red logística y reduce el espacio de la planta en mas del 50%.
Se produce una aproximación de operaciones, dando mayor rapidez del flujo y reduciendo los espacios recorridos durante el proceso ( de mas de 300m a menos de 7 metros).
Los ratios de valor añadido, implican mejoras del +500%.
La reducción de los tiempos de cambio de utillajes (de horas a minutos) y la consiguiente efectividad de los equipos, aumento de mas del +40%.
Los rechazos por parte de calidad pasan de mas del 20% a menos del 5%.
2.3 Principios lean
El primer principio es definir el valor desde la perspectiva del cliente, esto significa que hay que identificar el flujo de valor, este es un sistema para planificar y unir las iniciativas lean a través de un sistema de análisis de datos.
El objetivo es tener una imagen clara del óptimo estado futuro del flujo del valor y un plan para conseguirlo.
¿Como? Viendo los obstáculos y problemas en el proceso de producción, eliminando los desperdicios, pero para hacer esto hay que visualizar el flujo del proceso y pasar de una producción push a una producción pull. Una buena herramienta es utilizar una cámara de vídeo para ver en detalle todos los movimientos y analizarlos.
Perseguir la perfección
Una vez vistos los obstáculos y procesos hay que crear un plan de mejora, decidir el siguiente paso y crear el mapa del estado actual y futuro, aplicando las técnicas lean para mejorar los procesos.
Esto implica, producir solo lo que se pide por parte del proceso aguas abajo (ni mas ni menos), solo lo que pide el siguiente proceso , cuando se pide (ni antes ni después), intentamos unir todos los procesos (desde el cliente final hasta la materia prima) con un flujo continuo sin paradas que permita el menor tiempo de preparación, la mejor calidad y el menor coste.
¿Que es el mapa del flujo de valor?
Unir todos las áreas y personas para crear una empresa lean, un proceso para asegurar que los procedimientos lean se llevan a cabo, un sistema para que todos entiendan la filosofía lean, crear un plan de ejecución lean actualizado.
¿Porque es una herramienta esencial?
Ayuda a visualizar mas que solo un nivel de los procesos, ayuda a ver mas que solo el desperdicio, el mapa enseña la raíz del desperdicio.
Permite tomar decisiones acerca del flujo aparente, de tal modo que se puedan discutir, de otro modo muchos detalles y decisiones en la planta se tomaran por defecto, muestra la conexión entre el flujo de materiales y de información, ninguna otra herramienta hace lo mismo (normalmente solo se ve el flujo de materiales, el de información queda oculto).
Los mapas de valor son una herramienta cualitativa mediante la que se describe en detalle como debería operar la planta para crear flujo, es muy buena para describir lo que hay que hacer para cambiar esos números.
Hasta aquí la introducción, en el próximo capitulo veremos el sistema de 8 pasos que permite aplicar lean.
Saludos L.P.
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Gracias Luis Perona