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martes, 24 de enero de 2012

Lean en la administración publica, ¿es posible?

En este caso, os voy a trasladar parte de una tesis realizada por mi amiga Maria Pilar Otero Sandín, que explica como si es posible aplicar Lean en la administración.


Ahora que se habla de austeridad en la administración, nada mejor que alguien que trabaja allí como Pilar para que nos explique como se puede lograr, gracias Pilar.


Como la explicación es un poco extensa la he dividido en varios capítulos. Ahí va el primero.



España e Italia son los países con el ratio de productividad más bajo de la Unión Europea, y Europa está por detrás de USA, Japón o Corea del Sur. Los datos reflejan una situación de riesgo y pérdida de competitividad, pero también una gran oportunidad para mejorar.
Lean en la sanidad pública: Fundación Hospital de Calahorra
La crisis en el modelo sanitario, crisis en las políticas sanitarias y en la financiación de sus recursos parece un tópico o una particularidad propia de los sistemas de salud. Factores como el progresivo envejecimiento de la sociedad, el continuo aumento de la demanda de servicios sanitarios debido a la aparición de nuevas patologías y enfermedades crónicas, la mejora en el tratamiento de muchas enfermedades y la aparición y tendencia a la cronificación de muchas otras, han provocado un importante aumento del gasto público en sanidad.
Durante la huelga de médicos en la sanidad catalana en contra de los recortes presupuestarios en el mes de noviembre de 2011, una de las portavoces realizó el siguiente comentario a una cadena de televisión: Es inaudito que piensen que se pueda realizar más trabajo y de igual calidad con menos gente, ni aquí ni en una fábrica.
Esto es precisamente es lo que han logrado en la Fundación Hospital de Calahorra (FHC), donde comenzaron a aplicar la metodología Lean en 2004.
En su página web pueden consultarse las memorias de las actividades realizadas y los resultados obtenidos en los últimos años.
La Dirección de la Fundación Hospital Calahorra optó desde sus inicios en el año 2000, por un sistema de gestión basado en EFQM.
 La orientación estratégica ha venido determinada por el reto que supone la puesta en marcha de un nuevo modelo de organización orientado a la gestión clínica basada en procesos.
Fundación Hospital Calahorra está certificada globalmente por la norma ISO 9001:2000, normativa de riesgos laborales OSHAS 18001, norma ISO 27001 de seguridad documental, norma ambiental 14001:2004 y EMAS (Sistema Comunitario de Gestión y Auditoria Medioambiental). Ha recibido, entre otros, seis premios TOP 20 desde el 2002, premio que le reconoce como hospital referente en modelos de gestión sanitaria a nivel nacional. 
Durante el 2005-06 obtuvo el sello de excelencia europea en el nivel +400 puntos con 435 puntos (Fundación Hospital Calahorra 2009), ratificando en septiembre de 2009 su Q de plata con 476 puntos.
El Lean Management sirvió de hilo conductor de la gestión del FHC que se sirvió además de otras reconocidas herramientas de gestión como:
  Balanced ScoreCard (Cuadro de Mando Integral)
  Ciclo PDCA
  Estandarización (normas ISO)
  Gestión del riesgo (P AS 99)
  Principios de Gestión de la Calidad
  EFQM
  Dirección de Proyectos
El desencadenante que propicia la orientación Lean es la necesidad de mejorar el rendimiento de los procesos logísticos y sus indicadores de gestión que, hasta el momento, y a pesar de los esfuerzos realizados, parecían tener un amplio margen de mejora, influyendo de forma directa en el 40% del presupuesto total del hospital. 
Es por ello que se comenzó la implantación poniendo en marcha un sistema kanban de reaprovisionamiento de los almacenes de las distintas unidades del hospital. 
Iniciado el proyecto Lean, este ha sido ampliado a otras áreas del hospital, se ha ampliado el número de herramientas Lean aplicadas, y se ha complementado con otras como el Seis Sigma.
A finales del 2005, 18 almacenes, suponiendo el 92% del importe del material estocado en las unidades, se gestionan mediante un sistema pull gracias a la implantación del sistema Kanban.


¿cuales han sido los resultados económicos?
Se ven en el siguiente cuadro.

Los indicadores anteriores son especialmente relevantes si se tiene en cuenta el incremento de la actividad asistencial durante el periodo estudiado, tal y como se muestra a continuación.


Inevitablemente, los resultados económicos conseguidos en el punto anterior se deben a las mejoras obtenidas en la gestión de los procesos. Además de los indicadores anteriores pueden destacarse los siguientes:




Una medida indirecta de la mejora de la calidad asistencial percibida por el paciente asociada a la implantación de Lean, puesto que no puede, evidentemente, asociarse únicamente a este factor, son las encuestas de satisfacción realizadas a pacientes por una organización ajena al hospital.
La tabla siguiente muestra los resultados obtenidos en las principales áreas funcionales del hospital antes y después de la implantación Lean.


Este no es un caso aislado, en el siguiente articulo veremos un ayuntamiento.
Saludos
Luis Perona

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