Kaizen filosofía

Kaizen



Kaizen es la mejora continua y progresiva de una actividad para crear más valor con menos muda, se centra en el flujo de los procesos tratando de que mejore de forma permanente.

Suele llevarse a cabo mediante grupos de trabajo que incluyen a todo el personal involucrado en el problema y tratando, en todo momento, de determinar y eliminar la causa raíz del mismo.


El modelo Toyota consiste en algo más que un conjunto de herramientas del lean, como el just-in-time, el pensamiento lean basado en el modelo Toyota implica una transformación cultural más profunda y más amplia de la que muchas compañías puedan ni tan sólo imaginar.


Por ejemplo en una planta se acordó trabajar de forma lean en una línea de producción incluyendo en cada trabajo:


1º Establecer células de producción


2º Grupos de resolución de problemas.


3º Tiempo dentro de los turnos e incentivos, para la resolución de problemas por los trabajadores.


4º Un centro de aprendizaje y desarrollo para los empleados.


Esta línea de producción saltó por encima del resto de la planta en todos los ratios y medidas incluyendo un 93% de reducción en el tiempo de producir el producto (de 12 días a 6.5 horas), 83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1,5 horas). 91% de reducción en el inventario de piezas acabadas (de 30.500 a 2.890 unidades), 50% de reducción de horas extras (de 10 a 5 horas por persona semanales), 83% de mejora en productividad (de 2,4 a 4,5 piezas por operario hora).


¿Pero fueron estas mejoras continuas pequeñas e incrementales? No, estas fueron mejoras radicales. Las conclusiones de este y otros casos son claros:


El problema, es que las compañías americanas han adoptado las herramientas lean pero no han entendido qué es lo que las hace trabajar juntas en un sistema.


Las herramientas lean son solo eso herramientas, no dan resultado espectaculares por sí mismas pero nos enseñan a definir los problemas y buscar métodos de resolverlos, sirven tanto como los rifles para los indios americanos, aprendieron a usarlos pero no supieron organizar un ejército con disciplina, por eso perdieron.


Mejora continua y respeto por la gente.


Desarrollar a la gente es la parte más difícil del trabajo, lleva mucho tiempo.


Para que la gente lo haga tiene que verte a menudo, igual que cuando los políticos están en campaña, estrechan manos y besan niños, eso lo tiene que hacer el manager cada día.


Hay que resolver los problemas de la gente pero uno a uno por persona, no todos a la vez, sino la gente solo ve cambios y no entiende nada.


Liderar un proceso significa entender claramente las condiciones que tienen que manejarse con cuidado, los buenos jefes, tienen un entendimiento muy claro de que hace que el proceso funcione correctamente y por tanto hacen todos los esfuerzos por mantenerlo funcionando de esa forma lo mejor posible.


Para conseguir ese estado hace falta practicar kaizen con las personas que hacen el trabajo, no ingenieros en una oficina, recuerda que hay que producir gente antes de producir piezas, significa que la gente en el puesto de trabajo sepa cómo resolver problemas cada día.


La función del líder es destacar esos problemas por medio de que se vea muy clara la diferencia entre el estándar y la condición de ese momento.


Pero alguien diría, ¿y qué pasa con las urgencias?


Un manager pasa normalmente un 80% del tiempo en urgencias y un 20% en mejoras, el truco es hacerlo al revés, 20% en urgencias y 80% en mejoras, cuanto más tiempo en mejoras, menos urgencias tendremos.


El 70% del tiempo de un gerente tiene que pasarse fuera de la oficina, verificando las anormalidades, los desperdicios, etc., y solo el 30% en la oficina verificando como resolverlos.


Para conseguirlo el papeleo tiene que reducirse al máximo y evitar las reuniones, y eso se consigue solo si los problemas se detectan a tiempo.


La mayoría de los gerentes solo se enteran de los problemas por los informes, no porque los detecten en la planta, sin embargo el trabajo de la administración es establecer los estándares y luego introducir la disciplina para que estos se cumplan, solo entonces se estará cualificado para introducir kaizen para mejorarlos


La administración japonesa cree que un gerente debe dedicar al menos un 50% del tiempo al mejoramiento. Los jefes de Toyota pasan una gran cantidad de su tiempo verificando lo que se hace en el taller, no mirando informes, pasan mucho tiempo andando por la planta para verificar que los procesos se cumplen en cada área.


Hay que entender los principios lean y la única forma de hacerlo es probar en el taller, si estas en la oficina no puedes probar.


La dirección clara viene de trabajar cada día en una cantidad definida de problemas, y enfocar a la gente en esos problemas un día sí y otro también. Si no todos estamos metidos en pequeños problemas, políticas y asuntos personales.


Win-win no significa nice-nice, y a veces tienes que golpear a la gente en la cabeza para que cooperen pero es fundamental.

Tenemos que entender los principios lean en nuestro interior, la mejor forma de aprender es hacer cosas en la planta, aprendes haciendo, aprendes mejor en un equipo, los equipos aprenden si resuelven los problemas juntos.

Kaizen no es solo una forma de ahorrar dinero sino también de desarrollar gente

En el próximo artículo, Kaizen implementación.
 
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Gracias Luis Perona