Uno de los
sistemas para poder tener tantas ideas que implementar es lo que los japoneses
llaman ir al gemba.
Esto
significa ir a la zona donde esta el problema y experimentar por uno mismo lo
que sucede.
En nuestro
caso hicimos esto por medio de ir al puesto de trabajo donde veíamos las
incidencias y grabando en vídeo las actividades que se llevaban a cabo.
Además
tomamos nota de lo que nos decían los operarios y sus propuestas.
Sin
embargo para poder tener una creatividad importante necesitábamos dejar las
actividades diarias y envolvernos en la solución de problemas.
Para esto
definimos un día de análisis semanal en una sala aparte, en esta sala no había
teléfono ni mail.
Por tanto
definimos un tiempo de análisis y otro de ejecución.
Así verificamos
con el vídeo el tiempo de producción, y definimos los tiempos de espera, de
transporte, de ejecución.
Definimos
los procesos para cada una de las actividades y una vez visto en vídeo varias
veces, empezaron a aparecer los por que.
Una
actividad que efectuamos fue la de los 5 por que.
Este es un
sistema para llegar a la raíz de los problemas, preguntando cinco veces por que
hasta dar con la causa del muda.
Además
utilizamos otras herramientas como el modelo de detección de errores
(frecuencia, gravedad, posibilidad de detectarlo).
Hicimos
que los responsables pasaran un día entero efectuando una función que no
conocían, para que la experimentaran por si mismos.
Esto
generó mucho mas entendimiento de lo que
sucedía en la planta y porque.
Y es lo
que nos permitió conseguir los siguientes objetivos:
1
Aprovechar el espacio (800m2 menos en almacén y 500m2 en campa)
2-
Optimizar los tiempos de manipulación (para la misma facturación hemos reducido
el personal temporal en 10 personas de un total de 22).
3- Facilitar
el control de inventarios. (Manteniendo
la rotación de stocks a un nivel en el que no haya excesos ni roturas).
4-
Disminuir el numero de errores en el servicio al cliente
5-
Capacidad de adecuarse a las necesidades de los clientes. Mayor rapidez en la
producción y distribución de los productos.
Además a
fin de involucrar a todo el personal colocamos unos tablones de anuncios en el
comedor donde se indicaban las métricas del personal.
Así
algunos Indicadores de medición fueron:
Competencia
entre áreas por las 5S, el que gane tiene un premio (medio día de vacaciones
pero debe ganarse 2 veces para poder disfrutar un día entero.)
Reclamaciones
de clientes, máximo una por mes para un volumen de 300-400 envíos mensuales.
Entregas
en un 98% para aquellos pedidos que tengan stock disponible.
Maquinas
de corte funcionando el 70% del tiempo, visualización por medio de los relojes
instalados en ellas.
Reducción
horas extras hasta un máximo de 50 horas por empleado (el año anterior se
hicieron mas de 250).
Eliminación
de personal temporal (el año anterior un total de 10 personas en diferentes
épocas del año).
Inventario
correcto en un 98%.
Costes,
ahorro de 100.000€ en almacenaje y manipulación (personal).
Además de
estas métricas decidimos reducir al máximo el trabajo administrativo.
Así los
operarios efectuaban cada vez menos labores administrativas o de seguimiento en
el sistema informático, pasando estas tareas a los runners o al responsable de
producción.
Además
establecimos reuniones diarias de 10 minutos después de comer para ver si se cumplían los objetivos.
En el caso
de compras, como norma para todos los proveedores efectuamos una evaluación
trimestral, en el caso de los transportistas hacíamos una evaluación mensual por envíos verificando
las entregas a tiempo y las reclamaciones, si superaban el 10% de los envíos cambiábamos
de transportista.
Además los
plazos de aprovisionamiento de compras se redujeron al mínimo eliminando todo
el papeleo de compras y la inspección de entrada cambiando a un sistema kanban
y con calidad asegurada por el proveedor.
Con este
sistema kanban, los suministros eran abiertos y el proveedor reponía hasta el
máximo que se había determinado, de tal forma que no teníamos que recontar el
stock con la consiguiente perdida de tiempo.
El
seguimiento se redujo al mínimo, ya que el proveedor debía comunicar
diariamente la recepción de los ficheros de consumo e indicar la fecha prevista
de aprovisionamiento.
Para la
recepción de mercancía, creamos check lists estandarizados, de forma que la
recepción e inspección fuera lo mas rápida posible.
Tenéis mas información sobre el tema del Gemba en mi libro ExceLEANcia,
este es el enlace:
Saludos.
Luis Perona
Estoy especialmente de acuerdo con el hecho de que las actividades diarias hacen, muchas veces, que lo urgente se anteponga a lo importante.
ResponderEliminarEn este sentido, creo que es interesante tener herramientas de observación disponibles en todo momento, en nuestro bolsillo (donde todos llevamos el móvil...); de forma que se puedan lanzar acciones de observación y mejora de forma ágil, espontánea.
Un ejemplo: Lean Observe, para apoyar el gemba-walk:
https://itunes.apple.com/us/app/lean-observe/id891237243?mt=8
¿Tiene sentido la aplicación de la movilidad en la industria en esta línea?