Productividad vs personas

El liderazgo, tanto para el que dirige como para el que lo sigue, es más una cuestión del corazón que del cerebro.

Para conseguirlo tenemos que:

1. Hacer participar a los empleados en la empresa y crear claras expectativas de participación en el proceso.

2. Ayudar a los empleados a mejorar continuamente su base de conocimientos.

3. Crear un ambiente seguro para la expresión y aceptación de ideas creativas.

4. Fomentar el desarrollo en colaboración de las ideas.

5. Obtener el compromiso de los empleados para la debida ejecución de las ideas desarrolladas.

Poe ejemplo, en FedEx los empleados de planificación de operaciones e ingeniería del nivel corporativo y regional deben desarrollar continuamente planes para aumentar la capacidad y eficiencia operativa con el fin de manejar tasas de crecimiento superiores al 10 por ciento.

Además de mantener el sistema funcionando puntualmente, los gerentes de operaciones y sus empleados desempeñan un papel clave. Sobre ellos pesa la responsabilidad del buen éxito en la ejecución de estos planes.

En las reuniones de gerentes, se espera que cada uno proponga opciones de su propia área como parte de la aceptación y desarrollo de las ideas principales. Estas opciones operativas se discutirán en la siguiente reunión en el nivel de vicepresidentes.

El empleado se compromete cuando el líder, por su conducta día tras día, le hace sentir:

Yo formo parte de un equipo ganador que va hacia una meta

El líder se preocupa por mí como persona.

Lo que yo hago produce un cambio.

Me estimulan y estoy avanzando profesionalmente.

Me aprecian cuando hago más de lo común y corriente.

Me escuchan cuando tengo una idea que compartir.

Recibo apoyo en mi vida más allá del trabajo.

En FedEx, las visitas sobre el terreno permiten a los líderes mantenerse al tanto de los cambios en las necesidades de los clientes y los cambios correlativos del mundo de los negocios.

Cuando un empleado asciende al cargo de gerente, se le exige que haga por lo menos una visita anual sobre el terreno. Estos viajes duran dos días.

El primer día, que se dedica a trabajar en el departamento de operaciones, incluye acompañar a los mensajeros en sus recorridos de recogida y entrega de paquetes y conversar con los empleados de operaciones sobre la actual estrategia del negocio.

El segundo día se destina a hacer visitas de ventas con el ejecutivo local de cuentas. Las conversaciones a fondo con los clientes, los ejecutivos de cuentas, los mensajeros y el personal de operaciones proporcionan al visitante una excelente información sobre el ambiente comercial y las necesidades de los clientes.

Esta experiencia de compartir el trabajo cotidiano en las distintas dependencias, conocer de primera mano los sistemas y escuchar las inquietudes de los operadores ayuda a los directivos a identificar áreas que hay que mejorar. Ellos comparten estas ideas e inquietudes con los ingenieros responsables de diseñar las instalaciones y sistemas.

Cuando los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo analizando la productividad, los objetivos de ventas y cifras del presupuesto, olvidan el aspecto inspirador de dirigir (sentimiento), lo que tiende a hacerlos inaccesibles porque las personas se identifican y se conectan mediante los sentimientos.

Sentimientos de seguridad, optimismo, aprecio y confianza mutua aumentan la energía, la creatividad y la iniciativa; mientras que los de inseguridad, pesimismo y falta de aprecio y confianza paralizan la energía, la creatividad y la iniciativa.

Para entender la conducta visible de los operarios, tenemos que conocer algunos de los factores invisibles que operan en el trasfondo.

Lo que la persona sabe, cómo se siente y si le parece que hay un ambiente de apoyo, influye mucho en la respuesta que se dé a ese interrogante.

Un hombre puede saber cómo realizar su tarea pero si se siente desconectado, no se va a extralimitar en su esfuerzo por resolver los problemas.

Una persona puede tener una idea novedosa pero no llevará adelante si el riesgo se desaprueba, el éxito no se gratifica y el fracaso se castiga.

Esto que FedEx hace no es nuevo, Toyota lleva muchos años haciéndolo, ir al GEMBA significa que los gerentes van al lugar donde se ejecutan las cosas y pasan mucho tiempo allí con los operarios para mejorar los procesos y mas importante para hacerles ver que se valora su compromiso e ideas.

Ojala otras empresas copiaran su ejemplo, otro gallo les cantaría.

Saludos.

Luis Perona