Supermercados caso práctico.

Una de las cosas a las que nos enfrentábamos al analizar la demanda era que como no tenemos un flujo continuo no podíamos definir el takt time (o tiempo de producción de acuerdo a la demanda), de tal forma que decidimos buscar takt times individuales por cada tipo de servicio que damos.

Esto lo analizamos usando el cronometro, así efectuamos mediciones para las operaciones mas habituales (en nuestro caso de cable coaxial cortado, los montajes de conectores y de kits, los embalajes y las expediciones).

Con estas mediciones, nos dimos cuenta de cuanto se tardaba desde que teníamos el pedido hasta que estaba terminado y una vez conocido el tiempo total invertido ejecutamos un plan para reducirlo a la mitad

Uno de los sistemas que mejor no sirvió para poder reducir el tiempo a la mitad fue el de los supermercados.

Y es que uno de los problemas que afectaba a la productividad y al tiempo de producción eran los “paseos” para ir a por el material necesario.

Así en el corte de cable coaxial había que ir a por las bobinas vacías (en las que va enrollado el cable) las cuales estaban en la campa posterior y el tiempo de aprovisionamiento es de unos 5 minutos.

En el montaje había que ir a coger los conectores necesarios para montar el cable los cuales están en las estanterías del almacén a 2 minutos de distancia.

En los kits pasaba lo mismo y en las expediciones todavía era peor ya que teníamos un problema (según los operarios por falta de  suficientes carretillas retráctiles) ya que no dábamos a basto para preparar los pedidos.

¿Que hicimos?

Creamos 4 supermercados, uno en el corte para tener suficientes bobinas de cable y vacías por cada tipo de cable y que permitieran un mínimo de 3 horas de trabajo, y en el montaje, kits y shipping, utilizando estanterías dinámicas (con inclinación y rodillos) usando tarjetas kanban para reponer los productos.

En cada tarjeta hay un producto con un máximo y mínimo a mantener, cuando se llega al mínimo el operario que retira el producto coloca la tarjeta al revés, mostrando un color chillón que indica que hay que reponer.

Hicimos tarjetas de diferentes colores para evitar confusiones, ya que el mismo producto podía ser utilizado en varios supermercados, así el color naranja era para montaje, el amarillo para expediciones, y el rojo para kits.

Esto nos solucionaba otro problema antiguo, que era donde dejar el material a granel para ser utilizado en los kits, el cual era muy voluminoso

En lugar de efectuar grandes lotes de kits, lo que hicimos fue reducir la cantidad de cada orden de producción a la cantidad solicitada por el cliente, y en caso de que esta fuera muy grande a múltiplos de 50 unidades.

Así cada orden de producción podía tener un máximo de 50 kits.

De esta forma en el supermercado de kits podía haber suficiente stock para 100 kits e ir reponiendo producto según las tarjetas kanban se introducían.

Además las estanterías nos permitían tener el stock cerca de la zona de trabajo, todos los consumibles necesarios y evitar los paseos anteriores.

En la zona de expediciones se efectuaron grandes mejoras, ya que ahora solo una persona efectuaba el picking de productos y aprovisionaba los supermercados, de esta forma ya se había solucionado el problema de las retráctiles (que los operarios decían que no eran suficientes) reduciendo la cantidad de retráctiles a una y una transpaleta eléctrica, ahorrando 1800€ por mes en maquinaria.

El supermercado además nos permitió mantener un mínimo buffer stock para poder reaccionar a las demandas de los clientes y evitar el continuo reaprovisionamiento.

En el caso de compras, hicimos lo mismo.

Informamos a nuestro mayor proveedor de que íbamos a empezar a trabajar con un sistema de supermercado, en el cual el tendría un mínimo y un máximo por cada producto.

Cada día le enviaríamos vía mail el consumo que se había producido y el seria el responsable de reponer los productos combinando los diferentes artículos en el camión de reparto.

Como los envíos se hacian por camión completo el decidía la mejor combinación y las fechas de salida y llegada, de tal forma que evitaba las prisas de ultima hora por pedidos urgentes y también nivelaba su producción.

Además al estar en un operador logístico pagamos el espacio ocupado, pero conseguimos que ya que el proveedor gestionaba nuestro stock, fuera el quien abonara este espacio.

De esta forma evitábamos sobrecargarnos de stock, ya que el proveedor sabría que tenia que pagar mas metros cuadrados de los necesarios.

En caso de pedidos excesivamente grandes que aparecieran de golpe, tendríamos que informar inmediatamente al proveedor para reaccionar a tiempo.

Saludos.

Luis Perona