¿Por que mi jefe no ayuda a implementar lean?

Hay una cosa que tenemos que aceptar y es que es prácticamente imposible convencer a alguien de las bondades de lean, si no esta dispuesto a aceptarlo.

Por mucho que le expliques lo que hace Toyota y lo bien que les va, siempre te dirá que eso es para empresas muy grandes o muy tecnificadas, pero no para la tuya, así que dedícate a hacer tu trabajo y olvídate de convertir a la empresa a tu causa.

Cuanto antes aceptes que no vas a convencer hablando, antes vas a poder empezar a cambiar las cosas.

¿Y entonces que puedes hacer?

Lo que tienes que hacer es empezar a practicar lean en tu área de influencia pero sin decirle a tu jefe que eso se llama lean.

Hay varias preguntas que puedes hacerte para saber como empezar:

¿Cómo puedo mejorar la seguridad en mi área de trabajo para prevenir accidentes?

¿Cómo puedo mejorar la calidad del trabajo de mi área y ser mas flexible?

¿Cómo puedo ayudar a los clientes a que reciban los productos mas rápidamente o con una mejor calidad? (Ej. Embalajes, protección, transporte, etc.)

¿Cómo puedo reducir la cantidad de inventario que tengo en mi área de trabajo?

¿Cómo puedo reducir los costes de mi área de trabajo?

Seguro que si le dices a tu jefe que quieres hacer todas estas cosas sin llamarlas lean, te va a decir que está encantado de que lo hagas. ¿Verdad?

Pues no les digas que se llama lean y empieza a actuar.

Ahora ya te puedes poner tus gafas lean para empezar a detectar muda y hacer pequeños cambios que te permitan lograr todas esas metas y evitar accidentes,  reducir la cantidad de los defectos de los productos que haces, mejorar el plazo de entrega, reducir la cantidad de inventario y de ese modo reducir el coste total de tu departamento.

Y ahora empieza el como hacerlo, primero empieza con la seguridad y pon sistemas que eviten accidentes, eliminando cosas que se puedan caer encima de alguien, pallets que hagan que alguien se caiga al suelo, identifica las zonas de paso de vehículos y de operarios y asegúrate de tener controles que eviten que algún operario no use los sistemas de protección individual.

Ahora que ya tienes en marcha la seguridad de tu gente, dedícate a la calidad y busca como reducir los defectos definiendo los estándares de lo que es aceptable y lo que no y si es posible utiliza sistemas poka-yoke. Busca un sistema a través del que los operarios puedan consultarte cuando tengan dudas sobre si algún producto es aceptable o no tipo Andon.

Además si utilizas un kamishibai podrás asegurarte de que las operaciones de mantenimiento se realizan a tiempo y que no haya problemas en las maquinas que afecten a la calidad.

Una vez hecho esto asegúrate de mover el material lo mas rápidamente posible de principio a fin en flujo continuo y si es posible sin mucho material en cola en las maquinas a través de un sistema kanban y con un control horario de la producción indicando las variaciones y sus causas.

Asegúrate de que los operarios están en su puesto de trabajo sin tener que ir a por materiales o herramientas por medio de un runner que aprovisione en todos los puestos.

Y ahora sumérgete en el kaizen, pasa el mayor tiempo posible en el gemba verificando con los operarios que problemas tienen y que puedes hacer para ayudarles, pide sugerencias, desafíales preguntando cosas como: ¿y si probamos de esta manera….? ¿por qué no hacemos esto…..? etc.

De ese modo están empezando a aprender lo que es un PDCA.

Por ultimo y si te es posible, crea procedimientos con un A3 en el que se indican los pasos del proceso, los puntos clave y porque es tan importante centrarse en ellos para reducir al máximo las reclamaciones.

Según lo vayas haciendo y veas pequeñas mejoras, tu confianza crecerá y lo mismo ocurrirá con la mayoría de los operarios que se darán cuenta de que estas con ellos en esto y que sois un equipo, no un jefe y unos operarios.

Y a veces, pero solo a veces, tu jefe viene a ver que estas haciendo después de varios meses y al ver el progreso empieza a creer que esa tontería del lean puede ser útil y quizás te de la oportunidad de seguir adelante a un nivel mayor.

A mi me pasó hace muchos años y finalmente mi jefe se dio cuenta de que lean era muy efectivo en costes y pude ponerlo en marcha en varias plantas en Europa.

Éxito en tu cruzada lean, ya sabes lo que siempre digo, si fuera fácil todo el mundo lo haría.

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Saludos.

Luis Perona

Lean, filosofía o herramientas.

En muchas discusiones sobre lean las opiniones solo se centran en las herramientas para ver si se pueden aplicar a la empresa, sin embargo lo importante de las herramientas es que están sirven para transformar la empresa.

Es lo mismo que si un carpintero usara las herramientas siempre de la misma manera, para construir lo mismo, no seria un buen carpintero, sin embargo el buen carpintero lo que hace es utilizar las herramientas de formas diferentes para conseguir crear nuevos muebles.

La idea de lean es desarrollar a la gente de la empresa para que puedan solucionar los nuevos problemas que aparezcan y en el mundo cambiante que vivimos te puedo asegurar que habrá nuevos problemas día tras día.

Lean es la suma de las herramientas para resolver nuevos problemas y en cada nuevo problema usaremos las herramientas de forma distinta para conseguir el objetivo que no es otro que mejorar continuamente la seguridad (condición numero 1 y que frecuentemente se olvida), la calidad, la flexibilidad (entregas a tiempo, producción a tiempo, etc.), la productividad y de ese modo la empresa mejorará continuamente.

Sin embargo algunos directivos piensan que estas son cosas habituales que la empresa tiene que hacer y sin embargo lo importante es la estrategia, la tecnología, las inversiones, etc.

Por eso delegan la ejecución lean en un jefe de proyectos y a consultores externos, y ya sabes lo que pasa, que después no funciona porque la dirección no está comprometida a ejecutar lean, y no entiende que lean es la verdadera estrategia.

Y esto ¿como se hace? Comprometiéndose la dirección a mejorar cada día la seguridad, la calidad, la flexibilidad y la productividad por medio de que cada operario este metido en la resolución de problemas a través de equipos de trabajo con sus superiores.

De este modo, el volumen de negocio y los beneficios aumentaran porque colectivamente la empresa aprenderá a solucionar problemas técnicos complejos e inventara procesos mas brillantes.

Para lograrlo Toyota ha inventado una serie de técnicas como el parar cuando hay un defecto con los tableros Andon, el flujo al takt time si es posible o con el sistema pull si no puedes hacerlo.

El TPS involucra a los operarios en mejorar el trabajo diario a través de los procedimientos estandarizados y los kaizen.

Como ves lean no es una filosofía, es solo la practica de las herramientas de sentido común por medio de años y años de practica.

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Saludos.

Luis Perona

Las herramientas que todo directivo debe conocer. Evaluación de personal

Dentro de las herramientas que tenemos que conocer hay unas que la mayoría de los directivos olvidan ya que piensan que lo tienen que hacer los responsables de recursos humanos, y nada mas lejos de la realidad, si tu no evalúas a tu personal, ¿quien lo va a hacer mejor, que tu?

Por eso te enseño algunas herramientas útiles:

La primera es la matriz de liderazgo, es una forma de evaluar la productividad y el comportamiento, de modo que podemos ver que operarios exceden en ambos ámbitos, cuales están en el promedio y cuales tienen un rendimiento bajo.

A partir de ahí podemos decidir que tenemos que hacer con la persona, promocionarla, darle formación, darle mas responsabilidades, darle coaching o incluso prescindir de ella si no reacciona al coaching.

Relacionado con esta existe la matriz de mejora y retención del personal que nos permite contestar a varias preguntas clave evaluando a los operarios.

Por ejemplo ¿entregan a tiempo? ¿son fiables? ¿son creativos? ¿resuelven problemas?

Y a partir de ahí poner planes de contingencia, por ejemplo que pasa si esta persona se va de la empresa, ¿quién la sustituye? ¿hay alguien que le reemplace dentro de la organización? ¿podemos formar a alguien para ese caso? ¿qué ocurre si el volumen crece o desciende un 50%?

Es una herramienta visual para saber que hacer en cada caso.

Otra herramienta es la matriz de responsabilidades, en la cual podemos asignar a las tareas principales varios responsables, para que en caso de que el numero 1 falle, el 2 asuma su papel e incluso un 3º en caso de que ambos fallen.

Otra herramienta es la que tiene que ver con la seguridad en el trabajo, en la cual tenemos que definir los puntos críticos de la seguridad y quien es el responsable de verificarlos.

En relación con el personal podemos definir bonos de productividad que incluyan métricas de calidad y trabajo en equipo, a continuación os doy un ejemplo de un cliente que utilizamos hace algún tiempo.

Otra idea es la de efectuar evaluaciones de rendimiento a los supervisores, en la que vemos como están funcionando, los problemas a los que se enfrentan, como les podemos ayudar ( y esto es muy importante ya que queremos mejorar) y que necesitan aprender.

En cuanto a los operarios podemos pedir a los team leaders que les evalúen al menos una vez a la semana en la que se verifique la calidad, la productividad, la polivalencia, el trabajo en equipo y la disponibilidad para horas extra o trabajo en días festivos.

De nuevo como veis son herramientas sencillas, pero útiles y que se pueden utilizar fácilmente, lo único que hay que hacer es ser constantes, si decimos que evaluamos cada semana, no podemos hacerlo cada mes, es solo cuestión de organizar el calendario.

Tenéis mas información de herramientas en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace: http://www.amazon.com/dp/B00KTX6Y08

Saludos.

Luis Perona