Hace unos días aparecia en el diario expansión un
articulo sobre mercadona del periodista Javier
Alfonso en la obra "Historia de un éxito: Mercadona"
(Conecta).
Al leerlo me di cuenta de cómo esta empresa ha utilizado
los principios de Toyota de manera clara.
El primer principio que aplican es este:
Principio 1. Base sus decisiones de
gestión en una filosofía a largo plazo, e expensas de lo que suceda con los
objetivos financieros a corto plazo
ü Tenga
un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión
basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un
propósito común que supere para ganar dinero. Comprenda su lugar en la historia
de la empresa y trabaje para situar a la empresa en un nivel más alto. Su misión filosófica es el fundamento de todo
el resto de principios.
ü Sea
responsable. Luche por decidir su propio destino. Actúe con confianza y fe en
sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y
mejore las capacidades que le permitirán producir valor añadido.
ü Genere
valor para el cliente, la sociedad y la economía- éste es su punto de
partida-. Evalúe toda función de la
empresa según su capacidad de lograrlo.
Y es que la primera pregunta en el TPS es
siempre:
¿Qué quiere el cliente de este proceso?
Así se define el valor (lo que EL CLIENTE
desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea).
Si conocemos lo que quiere el cliente,
podemos observar un proceso y separar los pasos que añaden valor de los que no
lo hacen.
Cualquier actividad debería estar sujeta a
la pregunta ¿aporta valor al cliente?, ¿pagará más el cliente por mi producto
después de realizar esta actividad?
¿Que hacen en Mercadona?
En Mercadona, el cliente es "el jefe".
Los clientes son el centro del trabajo diario. Para ellos eligen marcas, lanzan
productos o abren tiendas. Y también son el principal peligro si deciden
hacerse infieles. La estrategia pasa por mantener los precios bajos, en
no ceder a la tentación de subir el margen en aquellos productos con mucha
rotación, en convencer a los clientes (sin publicidad) de que les saldría mucho
más a cuenta comprar en Mercadona.
La idea pasa por bajar los precios al mínimo posible
que permita obtener beneficios, aún ganando menos por unidad. Y pedir a los
proveedores que hagan lo mismo a cambio de asegurarles un margen comercial que
les de ganancias y un volumen creciente de pedidos. ¿No ganaremos así más
clientes y, a la larga, más dinero? Este razonamiento es 100% Mercadona y
Juan Roig lo solía justificar con una frase. "A los pobres les gusta
comprar barato y a los ricos ahorrar cuando compran". Más tarde, en 2005,
Juan Roig diría que esta estrategia de precios mínimos fue "la clave del
éxito de Mercadona".
El segundo principio que emplean son estos:
Principio
9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la
filosofía y lo enseñe a otros.
ü Haga crecer
a sus líderes internamente, en lugar de obtenerlos de fuera de la organización.
ü No vea
el trabajo de un líder como simplemente ejecutar tareas y gestionar bien la
gente. Los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y
de su manera de hacer negocios.
ü Un buen
líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de modo que pueda ser
el mejor maestro de la filosofía de su empresa.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales
que sigan la filosofía de su empresa
ü Cree
una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se
compartan ampliamente y vivan durante un periodo de muchos años
ü Forme
a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de la filosofía
corporativa de modo que logren resultados excepcionales.
ü Use
equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y fomentar
el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles. La autonomía
se produce cuando el personal usa las herramientas de la empresa para mejorar
la empresa.
ü Trabaje
muy duro para reforzar la cultura continuamente.
ü Haga
un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como un
equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.
Y es que esta es una de las partes mas difíciles, el
cambio cultural.
No se pueden comprar
sistemas lean, tienes que motivar a tus equipos a trabajar juntos y desarrollar
nuevas ideas constantemente.
Lean no son las herramientas
sino hacer que cada operario ejecute kaizen (o acciones de mejora) por su propia voluntad.
Recuerda que todo depende
de la gente
¿Qué hacen en Mercadona?
Uno de los grandes cambios operados por la filosofía de
Gestión de Calidad Total de Mercadona ha sido en la política de recursos
humanos que se puso en marcha en 1993. Hasta entonces, las condiciones
laborales eran similares a las del sector; sueldos bajos, horarios
desiguales, ascensos arbitrarios y contratos que se hacían fijos en función de
las subvenciones recibidas por parte del gobierno socialista.
Pero de pronto, la empresa anunció que todos los
contratos serían indefinidos, decisión que iba acompañada de una serie de
medidas para la conciliación laboral y familiar que fueron introduciéndose; por
ejemplo, los empleados podían pedir el traslado al establecimiento más cercano
a su domicilio, los supermercados no abrirían en domingos, se habilitarían
guarderías en algunos centros logísticos y las empleadas que dieran a luz
disfrutarían de un quinto mes de baja por maternidad.
Según explica Alfonso, "los contratos indefinidos
sorprendieron, pero más chocante fue que se acompañaran de una subida de
sueldos paulatina y progresiva, más alta en términos porcentuales cuanto
más baja era la categoría del trabajador". En poco tiempo, la plantilla de
Mercadona pasó a ser la mejor pagada del sector. En 2013, tres de cada cuatro
empleados cobraban más de 1.400 euros netos al mes y los recién contratados
ganaban 1.070 euros. Eso, sin contar la paga de beneficios que la empresa
entrega en marzo y que supone más de dos mensualidades para quienes llevan más
de cuatro años en la compañía.
En 2012, además de esta paga, Roig decidió entregar 23
millones de euros a la plantilla para compensar la subida del IRPF. Es
cierto que Mercadona tiene una alta cifra de despidos. Según Juan Roig, "nuestros
salarios son altos pero para ello debemos tener un alta productividad, y
hay gente que cree que sin ese nivel de productividad puede ir en el barco de
Mercadona". La frase recoge otra de las piedras angulares de la empresa,
la productividad. Los empleados reciben formación continua para desarrollar su
puesto de trabajo. La clave de todo es la polivalencia, que es uno de los
secretos de la alta productividad. Los trabajadores están preparados para
hacer varias tareas, de manera que nunca paran. Por ejemplo, si hay menos
clientes, se repone género o se limpia el suelo; o si falta un hornero titular,
otro compañero está capacitado para sustituirle. Y cuando hace falta, todos
ocupan las cajas para evitar que se formen colas.
En el fondo, explica Alfonso, "Roig quiere que
sus empleados, del primero al último, sientan la compañía como la siente él,
que se impliquen en el proyecto y den todo de sí para lograr los objetivos
comunes". Para eso hace falta que el empleado se sienta realizado con su
trabajo. Y quienes no estén a gusto con esta filosofía, "que se marchen porque
hay cola para entrar".
El tercer principio que utilizan es este:
Principio
11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y
ayudándoles a mejorar.
Tenga
respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de su empresa.
Desafíe
a sus socios externos de negocio a que crezcan y desarrollen.
Muéstreles
lo que valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que puedan
conseguirlos.
Mercadona funcionó hasta 1993 como una empresa
convencional. Recibía a los fabricantes, estudiaba sus productos, negociaba
precios y vendía con un margen. Nada nuevo. Pero a partir de entonces, la
estrategia de Gestión Total de Calidad también empezó a afectar a los
proveedores. Es más, Roig "los invita a subirse en un tren que empezaba
a coger velocidad y a olvidarse del resto de los distribuidores porque no los
van a necesitar. Estaba naciendo el interproveedor". Este es uno de
los conceptos inventados por Roig, y uno de los más populares. La propuesta que
el empresario hizo a sus proveedores, empezando por los de marca blanca,
"era revolucionaria", asegura Alfonso, y se basaba en la cooperación
a largo plazo para lograr satisfacer al cliente.
En esencia, Roig iba a dar los interproveedores una
estabilidad en forma de facturación creciente y beneficios seguros, pero a
cambio les exigiría ajustes en los precios, calidad, innovación, instalación de
fábricas cerca de sus plataformas logísticas y, rompiendo con todo
convencionalismo, "les sometería a un control de su gestión que, en algunos
casos, acabó con la compra directa o indirecta del interproveedor", apunta
Alfonso.
Convertirse en interproveedor supone, de entrada,
someterse a una auditoria por parte de Mercadona. La idea es ayudar a la
empresa a reducir los costes y a mejorar la calidad de los productos. Quien
entra en la órbita de Mercadona, "tiene una presión constante para que
baje los precios". De hecho, los fabricantes deben informar a Mercadona
del estado de sus cuentas y de sus márgenes, "que Juan Roig les reduce
al mínimo con la advertencia de que, si quieren ampliarlos y ganar más dinero,
han de recortar más sus costes". Eso sí, Mercadona les ayuda en esta tarea
desde el primer día.
Cada ahorro, por infinitesimal que sea, se multiplica por
los millones de artículos vendidos. Es la estrategia tan famosa de la
"lucha por el céntimo", el ahorro de aunque solo fuera un céntimo por
unidad producida. "Si lo hiciéramos en todos los artículos que Mercadona
vende, un céntimo serían 100 millones de euros".
Con el tiempo, Roig ha visto que el socio ideal
"es el que trabaja para él casi en exclusiva", apunta Alfonso.
Pero esta exigencia ha provocado numerosos roces y algunas rupturas. Algunos
fabricantes tuvieron que escoger entre depender al 100% de Mercadona o perderla
como cliente. Por ejemplo, es el caso de Dulcesol, titular de una marca de
bollería industrial bastante reconocida, que ha optado por seguir sin la cadena
de Roig.
Los proveedores se dividen en tres grandes grupos
según su relación con Mercadona. En primer lugar, están los titulares de
marca propia, que han sido captados para producir aquello en lo que son
especialistas. Pueden seguir con la marca, pero tienen prohibido fabricar para
otros distribuidores. Es el caso de Siro o Casa Tarradellas. Luego están las
empresas que, como las anteriores, también tiene marca propia pero que, debido
al volumen que les da la firma de Roig, la producen de manera residual. En esta
categoría entra, por ejemplo, el fabricante de turrones Antiu Xixona. Su
producción de marca propia es residual, pero la marca blanca ha hecho de esta
firma el principal fabricante de turrón. Y finalmente están las empresas que
han nacido directamente para ser interproveedores de Mercadona.
La estrategia con los proveedores tuvo quizá su capítulo más polémico en
2008, cuando Roig decidió dar el "gran volantazo". La medida
consistió en eliminar de las estanterías de Mercadona 800 marcas en primera
instancia, poniendo en revisión todas las demás. Ilustres fabricantes como
conservas Calvo pasaron de tener una alta cifra de ventas a verse fuera de
Mercadona. Sin más. La cadena valenciana vio caer sus resultados en 2009, un
16%. Pero un año más tarde ya superaba los resultados de 2008 y tres ejercicios
después, el beneficio casi se duplico. La estrategia de Roig (que fue muy
criticada y generó mucho debate) resultó ser al final muy acertada. Porque
de hecho, Mercadona limpió sus estantes de productos con los que ganaba entre
poco y nada. Los agoreros dijeron que perdería clientes acostumbrados a las
marcas. Pero la realidad mostró que, pese a todo, los beneficios y las ventas
siguieron viento en popa. Como Roig había previsto, la crisis hizo que los
consumidores se fijaran mucho más en el precio.
Como se ve los principios lean se pueden aplicar en cualquier sitio, desde
fabricas de automoción hasta una cadena de supermercados.
Es sencillo pero no fácil.
Saludos.
Luis Perona