La
resolución de los problemas , la estandarización y las mejoras se producen por
los responsables del 1º nivel, en el gemba, junto a los equipos de
trabajo, tomando decisiones cuando es
necesario.
Los
senseis de Toyota explican que un jefe debería pasar 2 horas a la semana en
tareas administrativas, el resto del tiempo deberían estar en el gemba, así que
reúnete con tu equipo y enséñale lo que
tu haces, a partir de entonces ellos tienen que hacer lo mismo y tu enseñarles
y corregirles.
Un ejemplo real es el de una empresa en la que probaron 10 formas diferentes para arreglar un problema con las prensas y entonces el sensei dijo que el problema debía estar en el proveedor
que suministraba las piezas, cuando le preguntaron cuando lo sabia dijo:
inmediatamente, en Toyota utilizamos las 4m (Machine, Method, Manpower,
Material).
Y ¿por
que no nos lo dijo inmediatamente? Preguntaron. Para que aprendáis, la próxima
vez no se os olvidará. Aprendemos al descubrir las cosas por nosotros mismos,
no porque otros nos lo digan
En otro
caso el jefe llevo a los team leaders al medio de la producción sin papel ni
lápiz y les dijo que no se moverían de allí hasta que alguien tuviera una idea
que hiciera mejorar la producción.
Todo el
mundo lo veía bien hasta que después de 4 horas alguien se dio cuenta de que
hacia falta una grúa para hacer el cambio de moldes mas rápidamente.
Esa idea
hizo que la producción mejorara un 30%. La actitud gemba significa que
cualquier decisión que se tome tiene que estar basada en una observación
directa del proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas
visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que las decisiones
sean las correctas, y los operarios no las aceptaran.
Tenemos
que entender los principios lean en nuestro interior, la mejor forma de
aprender es hacer cosas en la planta.
Kaizen no
es solo una forma de ahorrar dinero sino también de desarrollar gente.
Los jefes
de Toyota están mucho tiempo andando por la planta para verificar que los
procesos se cumplen en cada área. El 70% del tiempo de un gerente tiene que
pasarse fuera de la oficina, verificando las anormalidades, los desperdicios,
etc., y solo el 30% en la oficina verificando como resolverlos.
La
mayoría de los gerentes solo se enteran de los problemas por los informes, no porque
los detecten en la planta.
Cuando no
estas hablando con cliente, o con proveedores, tienes que estar en la planta
viendo que pasa y verificando con los team leaders, ellos entienden los problemas y son capaces
de hacer kaizen con su gente. Si no vas al gemba todos los días solo ves la
superficie.
La gente
que esta en el trabajo sabe mas que nadie de su trabajo ya que se pasan todo el
día haciéndolo, el trabajo del jefe es hacer las preguntas adecuadas.
Tenemos
que hacer entender a la gente que son los clientes del proceso anterior y que
no deben aceptar cosas que reciban que no estén hechas de acuerdo al estándar,
entonces el anterior tiene que reprocesarlo para que aprenda y no lo vuelva a
hacer.
Kaizen se
consigue si somos capaces de que los operarios entiendan cual es el objetivo
global de la empresa, es el mismo ejemplo de los que ponían piedras y el que
sabia que construía una catedral, la misma acción pero diferente significado
individual.
Soluciona
los problemas y mejora los procesos yendo a la fuente y observando
personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o
la pantalla del ordenador te están diciendo.
Incluso
la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por si mismos,
de modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación. Hay que ir donde esta el trabajo y ver que es
lo que pasa, no se puede ver el problema de producción de una maquina viendo
números, hay que ver como funciona la maquina durante varios procesos, sino es
imposible.
Piensa y
habla basándote en datos verificados personalmente. La gente solo mira
informes, números y datos pero no ve los procesos detenidamente.
Hace
falta practicar kaizen con las personas que hacen el trabajo, no con los ingenieros
en una oficina, eso significa que la gente en el puesto de trabajo sepa como
resolver problemas cada día.
Recuerda
que la corbata interrumpe la circulación del cerebro e impide el trabajo en
equipo.
La
función del líder es destacar esos problemas por medio de que se vea muy clara
la diferencia entre el estándar y la condición de ese momento.
Cada
operario debería participar en un kaizen al menos una vez al año, kaizen no es
algo separado del trabajo, es el trabajo
Toyota
enseña a la gente a conseguir resultados a través del PDCA, Toyota enseña a la gente a resolver los
problemas hasta el ultimo detalles, no hay soluciones mágicas.
Para
logarlo tenemos que :
1º Los
problemas tienen que resolverse uno cada vez, lo que incluye acordar con las
personas o equipos cual es el siguiente problema que resolver, eso es diferente
de producir paginas y paginas de planes de acción que se tienen que hacer todos
a la vez y que nunca se hacen.
2º Los
jefes tienen que estar cerca de la gente cuando se hacen los experimentos, no
pueden solo asignar los problemas y después desaparecer.
3º Los
jefes tienen que ser maniacos del check, el jefe es el que pone la disciplina
para que se ejecute lo acordado.
4º Sacar
las conclusiones del experimento es realmente la parte mas complicada. La
pregunta clave es, ¿que hemos aprendido de este experimento?
Como veis
Lean es mucho mas que herramientas, significa un cambio cultural completo en la
empresa y esa es la parte difícil, tenemos que cambiar nuestra mentalidad como
jefes y convencer a los empleados, por medio de explicar, de trabajar con ellos
en el Gemba y por medio de tener sistemas de control visual y procesos
definidos.
Saludos
Luis Perona
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