Principio 2. Cree procesos en flujo contínuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.
- Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo contínuo de alto valor añadido. Esfuércese por reducir a cero el tiempo en que cualquier proyecto esté parado o esperando a alguien que trabaje en él.
- Cree un flujo para mover rápidos el material y la información así como para unir los procesos y el personal de modo que los problemas salgan a la superficie.
- Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la llave para un proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal.
¿Como se hace eso? Con 3 herramientas:
Value stream map
Flujo continuo
5s son 5 palabras japonesas que empiezan por s, y que permiten crear un entorno adecuado de trabajo.
Si os fijáis son cosas básicas, ¿por que el ejercito pone tanta atención en la limpieza?
Porque limpiar las partes es la mejor forma de ver posible daños y prevenir averías y en el ejercito uno se juega la vida, por tanto para ellos la limpieza es la parte esencial de comprobaciones y mantenimiento
Sin embargo hay que crear es shitsuke , habito-disciplina
Parece una tontería pero es básico, sin las 5S lean no funcionará.
Taichi Ohno decía: El suelo de producción es el reflejo de su gerencia.
Value stream map
¿Que es?
El value stream mapping se basa en los flujos de material e información y es muy usado en Toyota, con esos flujos se puede ver no solo los desperdicios sino la fuente de los mismos.
Este sistema muestra el nexo de unión entre la mercancía y la información, ningún otro método hace lo mismo.
Como nadie es responsable de los tránsitos entre departamentos tenemos que crear la figura del value stream manager, sino cada área o dpto. creerá que lo está haciendo bien, pero desde el punto de vista del flujo, no es así.
El value stream manager ve el proceso global y busca soluciones para que el flujo sea continuo entre todas las áreas, debe reportar al jefe para poder efectuar cambios.
NO cometa el error de pasar la responsabilidad de hacer estos mapas a los responsables de cada área, ellos se concentrarán en su área no en el flujo.
Value stream mapping es un lenguaje y lo mejor para aprenderlo es practicarlo.
Los jefes tienen que dedicar tiempo a aprender realmente el proceso lean como si fueran a ser instructores para otros, y es que realmente lo tienen que enseñar, no en la clase pero si en la fabrica diariamente.
Esta filosofía debe ser parte de todos lo días, no solamente para 15 minutos una vez a la semana, todo el mundo debe estar concienciado de ello.
El jefe tiene que hacer que su gente acepte la responsabilidad delegando en ellos y exigiendo responsabilidades.
Para empezar se puede hacer en las áreas en las que la gente entiende bien lo que estamos haciendo, donde la perspectiva de éxito es alta.
Para empezar no hagas el mapa de todas las actividades y para todos los productos, selecciona una familia de productos y haz el mapa actual y futuro cada vez.
El value stream mapping debe hacerse para todo el flujo desde la materia prima hasta la entrega al cliente, no de forma parcial por cada sección.
El mapping hay que hacerlo con papel A3 y lápiz y en la fabrica, no con ordenador y fuera de ella.
Si el proceso de cambio es muy grande es preferible cambiarlo en partes mas pequeñas, estas deben ser: el marcapasos (este es el que indica el ritmo del flujo) este es el proceso clave para que todo aguas abajo funcione bien. Otros procesos tienen que ver con los flujos de información y material entre los pulls, cada supermercado y pull corresponde con un área a verificar.
Current state map
Es el inicio, lo que nos va a decir que esta pasando.
Hacer el mapa según andamos por la fabrica, no desde fuera.
Piedra angular: El cliente es siempre el lugar desde donde comenzar.
“Lo que hacemos es empezar con un cliente y caminar hacia atrás”,
Efectuar el camino desde la puerta del cliente hasta la del proveedor de materia prima.
Para ello hay que empezar por el cliente y luego dibujar cada paso que hace falta para procesar un pedido, cada paso que hay que hacer para fabricar el producto y cada paso yendo hacia atrás hasta el proveedor, a lo que llamamos estado actual, que no es más que un simple mapa de la realidad.
Los datos los debes obtener tu mismo, los datos standard solo muestran promedios o datos cuando todo va bien.
Solo tu haces el mapa incluso si otros intervienen tu debes hacerlo, en caso contrario si varios participan habrá confusión.
Siempre con lapiza para poder borrar si hace falta, no con ordenador ya que perdemos tiempo y concentración en lo que buscamos (entender el proceso)
Intentamos hacer visual lo que está realmente pasando.
Ojo, trabajo no es movimiento
El movimiento no añade valor al producto, el trabajo si añade valor, movimiento es todo lo demás.
Al final del día mejorar las operaciones significa transformar el movimiento en trabajo
Cada producto no trabajado es un signo de ineficiencia, hemos pagado por ello pero no lo hemos transformado en valor, solo está acumulando polvo , eso es ineficiencia
El problema fundamental es que cada proceso actúa como una isla independiente que recibe stock de la anterior, este stock debe ser manipulado, controlado y dejado en la zona de stock, eso es puro muda.
Y además el stock impide que se vean los defectos de calidad.
Así mientras el tiempo para producir una sola pieza es muy pequeño, el tiempo real hasta que se hace es enorme, debido a las colas y esperas.
El sentido común siempre se equivoca Taichi Ohno
Identificar la totalidad del flujo de valor desde el principio al final muestra una gran cantidad de muda, sino mirad este ejemplo:
En este ejemplo se ve que producir una pieza desde el principio al final lleva 34 minutos , pero la realidad en la planta indica que se tarda 11 horas y 50 minutos.
Future state map
Antes de hacer ningún cambio en la producción, haz el mapa del futuro, puedes llevarte algunas sorpresas
El plan futuro es lo importante, tener solo el plan actual no sirve de nada, no habrá planes para ejecutar.
Este proceso no termina nunca, cada vez que se alcanza el estado futuro hay que diseñar un nuevo futuro, esto es la mejora continua.
Hacer estos mapas debe ser sencillo, en 2 días hay que tenerlos hechos, por una familia de productos, no busques meter todos los detalles, eso se hará según se progrese.
El mapa del futuro debe enfocarse en eliminar la raíz de esos mudas.
El mapa del futuro, el objetivo es resaltar todos los tipos de muda y eliminarlos por medio de implementar un flujo que se pueda hacer realidad de forma muy rápida.
El plan para llegar a ese estado futuro debe ser así: 1. hacer el mapa del estado futuro, 2 hacer todos los mapas de procesos o layout necesarios 3- crear un plan anual para llegar al estado futuro.
Los procesos deben estar conectados en un flujo continuo y cada proceso lo mas próximo al siguiente para producir solo lo que el cliente necesita y cuando lo necesita.
Hacer un sistema de supermercado en el inicio del proceso también sirve para reducir el tiempo de espera.
Una vez hechos los cambios hay que ver las distintas zonas del proceso para efectuar mejoras en cada una de ellas, ej. Recepción y proveedores y hacer lo mismo para cada proceso.
Una vez hecho esto hay que hacer un plan anual para conseguirlo, el plan debe indicar paso a paso lo que hay que hacer y ser smart, revisándose en periodos fijos y por personas asignadas para ver la mejora.
Operaciones importantes a conseguir de forma rápida. 1. flujo continuo basado en takt time, establecer un sistema pull para controlar la producción, introducir niveladores, practicar el kaizen continuamente para eliminar mudas, reducir lotes, etc.
No se aprueba ninguna inversión sin un value stream plan.
Aspectos a vigilar: eliminar la sobreproduccion, cuanto menos sobreproduccion haya mayor flujo existirá.
El objetivo es cambiar desde el estado actual, o realidad, al estado futuro, mejorado.
Cada paso implica cambiar, con cada persona y proceso centrándose en el cliente.
Pero tiene que preguntarse si lo que se hace es completamente necesario. ¿Genera valor?. ¿Es eficaz?. ¿Está disponible? ¿Es adecuado? ¿Es flexible? Y cuando usted acaba ese ejercicio, usted dice, ¿cómo podríamos aumentar la velocidad para que las cosas fluyan?.”
En el ejemplo anterior el proceso de 1 pieza ha bajado de 33m a 30.48m, sin embargo la realidad indica que de 11h y 50m, hemos pasado a 5h y 37m, o un 46.7% de reducción.
Parece increíble pero este es un caso real que yo ejecute.
Flujo continuo
¿como poder tener un flujo constante de producción?
El flujo continuo se consigue con pocas unidades, aprendiendo a cambiar el utillaje rápidamente para pasar de un producto a otro y ajustando las maquinas al tamaño y capacidad adecuado.
Las maquinas deben estar produciendo el 90% del tiempo, y el 10% restante debe ser solo para cambio de utillajes
Reorganizar las actividades por flujo de producción física
No fabriques nada hasta que no sea necesario y cuando esto sea necesario hagamoslo muy rápidamente.
Olvidarnos de previsiones, fabricar únicamente contra pedido.
Reaprovisionar la cantidad vendida, ni mas ni menos a no ser que haya pedidos pendientes.
Ningún paso puede producir si el anterior no le ha dado el ok para que lo haga.
Cada sección informa cuando se ha terminado
Cuantas mas existencias tengamos menos probable es que este la pieza que necesitamos
El flujo continuo y la calidad perfecta se consiguen siempre simultaneamente.
"El flujo es algo maravilloso, maravilloso porqué es lo que intentaba hacer Toyota desde el principio. Reduce al mínimo el tiempo desde el pedido al cobro.
Es el secreto de cómo ganar dinero.
Celdas de trabajo
El problema no es la gente que hace el trabajo, el problema está en la coordinación entre ellos para hacer el trabajo lo mas rápidamente posible y con calidad.
Con celdas de trabajo la coordinación es inmediata. Mirad un ejemplo de un área de shipping.
En la próxima entrega veremos el principio III
Utilice sistemas pull para evitar producir en excesos
Hasta la próxima
Luis Perona
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