La diferencia entre las promesas y los resultados es bastante clara.
Esa diferencia que nadie entiende es la diferencia entre lo que los lideres
de la empresa quieren conseguir y la habilidad de su organización para
conseguirlo.
Pero a menos que traslades esos grandes pensamientos en acciones concretas
no se ejecutaran
Ninguna empresa puede entregar lo que se
compromete o adaptarse bien al cambio a menos que los lideres practiquen la
disciplina de la ejecución a todos los niveles, la ejecución tiene que ser una
parte de la estrategia de la compañía y sus metas, es la parte olvidada entre
las aspiraciones y los resultados.
Es el mayor trabajo de un líder de negocio, si no
sabes como ejecutar todos tus esfuerzos como líder serán inútiles
Para entender como ejecutar tienes que recordar 3
puntos:
1º La ejecución es una disciplina integral en la
estrategia de la compañía.
2º La ejecución es el trabajo mas importante de
un líder
3º La ejecución tiene que ser el elemento central
de la cultura de la organización.
Evaluaciones de
rendimiento
En una buena evaluación, el líder mira
atentamente como la gente consigue sus objetivos, ¿que personas tienen buen
rendimiento de forma constante? ¿Quienes son creativos cuando hay dificultades? ¿Quien consigue los objetivos fácilmente y sin un gran esfuerzo? ¿Y quien
consigue sus objetivos a corto plazo poniendo a la organización en aprietos de
cara al futuro?
El líder que hace esa evaluación, tiene que indicar también como se puede
ayudar a la persona a mejorar sus debilidades, quizás asignándole un curso, un
coach, cambiando su trabajo a otra área donde pueda trabajar mas esas
debilidades, y sobre todo ayudándole personalmente.
¿Que pasa con los que no tienen buen rendimiento de forma continuada?
Un sistema sencillo y eficaz es:
Definir los objetivos por escrito que tienen que conseguir y revisarlos
mensualmente, no hay nada sofisticado en este método, pero la clave es ser sistemático
y consistente en la revisión, que la gente sepa que se le van a exigir
responsabilidades.
Comportamiento.
Puedes cambiar la cultura de una organización cambiando el comportamiento
de sus lideres.
El trabajo que ningún líder puede delegar es el de tener a las personas
correctas en los puestos adecuados.
Ese trabajo no se puede delegar.
Si la empresa no sabe que tipo de personas necesita y en que puestos, no
solo hoy sino en el futuro, no reclutaran, promocionaran y desarrollaran a esas
personas para que lleguen a ser los lideres del futuro.
Un ejemplo lo da General Electric, el 85% de sus ejecutivos han sido
promocionados dentro de la compañía, y eso no ha ocurrido por casualidad sino
porque Jack Welch (CEO) y ahora su sucesor Jeff Immelt hicieron del desarrollo
de lideres interno la prioridad y exigieron a sus ejecutivos que hicieran lo
mismo.
El nivel de excelencia no aparece por casualidad, conlleva un enorme
trabajo por parte de los lideres, que en algunos casos consumen entre el 30% y
40% de su día a día.
Si consumes la misma cantidad de tiempo en desarrollar personas de la que
utilizas en crear el Budget de la empresa, en definir la estrategia
competitiva, y el análisis financiero de los resultados, tendrás un gran equipo
que a su vez desarrollara nuevos lideres, esa si que es una ventaja
competitiva.
Una de las preguntas clave que los directivos no se hacen es:
¿Cuan buena es esta persona consiguiendo que las cosas se hagan a tiempo?
Si quieres construir una empresa que sea excelente en la ejecución tienes
que seleccionar a la persona que consigue que las cosas se hagan.
Puedes verlo fácilmente observando los hábitos de trabajo, esas personas
son las que motivan a otros, los mueven a actuar, son decisivos en los temas
complicados, consiguen que otros hagan su parte y el seguimiento es algo
habitual en ellos.
El seguimiento es la piedra angular de la ejecución, y cada líder que es
bueno ejecutando lo verifica casi religiosamente, el seguimiento asegura que la
gente esta haciendo lo que se supone tiene que hacer en el tiempo acordado.
Muestra cualquier falta de disciplina y descoordinación entre las ideas y
las acciones, mostrando que es indispensable que se sincronicen ambas.
Si la gente no puede ejecutar el plan debido a que las circunstancias han
cambiado, el seguimiento asegurar que podemos modificar el plan utilizando
nuestra creatividad.
Nunca termines una reunión sin clarificar como se efectuara el seguimiento
(que, como, quien y cuando) enfatiza tu compromiso con lo que se va a hacer,
indicando que se va a hacer con el apoyo de todos o con el de unos pocos, pero
de cualquier modo se va a hacer.
Estrategia de ejecución.
Demasiados ejecutivos no hacen las 2 preguntas básicas.
1º ¿Quienes son las personas que van a ejecutar el trabajo?
2º ¿Pueden hacerlo?
El análisis del riesgo de retención.
Este análisis nos muestra el potencial de la persona para irse de la
empresa y el riesgo que corremos si finalmente lo hace.
Si la persona esta en el mismo puesto desde hace mucho tiempo puede que
piense que ya ha tocado techo y no puede progresar y busque otro lugar donde
hacerlo.
Haz este análisis cada seis meses para evitar sorpresas desagradables.
Este es el ultimo capitulo de la ejecución, espero que os sirva, como alguno habéis dicho, es sencillo, pero no es fácil, hay un montón de trabajo que hacer.
Saludos
Luis Perona
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