Lean aplicado a Logística (VII)

En el capitulo anterior veíamos que para conseguir eliminar MUDA utilizábamos el value stream mapping y un control visual de los procesos, pero necesitamos verificar que se hace lo que se dice y para esto necesitamos los indicadores y las auditorias, ¿de que tipo?

Por ejemplo verificar la frecuencia y fiabilidad de los envíos, para definir el nivel adecuado de stock y ante la incertidumbre de como será la demanda del cliente, hablar con ventas, producción y con los proveedores a fin de crear un plan mensual nivelado, que muestre el objetivo de stock, la rotación, y así regenerarlo cada mes con vista a 6 meses.

Ahora bien, ¿como poder tener una visión global de lo que estamos haciendo y que todo el mundo lo vea?

Usando indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a determinar inmediatamente  si están en una condición estándar o se han desviado de ella, esto implica la visibilidad global de todas las herramientas, procesos, actividades e indicadores de rendimiento de modo que cada participante pueda informarse con un vistazo de la situación del proceso.

Esos indicadores hay que verificarlos diariamente por parte del jefe, ya que en caso contrario no valen para nada.

Esta herramienta se toma con muchas ganas pero deja de usarse porque la gente se cansa, sin embargo es muy útil para saber que problemas surgen y ver que acciones a tomar en cuenta, este es un trabajo que necesita mucho tiempo pero da muy buenos resultados.

El control visual se consigue preguntando:

1º ¿Puede todo el mundo ver si estamos trabajando bien o mal?

2º ¿Puede todo el mundo ver cuál es el método estándar de trabajo?

3º ¿Puede cualquiera ver cuál es el mayor problema que tienen los operarios?

4º ¿Puede cualquier ver que estamos haciendo para resolverlo?

Para esto hay que cumplir el 1º mandamiento lean (no mentir), si se miente no sirve para nada.

Por ejemplo cada planta de Toyota tiene una pantalla que continuamente muestra el objetivo de cada tuno y la situación actual, así todo el mundo sabe cómo vamos.

¿Podemos hacer algo similar? ¿Está el proceso entendido 100% por todos? ¿Tenemos procedimientos escritos? ¿Hay control visual? ¿Verificamos que las cosas se muevan? Que no haya gente parada, cosas paradas, etc.,  ¿se mueve el material?

Un ejemplo práctico de cómo Lean permite reducir nuestro coste es definir el nivel de stock adecuado.

Pero eso lo veremos en el siguiente capitulo.

Saludos

Luis Perona

Lean aplicado a Logística (VI)

En el capitulo anterior decimos que teníamos que saber como aplicar el método para poder tener control visual, el método consiste en:

1º Resuelves los máximos problemas de calidad posibles así como los tiempos muertos y otros problemas que creen inestabilidad en el proceso,

2º Hay que hacer que los productos fluyan lo más rápidamente posible, lo que implica modificar el layout típico de los almacenes, creando áreas en forma de U evitando las variaciones del proceso.

3º El proceso tiene que estar estandarizado al máximo y hay que asegurar que el trabajo se queda estabilizado a lo largo de los diferentes pasos. La mejor forma es la simplificación de los procesos.

4º Se trabaja cada día en actividades de mejora continua también llamada kaizen para mejorar el proceso con los operarios, ya que si no se trabaja con ellos, no tendremos posibilidad de implementarlo

Sin estabilidad no es posible ninguna aplicación lean avanzada

Ahora bien, no olvidemos que todo depende de la gente, no de las maquinas ni del producto, si le decimos a una persona que se pasa 8 horas en una retráctil que hay que hacer las cosas de otra manera, lo primero que pensará es que somos idiotas, el es el experto en su puesto de trabajo, por tanto hay que explicarle por qué queremos cambiar y mostrarle la visión de conjunto.

El problema no es de los operarios el problema es de los jefes, ellos son los encargados de solucionarlo o de evitarlo

Siguiendo con la gestión visual, el almacén debe ser visual 100%, la zona A donde están los high runners, la zona C donde están los slow moving, con una clara política de que se almacena allí y cuando.

Visualizar el máximo y mínimo en cada ubicación con la frecuencia de suministro, nos permitirá ver si estamos en condiciones normales o no.

Haz la prueba del algodón con las cajas, si tienen polvo, tu inventario no es correcto.

Una herramienta muy importante para conseguir la gestión visual son los Indicadores y Auditorías.

Lo veremos en el próximo capitulo.

Saludos

Luis Perona

Lean aplicado a Logística (V)

En el capitulo anterior veíamos que uno de los objetivos de Lean es eliminar MUDA o el desperdicio y para ello tenemos una herramienta muy potente llamada el Value Stream Mapping o el Mapa de Flujo de Valor.

Esta herramienta se basa en los flujos de material e información y es muy usado en Toyota, ya que con esos flujos se puede ver no solo los desperdicios sino la fuente de los mismos.

Este sistema muestra el nexo de unión entre la mercancía y la información, ningún otro método hace lo mismo.

Como nadie es responsable de los tránsitos entre departamentos tenemos que crear la figura del value stream manager o responsable del flujo de productos, sino cada área o departamento creerá que lo está haciendo bien según su criterio, pero desde el punto de vista del flujo, no es así.

El value stream manager ve el proceso global y busca soluciones para que el flujo sea continuo entre todas las áreas eliminando esperas y por tanto desperdicios, lo ideal es que reporte al gran jefe para poder efectuar cambios.

Value stream mapping es un lenguaje y lo mejor para aprenderlo es practicarlo. Esta filosofía debe ser parte de todos los días, no solamente para 15 minutos una vez a la semana, todo el mundo debe estar concienciado de ello.

Value Stream Mapping se basa en definir los tiempos, cantidades de inventario, flujos de producto y de información desde que un cliente hace un pedido hasta que lo recibe y permite analizar como reducir todo el MUDA o desperdicio aplicando las herramientas LEAN.

Se crea un mapa de flujo actual y una vez detectados los problemas, cuellos de botella y zonas de desperdicio, se crea el mapa de flujo futuro mostrando como se van a realizar los procesos una vez implementadas las herramientas LEAN.

Así con el value stream mapping ya sabemos donde se genera valor y donde desperdicio, para poder eliminarlo tenemos que pasar a la acción y una de las herramientas mas útiles es el control visual de cada zona, los operarios tienen que saber si lo hacen bien o no y para eso tenemos que tener los resultados de lo que hacen CADA DIA en la zona donde trabajan.

Es necesario un  aumento de la exigencia interna de calidad, aumento de la rigurosidad y disciplina en todas las áreas.

Para esto hay que analizar los paros, errores y problemas y esa es la responsabilidad del  supervisor.

¿En que consiste el método?

Lo veremos en el siguiente capitulo.

Saludos

Luis Perona

Lean aplicado a Logística (IV)

En el artículo anterior preguntábamos como podemos reducir las actividades que no aportan valor.

La respuesta es eliminando Muda que en japonés significa desperdicio



¿Que es Muda? “Cualquier cosa que añade tiempo o coste sin añadir valor"

¿Como reducir las actividades que no aportan valor?

Analizando los procesos y viendo las fases que no aportan valor para eliminarlas, clasificando cada paso como:

1º-Creador de valor (normalmente el 5%)
2º-No creador de valor pero necesario para que la empresa funcione (35%)
3º-No creador de valor e innecesario (60%).

Así podemos ver todos los desperdicios en las distintas fases logísticas, recepción, preparación de pedidos, expediciones, distribución y podemos identificar las causas.


Sin embargo algunos piensan que eso solo es posible en la producción pero no en la logística.


La realidad es que si existe una serie de procesos, se puede aplicar lean, para ello necesitamos conseguir la estabilidad Logística, ¿como?


Una herramienta utilizada en producción y que también se puede usar en logística es el value stream mapping.


En el siguiente articulo veremos como se utiliza el value stream mapping y como aplicarlo a la logística.

Saludos
Luis Perona

Lean aplicado a Logística (III)

¿Como funcióna LEAN?

En el capitulo anterior vimos los resultados espectaculares de la ejecución LEAN, sin embargo la información sobre el sistema de producción de Toyota ha estado disponible por más de 30 años pero pocos han tenido éxito, ¿porque?

Por que  Lean es parecido a la búsqueda de oro, no es nada fácil y lleva mucho trabajo, se necesita mucha paciencia y determinación además de cierta cabezonería para encontrar el oro.

Quizás alguien diga que eso es muy difícil, pero es que  lean tiene que ver con batir a los competidores y amigos, eso es duro.

Lean es completamente diferente a cualquier otra cosa, es servir a los clientes con menos gente, menos inventario y menos gastos de capital, se consigue por medio de manejar mejor los procesos con gente que sabe lo que hace, creando valor.

Sin embargo lo que hace a lean tan poderoso es que es mucho más que un sistema de herramientas o, incluso, un conjunto de principios para rediseñar los flujos de valor.  Se trata de cambios fundamentales en la manera de gestionar y trabajar juntos a todos los niveles del negocio.

El desafío es aprender a actuar dentro de este nuevo estilo de gestión.

Lean se basa en definir el valor desde el punto de vista del cliente.                      

Por lo tanto la pregunta clave es ¿resuelven nuestros servicios logísticos las necesidades de los clientes?

Los clientes buscan soluciones. "La razón por la que están comprando algo, sea un bien o un servicio, es porque tienen un problema," "Y quieren que alguien lo solucione”.

Cualquier actividad logística debería estar sujeta a la pregunta ¿aporta valor al cliente?, ¿pagará más el cliente por mi producto debido al valor añadido que le damos?

Si conocemos lo que quiere el cliente, podemos observar un proceso y separar los pasos que añaden valor de los que no lo hacen.

Así se define el valor (lo que EL CLIENTE desea, como lo desea, y cuando lo desea).

Por ejemplo, imagina que un cliente solicita el precio de un artículo y cuando se lo comunicamos, le parece muy caro.

Pero ahora le intentamos justificar este precio explicando que el producto debe recorrer unos cinco kilómetros desde la fábrica del proveedor hasta nuestro almacén y que además, debe ser descargado de los contenedores en los que se recibe, para luego ser nuevamente cargado en pallets. Y que todo ello supone un coste que hay que cargar en el producto.

¿Qué respondería el cliente?

Seguro que diría que no valora estas actividades y, por tanto, no está dispuesto a pagar por ellas.  Por tanto tenemos que reducir todas las actividades que no aportan valor y darle al cliente lo que necesita, solucionar su problema.

¿Como reducimos las actividades que no aportan valor?

La respuesta en el siguiente capítulo.

Saludos

Luis Perona