El tercer punto de nuestro proyecto lean es empezar a trabajar en pull
en lugar de en push como es habitual , pero ¿cómo trabajar en pull?
De nuevo, ¿que dice Toyota?
Suministre a sus clientes
aguas abajo en el proceso de producción lo que quieran, donde quieran y en la cantidad que quieran.
La reposición de material
basándose en consumo es el principio básico del just-in-time.
Minimice su trabajo en proceso
y el almacén de inventario almacenado cantidades pequeñas de los productos y
reponiéndolos frecuentemente según lo que el cliente se lleva realmente.
Sea receptivo a los cambios
diarios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en programaciones y
sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico.
Aquí es donde empieza la parte divertida de Lean, tenemos que ser
capaces de producir o enviar lo que se necesita en el siguiente proceso
inmediatamente, ni mas ni menos, y eso se logra con el menor inventario
posible.
Que bonito, ¿y eso como se hace?
Primero verificando la cantidad de stock que tenemos, ten en cuenta que el
stock es ideal para tapar o esconder las ineficiencias, que se traducen en
desperdicios y, por tanto, en aumentos en el coste, en el tiempo de respuesta y
en los problemas de calidad. Pero esconder las ineficiencias, no supone que no
existan.
Una operativa pull implica que el movimiento de materiales y productos se
ajuste a la demanda en todo momento. Se trata de que sea la propia demanda la
que programe qué hay que entregar .
Si, cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del que le
sigue (su cliente) y así hasta llegar al cliente final. Este «tirará» (pull) de
este último proceso, solicitándole lo que precise y, a su vez, dicho proceso
deberá pedir al anterior lo que necesite para operar y, éste, deberá pedir al
anterior lo que a su vez precise y, así, hasta llegar al primer proceso.
Sin embargo no será siempre posible mantener un flujo sin interrupciones, a
lo largo de todas las actividades. Habrá puntos concretos en los que sea
conveniente la existencia de un cierto stock que evite interrupciones .
Ten en cuenta que la teoría es una cosa pero la practica otra, existen problemas
de tiempos de ciclo diferentes en los distintos procesos o una distancia
excesiva en la fabrica o en el almacén, tiempos de preparación diferentes, problemas
de calidad, mantenimiento, etc.
¿Cómo lo solucionamos?
Una forma muy sencilla, es la de los supermercados , ¿cuando tu vas a un
supermercado, cuantas unidades hay en la estantería? ¿miles?, no verdad, solo hay
unas pocas, sin embargo nunca falta, ¿verdad?, el artículo se repone cuando
alguno de ellos empieza a escasear.
Aplicado a una planta significa que la etapa 1 de un proceso no debería
reponer su pieza hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezas
ya aprovisionadas.
Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de
un automóvil. El coche da la señal de que necesita más carburante cuando la
aguja indica que el nivel de combustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a
la gasolinera, para llenar el depósito.
Sería de locos llenar el depósito cuando no está casi vacío.
El supermercado, permite absorber los efectos de las interrupciones del
flujo, simplemente disponiendo de un pequeño stock entre procesos.
Ahora hay que determinar la cantidad
de stock de forma que se cubra el máximo tiempo de producción.
Por ejemplo, si el flujo de producto puede llegar a interrumpirse durante
un máximo de treinta minutos y, el proceso que sigue opera con un ciclo de un
minuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto (un minuto
por treinta unidades) antes del mismo, permitirá que este proceso no pare.
Ahora ten en cuenta que hay que analizar la variación de la demanda diaria cada semana, y si es posible cada día para ver cuantas
veces hay que reponer el supermercado.
Trabajamos en pull y el que
inicia la demanda es el cliente, si vemos que cambia la cantidad, tenemos que
definir como afecta eso a nuestros supermercados.
Pero ¿cómo nos aseguramos de
que se repone de forma correcta en los supermercados?
Utilizando Kanban que no es ni mas ni menos que una tarjeta que regula la
demanda interna en el sistema de producción. Estas son sus reglas.
1º El proceso siguiente retira
mercancía del proceso anterior
2º El proceso anterior solo produce
el material que se ha retirado
3º No se retira nada sin una tarjeta
kanban
4º No puede haber material sin
tarjetas kanban
5º Cero defectos en la piezas
retiradas del proceso anterior
6º Reducir el numero de kanbans
Sin embargo en ocasiones es muy difícil definir la cantidad a producir
cada día, ¿qué podemos hacer?
Para que el flujo sea continuo hay que tener en cuenta las 3 S (standardize,
stabilize, simplify) el flujo continuo solo funciona bajo trabajo estandarizado.
Para conseguir la estabilidad hay que seguir los siguientes pasos:
1º Resuelves los máximos problemas de calidad posibles así como los tiempos
muertos y otros problemas que creen inestabilidad en el proceso.
2º Hay que hacer que las piezas fluyan lo mas rápidamente posible con
células en U evitando las variaciones del proceso.
3º El proceso tiene que estar estandarizado al máximo y estabilizado a lo
largo de los diferentes procesos.
4º Se empieza a utilizar el pull, no se trae material hasta que se solicita
con la tarjeta kanban.
5º Se empieza a reducir el lote de producción, aumentando la cantidad de
entregas y nivelando la demanda interna
6º Se trabaja cada día en kaizens para mejorar el proceso.
No es fácil, pero desde luego es posible, yo lo he hecho en varios casos
y los resultados son espectaculares.
La pregunta que surge ahora es, ¿cómo puedo nivelar la carga de trabajo
en las distintas áreas para poder trabajar en pull? La solución se llama
heijunka, pero la veremos en el siguiente capitulo.
Tenéis mas información sobre como utilizar el kanban en mi libro
ExceLEANcia, este es el enlace:
Saludos
Luis Perona.
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Gracias Luis Perona